Dacă mi-ați spune că nu ați avut niciodată în vedere reducerea costurilor privind lanțul de aprovizionare al companiei dumneavoastră, aș fi deosebit de surprins.
Pe de altă parte, dacă mi-ați mărturisi că aceeași companie nu a putut înregistra niciun progres în ceea ce privește procesul de reducere a costurilor, nu m-ar mira absolut deloc.
Majoritatea companiilor se lansează cu cele mai bune intenții de a obține o gestionare de succes și sustenabilă în ceea ce privește costurile de producție, însă par la un moment dat să piardă din avânt și să privească neputincios cum costurile cresc la loc în scurt timp.
Următoarele mini-studii de caz explorează câteva companii de succes care au reușit să susțină un ritm constant al procesului de reducere a costurilor de producție și să mențină cheltuielile sub control. Provocările cu care s-au confruntat aceste companii și pașii pe care i-au urmat pot constitui o sursă de inspirație pentru un management de succes pe termen lung în organizația dvs.
- Deere & Company
Deere & Company (nume brand: John Deere) este recunoscut pentru producția și distribuirea de utilzaje utilizate în agricultură, construcții și în domeniul forestier, dar și pentru motoarele diesel și echipamentul de îngrijire a gazonului. În 2014, Deere & Company a fost listată ca ocupând locul 80 în topul american Fortune 500 și a ocupat locul 307 în topul Fortune Global 500.
Provocarea în reducerea costurilor de producție: Deere & Company are o mare varietate de produse, care include, pe de-o parte mașinărie grea pentru piața de consum și, pe de altă parte, echipament industrial, făcut pe comandă. Activitatea de retail este extrem de sezonieră, iar majoritatea vânzărilor se petrec între martie și iulie.
Compania alimenta inventarul partenerilor săptămânal prin transport direct și operațiuni de cross-docking din depozite sursă localizate lângă fabricile Deere & Company. Această operațiune începea însă a se dovedi prea costisitoare și prea înceată, așa că cei din companie au lansat o inițiativă de a obține o reducere de 10% a costurilor de producție în patru ani.
Calea către reducerea costurilor: Compania a pornit un program de restructurare a rețelei de producție, care a rezultat în punerea în funcțiune a “centrelor de fuzionare” intermediare și optimizarea locațiilor terminale de cross-dock.
Deere & Company au demarat și consolidarea transporturilor și utilizarea terminalelor deconsolidatoare în vârf de sezon. De asemenea, compania a apelat mai mult la furnizorii terți de logistică și a creat cu succes o rețea care poate fi optimizată cu tact în orice moment.
Rezultatele gestionării costurilor de producție: Rezultatele gestionării costurilor de producție ale Deere & Company au inclus o descreștere în inventar cu 1 miliard de dolari, o reducere semnificativă a timpilor de livrare (de la zece zile la cinci sau mai puține) și economii în transporturile anuale de aproximativ 5%.
- Intel
Unul dintre cei mai mari producători de cipuri de computer, Intel, nu prea are nevoie de prezentare. Totuși, compania a avut nevoie să reducă costurile de producție semnificativ după introducerea cipului low-cost “Atom” pe piață. Costurile de producție de aproximativ 5,50 $ erau suportabile pentru unități care se vindeau cu 100$, însă prețul noului cip era cam 20 $.
Provocarea în reducerea costurilor de producție: Cumva, Intel trebuia să reducă costurile de producție pentru cipul Atom, însă avea un singur punct de sprijin – inventarul.
Cipul trebuia să fie perfect funcționabil, așa că Intel nu putea să facă vreun compromis în ceea ce privește serviciile. Mai mult, pentru că Atom era o singură componentă, nici reducerea plății de accize nu era posibilă. Intel deja făcuse ambalajul cât putuse de mic, așa că, cu un raport valoare-greutate ridicat, costurile de distribuție nu puteau să mai fie trase în jos.
Singura soluție a fost reducerea nivelului inventarului, care, până în acel moment, fusese păstrat la un nivel ridicat pentru a face față unui ciclu de comenzi de nouă săptămâni. Singura modalitate prin care Intel putea să reducă costurile de producție era să reducă acest timp de producție, deci să reducă inventarul.
