В предыдущей части статьи я коснулся общей концепции мегапроекта «One Belt, One Road». В этой части я расскажу о стратегии развития – продукта, совместных предприятий больших европейских игроков и стратегии инновационных и технологических решений в рамках так называемой проектной логистики на Новом Шелковом пути.
Типы и примеры стратегий, наблюдаемые в рамках «One Belt, One Road»
Стратегия «сетевого расширения» (network expansion)
Давайте рассмотрим две компании. Kerry Logistics – логистический оператор со штаб-квартирой в Гонконге, специалист на рынках Юго-Восточной Азии, в основном на китайском рынке с 1000 точками обслуживания в 50 странах. Компания предоставляет широкий спектр услуг в области цепочки поставок, интегрированной логистики, международной экспедиции и экспресс-доставки. У игрока есть мультимодальная транспортная сеть в Евразии и мощные активы в регионе, с оборотом более 3 млрд долларов и 25 тыс. сотрудников.
С другой стороны, логистическая компания Globalink, базирующаяся в Дубае и Казахстане, имеет сильные рыночные позиции в Центральной Азии, Кавказском регионе и Каспийском море. Компания меньшего размера, чем Kerry Logistics (около 1000 сотрудников), которая выросла и обслуживает клиентов из стран СНГ и имеет в основном в этом регионе около 30 филиалов.
Возможно ли сотрудничество таких структур? Оказывается, да, потому что в 2017 году эти компании взяли на себя обязательство сотрудничать друг с другом, в частности, в целях «развития транзитных перевозок и географической экспансии на основе различных регионов». Таким образом, глобальное развитие сети Kerry Logistics становится возможным и может быть реализовано в регионе СНГ и Центральной Азии благодаря компетенции и позиции фирмы Globalink на этих рынках. В дополнение к такому союзу Globalink «добавляет» свою сильную компетенцию в так называемом Project Cargo, проектной экспедиции, которого Kerry Logistics не имела раньше в таком объеме.
Такое партнерство (совместное предприятие), безусловно, дает, помимо преимуществ стратегического измерения, много возможностей для создания новых железнодорожных и мультимодальных сообщений, что приводит к новому, улучшенному обслуживанию для клиентов.
Конечно, вопрос культурной интеграции таких разных компаний еще предстоит решить. Также, как и аспект поиска синергии между сетевой компанией и специализированным экспедитором.
Стратегия развития продукта – сотрудничество в области железнодорожного транспорта
Ранее я упоминал, что обсуждение вопросов логистики на НШП (Новом шелковом пути) началось с железнодорожного транспорта. Хотя, с точки зрения объема в так называемом евразийском modal split, на железнодорожные перевозки грузов между Китаем и Европой приходится лишь несколько процентов, но прочная стратегическая позиция логистических операторов в значительной степени связана с железнодорожными решениями и их постоянным развитием.
Интересным примером является сотрудничество между Nippon Express и KTZ. Соглашение о сотрудничестве между японским логистическим оператором (Nippon Express с оборотом 16,7 млрд долларов, по данным Armstrong & Associates является четвертым по величине логистическим оператором в мире) и Казахстанскими железными дорогами, возможно, может вызвать небольшое удивление. Однако более подробный анализ позволяет выявить причины и ожидаемые результаты такого сотрудничества:
– оптимизация обслуживания международных железнодорожных перевозок,
– улучшение доступа к инфраструктуре и контейнерной базе KTZ,
– сочетание возможного предоставления услуг для различных отраслей промышленности, таких как автомобилестроение, точная механика и промышленность моды (на восток), пищевая промышленность и мода (на запад) на торговых путях из Китая в Европу.
Стратегически важным, благодаря такому сотрудничеству, для японского логистического оператора является доступ и возможность лучшей координации перевозок через транспортный узел в Хоргосе на казахстанско-китайской границе, одном из ключевых пунктов Нового Шелкового пути.
Одним из вызовов, безусловно, будет эффективный переход сотрудничества от этапа соглашения к оперативному сотрудничеству. Наши наблюдения по вопросам такого рода показывают, что организациям иногда требуется даже более 12 месяцев с момента подписания договора до его полного выполнения и достижения оперативных услуг, полностью удовлетворяющих грузоотправителей.
Со стратегической точки зрения, следует также отметить, что видение глобального логистического оператора может отличаться от подхода железнодорожной компании, которая – нотабене – до недавнего времени публично подтверждала, что хочет, в первую очередь, оставаться национальным перевозчиком грузов и пассажиров.
С другой стороны, мы слышим сигналы из Астаны, что KTZ развивает свой грузовой парк очень динамично и последовательно, используя новейшие технологические решения таких компаний, как Alstom, Siemens и General Electric для подвижного состава и перегрузочных терминалов. Это, в свою очередь, может стать прочной основой для сотрудничества с Nippon Express в евразийской логистике.
Стратегия совместных предприятий европейских игроков
Интересным примером является сотрудничество компаний из Бенилюкса, которые имеют амбиции по отношению к NJS: KLG Group, Royal Wagenborg и H.Essers Group. Их общим знаменателем является то, что они являются семейными компаниями со своими собственными активами, ориентированными на долгосрочные цели, а характерной особенностью является наличие «Предпринимательского ДНК».
Важным фактором успеха такой стратегии может быть то, что компании имеют общее видение в области OBOR, которое может быть выражено следующим образом: «Мы хотим предложить первоклассные и качественные комплексные услуги интермодального железнодорожного транспорта.
Следует добавить, что это означает, что как в восточном, так и в западном направлении услуги включают также т.н. pre-on-carriage, что является важным элементом в транспорте НШП.
