Перефразируя слова Питера Ф. Друкера, нет ничего более неэффективного, чем точное измерение того, что вообще не должно быть измерено. Когда мы говорим об основных показателях эффективности, прежде всего, необходимо убедиться, что они действительно являются ключевыми на том уровне, на котором они установлены.
Ожидания организации в отношении показателей
На каждом уровне управления отслеживаются различные показатели. В компаниях, имеющих склад (как основную единицу), показатели, установленные, измеряемые и оцениваемые на складе, являются основой для анализа показателей, отслеживаемых на более высоких уровнях организации. Пример структуры ожиданий в отношении показателей, отслеживаемых на различных уровнях управления:
Стратегический уровень (Правление, директора, топ-менеджмент) – где возникают затраты, какова их структура? Реализуются ли стратегические цели?
Тактический уровень (руководители отделов/отделений, руководители среднего звена) – преследует ли компания свои тактические цели? Каким образом можно улучшить/усовершенствовать процессы?
Операционный уровень (менеджеры / бригадиры, управленческое звено низшего уровня) – кто? Что? Как? Когда? Где? Наблюдение и коррекция отдельных задач в процессах.
Для того чтобы руководители, ответственные за результаты деятельности компании, могли оценить степень достижения стратегических целей и свои затраты, они должны иметь актуальные и надежные данные, собранные и оцененные на операционном уровне.
Разработка первых показателей на операционном уровне
В зависимости от момента поступления на склад, мы используем два типа подходов к процессу установления KPI для склада:
- Мы принимаем участие в процессе проектирования склада, поэтому мы также можем спроектировать диапазон PI, который мы хотим измерить. Затем мы определяем, какие из них должны быть нашими KPI. Мы обсуждаем наш выбор с непосредственным руководителем и после открытия склада наблюдаем за эффективностью измерений и способом использования наших измерителей. При необходимости исправляем формулы или вносим изменения.
- Нас повышают до должности начальника склада, или мы приходим в компанию извне. Начинаем со сбора и анализа обоснованности и эффективности измерения показателей, которые функционируют в организации. Проводим интервью с ключевыми сотрудниками и проверяем корреляцию между показателями и результатами работы в местах проведения измерений. Подготавливаем отчет о внутреннем аудите KPI и представляем его руководителю вместе с идеями о внесении исправлений, отмены, дополнениях или изменениях.
Независимо от ситуации, в которой мы столкнулись с задачей установления/изменения KPI, мы должны обратить внимание на то, каких целей мы достигнем, измеряя эффективность данных процессов. Негативное влияние на организацию труда оказывают как слишком маленькое, так и слишком большое количество отслеживаемых показателей. Недостаточное количество или определение несоответствующих показателей не позволяют отслеживать процессы и получать ответы на вопросы об их эффективности.
Слишком большое количество, с другой стороны, приводит к «затемнению» образа процесса и требует дополнительных ресурсов (многопоточная аналитика и исключения между множественными измерениями). В нижеследующих таблицах представлены основные показатели эффективности, а также их воздействие, методы измерения и источники данных:
| Показатель | Способ измерения | Место измерения | Источник данных | Это влияет на |
| Производительность работника в час | Количество выполненных заданий в час, в день/ в реальном рабочем времени, в неделю/в течение среднего еженедельного рабочего времени (в ч), в месяц/в течение отработанных дней и/в течение усредненном количестве часов (в день) | Рабочая зона (для каждой отдельно) | WMS или другая система с записью количества выполненных операций и уникальным идентификатором сотрудника | Оценку эффективности использования FTE, корреляцию с системой премирования работников, определения максимального суточного/месячного/годового количества операций в зоне, показатель производительности зоны в час, тактические цели (процессы, проекты) |
| Показатель | Способ измерения | Место измерения | Источник данных | Это влияет на |
| Нагрузка зоны в часах (заданиями) | Количество заданий для реализации в измеряемой зоне, в разбивке на часы с 00:00 до 23:59 | Рабочая зона (для каждой отдельно) | WMS или другая система с регистром даты (содержащая, по крайней мере, часы и минуты) для заказов, поступающих на обработку складом | Управление эффективностью использования FTE, показатель загрузки зоны в часах (заказами), определения максимальных часов cut-off для заказов, исполняемых в данный день, тактические цели (процессы, проекты) |
FTE (англ. Full-Time Equivalent) Эквивалент полной занятости. Значение 1 = 1 ставка = 8 рабочих часов. Cut-off (англ.) – время принятия к обработке. Установленное время, до которого склад принимает заказы на обработку в определенный день (с отправкой в тот же день).
| Показатель | Способ измерения | Место измерения | Источник данных | Это влияет на |
| Количество ошибок работника в день | количество ошибок, выявленных в ходе контроля качества, плюс количество ошибок по признанным рекламациям для задач, выполненных работником | Контроль качества и центр обслуживания клиентов или иной орган, рассматривающий рекламацию с точки зрения ее обоснованности | Отчет сотрудников контроля качества и отчет центра обслуживания клиентов или другого подразделения, занимающегося рассмотрением рекламаций | Оценка качества процесса, корреляция с системой премирования работников, показатель заявленного минимального и максимального уровня ошибок для процесса, тактические цели (процессы, проекты) |
Каких показателей следует избегать на складе?
В первую очередь – связанных с расходами! Расходы анализируются в основном на стратегическом уровне, в исключительных случаях – на тактическом уровне (в зависимости от организационной структуры). Для работы склада самыми важными являются знания:
– Каким образом, в какое время и с помощью каких человеческих ресурсов мы сможем выполнить поставленные перед складом задачи? – Какой уровень качества мы можем как склад обеспечить для решения конкретных задач, и как мы это контролируем – В какой степени мы используем имеющуюся инфраструктуру и ресурсы?
Во-вторых, мы избегаем создания нескольких показателей, измеряющих один и тот же результат или следующих друг из друга, например:
– Производительность работника в час – Производительность работника в день – Производительность работника в неделю
Если действительно, почасовая производительность, умноженная на номинальное 40 или реальное (из графика) количество часов рабочего времени, не будет равна недельной производительности, это еще не причина для ее измерения. Причина расхождений может заключаться в:
– Реальном рабочем времени (необходимо вычесть время на еду, сигареты, туалет и т.д.) – Рабочем времени в отдельные дни (распределение задач в течение суток) – Выходные дни, больничные, более раннее завершение рабочего дня по согласованию с начальником и т.д.