У Вас есть новость? Расскажите нам об этом!

Мы все еще боремся с пандемией COVID-19. Однако мы уже начинаем бороться и с кризисом, вызванным этой пандемией. Все отраслевые и специализированные издания и сайты пишут об анализах и возможных сценариях. Экономисты спорят, когда и в какой форме произойдет экономический прыжок после окончания локдауна. Однако независимо от того, будет ли это W, V, U или может что-то совсем новое, с чем теория экономики еще не встречалась, к этому прыжку следует быть готовым. Как мы можем к этому подготовиться и дадут ли нам ответ на этот вопрос известные алгоритмы, методы и инструменты? Как планировать после COVID-19? Давайте проверим, что могут предложить наиболее популярные решения.

Основная концепция планирования материальных ресурсов берет начало еще в 50-х годах. MRP, со временем изменяемая и расширяемая, чтобы успевать за все более сложным миром, к сожалению, не подходит для таких ситуаций. Это связано прежде всего с тем, что основывается она на простых алгоритмах определения соответствующего уровня запаса и заказов по отношению к известному спросу. Отсутствие точности видно каждый раз, когда имеет место значительная флуктуация спроса.

Отсюда, базирование на расчетах MRP в контексте возвращения к нормальной деятельности после окончания пандемии можно сравнить с ситуацией, в которой заходя на вокзал мы видим, что наш поезд уезжает. Мы пробуем его догнать и запрыгнуть в последний момент надеясь, что не полагаем ноги и не повыбиваем зубы. Даже обновленная до MRPII или MRPIII концепция (обозначаемая ERP) в дальнейшем очень чувствительна к изменениям спроса, поэтому особо не поможет.

Предиктивное моделирование и больший буфер для ключевых компонентов

Также предиктивное моделирование/предиктивные алгоритмы планирования основаны на более популярных в последнее время machine learning и Big Data не дают слишком ценных ответов. Прежде всего эти методы требуют огромных баз данных, которые соответствующим способом анализируются, позволяя разрабатывать и подбирать алгоритмы так, чтобы они были все лучше.

Однако, несмотря на все, нам повезло, что мы собрали мало данных, касающихся поведения экономики во время пандемии или других кризисов похожего масштаба. Моей естественной ассоциацией здесь являются две мировые войны, Великая депрессия и финансовый кризис 2007-2009. Большое количество подтвержденных данных доступно разве что только из последнего. Поэтому у нам нечем «накормить» эти модели.

Вопрос усложняется еще больше, если присмотреться концепции DDMRP. Здесь ответ уже не так однозначен, а по сути, все зависит от конкретного случая. Упрощая, можно принять, что это MRP расширенное буферным запасом для ключевых компонентов, что теоретически защищает нас от изменений спроса. По такому описанию можно подумать, что это идеальное решение. К сожалению, не все так просто.

Прежде всего нужно задать себе вопрос: после такого глубокого кризиса останутся ли ключевыми компонентами те элементы, которые были ими раньше? Создание буфера запаса свыше безопасного запаса для компонентов, которые не окажутся ключевыми — это расточительство, которое в текущей ситуации может создать немало проблем. Вторая сложность — это определение насколько большой буфер нам нужен, а какой мы можем себе позволить учитывая размер замороженного капитала и денежные потоки А если нам надо больше, чем позволит финансовый директор? Как нам реализовать такую стратегию?

Как планировать после COVID-19? Здравый рассудок и предчувствия планировщиков

Подытоживая, я не думаю, что мы быстро дождемся, что создатели систем ERP, даже крупнейшие типа SAP, введут «режим пандемии» в стратегию планирования в своих инструментах. Что же мы можем сделать?

Прежде всего сохранять здравый рассудок. Конечно же мы можем и должны использовать всякие инструменты и техники, которые находятся в нашем распоряжении. Однако не надо рассматривать эти расчеты как что-то стопроцентное, скорее, как подсказку или один из возможных вариантов. Прежде всего из-за того, что текущая ситуация беспрецедентная. Мы только учимся как с ней справляться. Ключевой, конечно, остается знание и понимание отрасли, рынка в более широком аспекте – даже на секунду нельзя перестать наблюдать за тенденциями и рисками.

Также важны отношения с поставщиками, знание их окружения, процессов, возможностей и сложностей, с которыми им приходится справляться. Близкое сотрудничество с клиентами, основанное на прозрачном и постоянном обмене информацией, который сейчас будет ценным как никогда. Учитывая эти элементы, решающим будет чувство момента, места и правильного продукта, такой своеобразный «feeling» планировщиков и менеджеров.

Нужно действовать уже сейчас

Тот, кто спрогнозирует правильно: когда, сколько, какие продукты будут необходимы клиентам, тот после перезагрузки получит огромное преимущество. Опоздавшим не останется ничего другого как «догонять», то есть по факту действовать согласно стратегиям, известным из MRP. А вот тем, кто подготовится заранее, остаются открытыми сценарии, известные из DDMRP.

Конечно, выбор стратегии остается индивидуальным вопросом, вытекающим прежде всего из специфики отрасли, организационной культуры и рискованности конкретного предприятия. Однако о том действовать сейчас или потом, нужно думать уже. Очень скоро будет уже поздно.

Фот. Pixabay/geralt

мобильное приложение trans.info

комментарии

comments0 комментариев
thumbnail
Чтобы настроить уведомления о комментариях, перейдите в свой аккаунт