Я также положительно оцениваю общую коммерческую политику компаний и концентрацию всех субъектов на конкретных группах клиентов, таких как косметические компании, упакованные товары, индустрия моды, высокие технологии и автомобилестроение. Стратегия, принятая вышеупомянутыми компаниями, связывает использование логистических центров в Венло и Гамбурге, что, по крайней мере, с точки зрения высокой эффективности этих мест как логистических центров вдоль НШП, можно рассматривать положительно.
В отличие от других представленных стратегий, здесь мы имеем дело со своеобразной платформой сотрудничества сравнительно небольших компаний, без участия корпораций, доминирующих на мировом рынке транспорта и логистики. Однако необходимо следить за тем, как будет развиваться этот вид сотрудничества.
Растущие объемы могут со временем оправдать сотрудничество с иностранными логистическими компаниями или компаниями с иной философией и культурой, чем упомянутые выше компании Бенилюкса. Затем можно будет проверить схему такого сотрудничества, а наш опыт показывает, что западноевропейские семейные предприятия во многих случаях способны адаптироваться и менять свое поведение в зависимости от развития рынка.
Стратегия инновационных и технологических решений в рамках так называемой проектной логистики на Новом Шелковом пути и в услуге железнодорожного транспорта.
Примером может служить гонконгская компания ART. Logistics, которая выросла из классического железнодорожного экспедитора, специализирующегося на перевозках негабаритных грузов в Евразии, в компанию, создающую новые технологические решения. Одним из них, среди прочего, является онлайн-калькулятор около 400 грузовых железнодорожных перевозок, дополняющий предложение компании в области международных железнодорожных перевозок, осуществляемых с помощью семи офисов компании, расположенных в Китае, России, Казахстане, Германии и Швейцарии.
Сочетание классического и довольно консервативного железнодорожного транспорта с решениями на базе электронных инструментов – это, безусловно, непростая задача. Однако она заслуживает внимания и дальнейшего наблюдения, поскольку компания может стать первопроходцем в таких логистических решениях в Евразии.
Стратегия ART. Logistics – это пример сочетания опыта команд, работающих в сложных транспортных условиях, с технологическими решениями. Однако здесь мы видим, что концепция «глобальной сети» не обязательно требует наличия «тяжелой инфраструктуры» во всех евразийских транспортных коридорах.
Подведение итогов
Какие выводы можно сделать из представленных примеров? Какие импульсы могут быть важны для компаний из отрасли транспорта и логистики, заинтересованных в евразийском рынке?
Прежде всего, мы наблюдаем много стратегий в Евразии, в которых логистические компании (крупные, средние или малые) ищут способ получить конкурентное преимущество на рынке НШП. Стоит с ними ознакомиться и понять, что выбор «инструментов для ведения фирмы во времена неопределенности» является важным элементом выживания, а не просто «приятным дополнением».
В некоторых выступлениях отечественных компаний из сектора транспорта и логистики мы видим преувеличенное желание продвигать себя и использовать Новый Шелковый путь как популярную в настоящее время тему. В то же время у этих компаний, похоже, нет конкретной стратегии, а иногда они двигаются «вслепую» в операционной деятельности и субподрядных работах по транспортным заказам. На практике это блокирует долгосрочный успех, который не может быть достигнут случайно в самом центре глобальной логистики и транспорта.
Для компаний из отрасли транспорта и логистики, серьезно задумывающихся о таком начинании, мы рекомендуем схему действий, охватывающую 5 этапов:
- Критический анализ потенциала в рамках OBOR, свободный от часто распространяемых легенд или сообщений людей, которые знают эту тему не более, чем с ограниченной точки зрения, а скорее только понаслышке.
- Выбор одного (или нескольких) из шести транспортных коридоров в качестве области деятельности и предоставления транспортных услуг.
- Анализ потенциала отдельных trade lanes, т.е. транспортных возможностей для развития между двумя выбранными странами в рамках данного транспортного коридора.
- Создание бизнес-плана на основе пунктов 1, 2 и 3, с учетом финансовых и организационных ресурсов компании и прогнозов предприятия не менее, чем на ближайшие 2-3 года.
- Открытие бизнеса на одном из выбранных рынков в проектной команде, состоящей, например, из опытного интерим-менеджера и местного персонала. Важно понимать, что успех проекта будет зависеть от сбалансированного сочетания менеджеров-экспатов и специалистов из данной страны.
Наконец, я хотел бы подчеркнуть, что любой план действий в OBOR, будь то стратегический или оперативный, должен включать в себя один элемент (который я более подробно рассмотрю в следующей статье). Это межкультурное понимание и умение межкультурного управления, так как команды, партнеры, клиенты и поставщики будут происходить из, по крайней мере, трех регионов (Китай, не говоря уже о различных культурах других стран Азии, Восточная Европа/Россия и Западная Европа) с диаметрально иным менталитетом, способом управления и т.н. гибкими навыками.
Да, Новый шелковый путь – это прекрасная возможность для мира логистики, экспедиции и транспорта, а в то же время начинание, требующее продуманной стратегии и ряда уникальных навыков.
Кристоф Шаковски является управляющим партнером компании LogCon East со штаб-квартирой в Вене и офисами в Будапеште, Софии и Стамбуле. Это консалтинговая компания, обслуживающая логистические компании в области развития бизнеса, стратегии и трансформации, а также осуществляющая поиск управленческих кадров на рынках немецкоговорящих стран, Центральной и Восточной Европы, СНГ и т.н. развивающихся рынков. LogCon Eas также работает в проектах BPO, в том числе в проведении интермодальных сообщений между Азией и Европой, а также сотрудничает в проектах M&A с фондами Private Equity. Он увлечен вопросами развития лидерских качеств, нетворкинга и международного сотрудничества.
