В мировой экономике существуют естественные циклы роста и регрессии. Некоторые из них имеют региональный, а некоторые – глобальный характер. К сожалению, кроме синусоиды конъюнктуры и стагнации, в экономической жизни встречаются непредвиденные и внезапные явления, значительно влияющие на окружающую нас реальность. Американский экономист Н.Н. Талеб назвал такие явления «черными лебедями».
Мы знаем их из новейшей истории: мировые войны, теракты 11 сентября, банкротство банка Lehman Brothers. Мы знаем их также из сегодняшних новостей – это мировая пандемия коронавируса. Под колеса мчащегося поезда экономики попало большое бревно, вызвавшее резкое торможение. Однако борясь с результатами этого торможения, мы уже думаем, что нас ждет в будущем. Как будут выглядеть цепочки поставок, когда экономика опять начнет разгоняться?
Как и человеческий организм после болезни приобретает к ней иммунитет, так и отдельные субъекты предпримут превентивные меры, которые в макромасштабе мы видим, как тенденции, направленные на увеличение иммунитета экономики к «черным лебедям».
Итак, как же могут выглядеть цепочки поставок через год, а как через пять лет? Начнем с ближайшего будущего. Экономисты говорят о сценарии «V» (резкое торможение и быстрый рост после кризиса) или сценарии «U» (рост после стагнации), слоняясь ко второму варианту.
Используя пример тяжелого локомотива с множеством вагонов, скорее всего не стоит ожидать, что он сразу помчится на полную, даже если в его котел закинуть много топлива в виде средств помощи и активизирующих экономику. Пандемическая волна идет по миру, достигая свой пик в Европе и США, а в Китае уже падая. Уже сегодня предприятия принимают предупредительные меры. В электронной отрасли компания Apple сообщила, что начинает перенос части своего производства в Индию, Тайвань и Вьетнам.
Также особо сильно эпидемия затронула автомобилестроение. На сегодня Китай является одним из крупнейших рынков сбыта новых машин и одновременно важной локализацией для производителей и поставщиков (Китай является одним из крупнейших экспортеров сборочных узлов). Некоторые производители перенесли начало производства в своих фабриках в Китае из-за эпидемии.
Значительно ограничено не только производство, но и морской транспорт в связи с контролем и закрытием границ, а также «локдауном» или карантином, затронувшим фабрики, аэропорты и морские порты. Грузоперевозочная способность авиатранспорта сильно ограничена или доступна только по премиум цене. В результате уже сейчас наблюдается отсутствие снабжения сырьем и полуфабрикатами, что вызывает простой в производстве во всем мире и влияет на глобальные цепочки поставок.
Спрос в Европе и США драматично упал, однако уже наблюдаются некоторые признаки оживления в Китае. Андреас Реншлер, директор отдела грузовых автомобилей VW в интервью «Wirtschaftswoche» сказал: «В Китае уже есть заказы на грузовики Scania, которые на сегодняшний день мы не можем реализовать в связи с приостановкой производства».
Вывод? В ближайшее время нам придется учесть осложнения в производстве и транспортировке, которые надо принять во внимание в сроках поставок – как в рамках новых, так и уже заключенных контрактов.
Инвестиционный цикл нового логистического объекта
Независимо от текущих проблем нужно думать о будущем. Инвестиционный цикл нового логистического объекта, от концепции до запуска, составляет около 2 лет, а с учетом вышеописанных проблем, он может стать еще длиннее. Это означает, что проектируемый сегодня объект начнет работать уже после худших времен. Поэтому кто сейчас примет отважные инвестиционные решения (конечно же пересмотрев прогнозы роста на ближайшие годы), тот завтра будет на шаг перед конкурентами. Джон Аллен, директор Brookings Institution, генерал Корпуса морской пехоты США в отставке и бывший командир американских сил в Афганистане, в анализе для Foreign Pоlicy кратко подчеркнул: «Историю после COVID-19 будут писать победители».
Так как же стать победителем? Тут необходимо заглянуть в более далекое будущее и подумать, какие выводы сделают предприятия по результатам пандемии и как могут выглядеть цепочки поставок через, например, пять лет. COVID-19 может нарушить базовые концепции глобального производства. Глобально, сильно разветвленные цепочки поставок, в которых миллионы компонентов транспортируются по всей планете, могут не сохраниться в своей прежней форме.
Может вырасти роль локального производства и стратегических запасов, складируемых локально. Немецкий футуролог Матьяс Хоркс констатирует: «Глобальная система стремится в направлении «Глокализации». Теперь компании будут перестраивать и редуцировать многоэтапные, международные цепочки поставок, которые сегодня доминируют в производстве».
Еще перед пандемией глобальные цепочки поставок стали перед вопросом растущей стоимости работы в Китае, торговой войны президента Трампа или или прогресса в роботизации и 3D-печати. COVID-19 может ускорить этот процесс изменений, разрывая некоторые звенья цепочек поставок.
В постпандемической реальности мы можем быть свидетелями зарождения новых моделей сотрудничества (например разделение человеческих ресурсов уже сегодня внедряется компаниями Aldi и McDonalds), новых законодательных требований (например, государственные резервы и аварийные планы для стратегических отраслей). Окупаемость цепочек поставок может в результате упасть, но стабильность поставок должна вырасти.
Что можно порекомендовать? Не замораживать, но осмотрительно продолжать инвестиционные планы. Внедрить трехэтапное управление риском – идентификация опасностей – внедрение краткосрочных мер – разработка долгосрочных планов минимизации риска.
Заинтересованным рекомендую прочитать публикацию «Supply Chain Risk Management. How can companies avoid a coronavirus supply chain drama?» на нашем сайте.