Calea către reducerea costurilor: Intel a decis să încerce ceea ce se considera a fi o strategie nepotrivită pentru industrie: producția la comandă. Compania a început cu o operațiune-pilot, utilizând un producător din Malaiezia. Printr-un proces de repetare, au identificat și au eliminat treptat elementele mai puțin eficiente din producție, pentru a reduce ciclul de comenzi gradual. Alte inițiative de îmbunătățire:
- Reducerea ferestrei de testare a asamblării de la un program de cinci zile la un proces de două zile întregi, de două ori pe săptămână.
- Introducerea unui proces formal de planificare S&OP (Vânzări și Operațiuni)
- Trecerea la un model de inventar gestionat de operatorul de vânzare, acolo unde a fost posibil
Rezultatele gestionării costurilor de producție: Prin intermediul acestei implementări graduale de îmbunătățire a ciclului temporal, Intel a reușit până la urmă să reducă perioada desfășurării procesului de producție de la nouă săptămâni la doar două. Ca și rezultat, compania a obținut o reducere a costurilor de producție cu mai mult de 4$ pe unitate pentru cipul Atom ce se vindea cu prețul de 20$, ceea ce este o sumă mult mai rezonabilă decât prețul inițial de producție de 5,5$.
- Starbucks
La fel ca și Intel, Starbucks este un nume mai mult decât cunoscut, însă, ca și alte companii recunoscute la nivel mondial, gigantul cafenelelor a trecut prin perioade dureroase legate de costurile de producție. De fapt, în 2007 și 2008, conducerea Starbucks a început să se îndoiască serios de abilitatea companiei de a aproviziona cele 16 700 puncte de vânzare. Ca în majoritatea sectoarelor comerciale, în acea perioadă vânzările erau în continuă scădere. În același timp, însă, costurile de producție se ridicau la peste 75 de milioane de dolari.
Provocarea în reducerea costurilor de producție: Atunci când echipa executivă a rețelei de producție a început să investigheze creșterea costurilor și problemele de performanță în producție, a descoperit că într-adevăr existau multe hibe. Descoperirile echipei au inclus următoarele probleme:
- Mai puțin de 50% dintre livrările la punctele de vânzare ajungeau la timp
- Câteva decizii mai puțin inspirate conduseseră la cheltuieli excesive cu furnizorii terți de logistică
- Lanțul de producție (la fel ca în cazul multor alte organizații globale) evoluase în loc să fie dezvoltat în mod intenționat, așa că devenise complex într-un mod inutil
Calea către reducerea costurilor: Conducerea Starbucks a avut trei mari obiective în vedere pentru a obține îmbunătățirea performanței și reducerea costurilor de producție. Acestea au fost următoarele:
- Reorganizarea lanțului de producție
- Reducerea costului per servire
- Stabilirea unei baze solide pentru viitoarele capacități în lanțul de producție
Pentru a atinge aceste obiective, Starbucks a împărțit toate funcțiile lanțului de producție în trei mari grupe, cunoscute ca “planifică”, “realizează” și “livrează”. Mai mult, au deschis o nouă fabrică, crescând numărul acestora la patru în SUA.
Apoi, compania a hotărât încetarea majoritatea colaborărilor sale, păstrând doar colaborările cu cei mai eficienți furnizori terți de logistică. În continuare, a demarat managementul partenerilor rămași prin intermediul unui sistem pe bază de punctaj, care se alinia la înțelegerile reînnoite privind nivelul serviciilor prestate.
Rezultatele gestionării costurilor de producție: La sfârșitul procesului său de transformare, Starbucks a economisit peste 500 de milioane de dolari în 2009 și 2010, iar mare parte din această sumă a provenit din lanțul de producție, conform lui Peter Gibbons, Vicepreședintele Executiv al Rețelei Globale de Aprovizionare din acea perioadă.
Rob O’Byrne este consultant pe probleme de producție, coach și autor cu peste 40 de ani experiență în managementul lanțului de producție. El este expertul din spatele blog-ului Logistics Bureau.
Foto: Wikimedia Commons