Многокультурность встречается практически ежедневно в деятельности в районе Нового шелкового пути. Каков глобальный контекст управления и в какой степени проявляется разнообразие и сходство бизнес-культур, например, в Китае, Западной Европе и в регионе ЦВЕ? Несколько примеров покажут, насколько важно осознавать культурные различия, которые часто определяют успех проектов и начинаний в секторе транспорта и логистики, как для предпринимателей, так и для менеджеров, работающих где-то на огромном пространстве Нового шелкового пути (НШП).
Когда в 1999 году я закончил обучение по программе MBA в Гамбурге, я понял, что заложил фундамент для своей карьеры на руководящих должностях. Учитывая тот факт, что я родился в Польше, а до конца 1980-х годов жил в Германии, я знал, что важным аспектом моего будущего будет интернационализм.
Именно с таким интернационализмом я сталкивался в течение 20 лет на различных руководящих должностях в логистических корпорациях, а также в качестве консультанта правлений, хедхантера, инвестора и руководителя контракта. Межличностные и межкультурные отношения являются индикатором успеха в глобальном бизнесе в секторе транспорта и логистики. Я убедился в этом, действуя в контексте развития логистики и сотрудничества между Германией и регионом ЦВЕ, Россией, Европой и Азией. Также, управляя международными компаниями, действующими вдоль так называемого «Нового шелкового пути», т.е. из Китая через Центральную и Юго-Восточную Азию и регион СНГ в Западную и Центральную Европу.
Межкультурная перспектива позволяет нам понять механизмы, очень важные для успешного функционирования корпорации в мире, в котором глобальный клиент, например, из Германии ожидает логистического обслуживания швейцарского оператора с привлечением российских субподрядчиков и координирующего перевозки, например, по маршруту между Китаем и Польшей. Очевидно, что на результаты деятельности компании существенное влияние оказывает также эффективность международных команд, предлагающих клиентам определенные решения. Таких, которых в глобальном деловом мире не удастся, а даже не должно генерировать только в рамках одного рынка или с помощью одной местной команды.
От Китая до Европы – глобальный контекст управления
Новый шелковый путь (One Belt, One Road) – это тип «мегапроектов», размеры, геополитическое разнообразие и, прежде всего, бизнес-разнообразие которых дают большие возможности компаниям и профессионалам, способным эффективно и с вдохновением управлять ими в глобальном контексте.
Проекты LogCon East, а также опыт консультирования и управления на Новом шелковом пути подтверждают: понимание менталитета и способа ведения бизнеса в этом регионе, а также более широкого контекста культурных различий, является основным ключом к успеху.
Бизнес культура и этикет касаются очень многих областей, таких как:
– стили общения,
– способ работы команды,
– принятие решений,
– подход к трудным ситуациям и урегулированию конфликтов,
– долгосрочное планирование и т.д.
Кроме того, необходимо рассмотреть механизмы сотрудничества между различными субъектами в рамках «красочной», зачастую сложной головоломки глобальной цепочки поставок, в которой субъекты из многих стран пытаются достичь бизнес-оптимума на таком большом пространстве, как One Belt, One Road. Здесь встречаются разные культуры и диаметрально различный бизнес-менталитет, а для менеджера задача часто состоит в том, чтобы вдохновить целую группу людей и организаций на совместную работу.
Вышеупомянутый вопрос касается, например, компании, планирующей экспорт и экспансию в Китай, менеджера по развитию команд и транспортных услуг в России, Китае и Центральной Азии, и консультанта, помогающего глобальным игрокам найти подходящего партнера в Евразии. Существует множество возможных вариантов, а каждый из них должен учитывать возможности и вызовы, связанные с международными культурными аспектами.
Самое главное, чтобы лица, принимающие решения, во всех ситуациях уважали другие культуры, старались понять различия и сходства и были способны мыслить с точки зрения глобального успеха.
Только те менеджеры и предприниматели, которые рассматривают межкультурные различия как обогащение собственных горизонтов опыта, а не как атаку на собственную систему ценностей и взглядов, смогут добиться успеха в евразийской бизнес-сфере. Примером может служить ситуация, когда логистические операторы ищут партнера для работы на Новом шелковом пути. Т.н. «cultural fit» часто является решающим фактором при принятии решения о сотрудничестве.
Когда руководство из региона СНГ имеет возможность общаться с руководством подрядчика из Китая, у компаний появляются хорошие шансы на достижение высоких результатов в сотрудничестве. Межкультурное управление и выбор соответствующих стратегий определяют облик евразийского торгового рынка, логистики и развития инфраструктуры.
Основные различия и сходства в бизнес-менталитете
| Китай | Западная Европа | ЦВЕ | |
| Коллектив |
– «посредник» – Коллективизм – Четкая иерархия |
– Команда «внешних» специалистов – Индивидуализм – Плоская структура |
– Топ-менеджер – Скорее коллективизм – Иерархия |
| Ключевые моменты |
– Гуанси (социальная система) – Поиск и установление контактов |
– Факты и аргументы – Поиск и представление информации |
– Команды – Поиск и создание доверия |
| Стиль общения | – Переменный – Переговоры – Долгосрочность – Формально – Косвенно – Сначала разъяснение – Спокойные запросы – Терпеливо |
– Постепенный – Аргументирование – Коротко и конкретно – Неформально – Непосредственно – Во-первых, предложение – Сильное давление – С нетерпением |
– Гибрид – Объяснения – Много взаимодействий – Формально – Непосредственно – Во-первых, доверие – Дипломатически – С нетерпением |
В таблице я привел примеры различий в отношении следующего:
– сплочение коллективов,
– условия сотрудничества,
– коммуникационные стили, преобладающие в Китае, Западной Европе, Восточной Европе.
Разумеется, это является значительным упрощением, поскольку мы хорошо понимаем, что ни Западная Европа, ни Центральная и Восточная Европа не являются однородным в культурном отношении регионом. Тем не менее, можно увидеть некоторые аналогии и сделать из них выводы.
Одно из наблюдений касается, например, того факта, что в Китае мы имеем дело с традиционно сильно иерархическими организациями, а в переговорах нам потребуется посредник, т.е. тот, кто будет выступать в качестве «переводчика культуры (и языка)» между китайскими и европейскими контрагентами.
Если эти контрагенты являются представителями компаний из Западной Европы, то можно предположить, что в них будет играть роль каждый отдельный член команды. Может выделиться лидер группы, который будет принимать решения по всем вопросам, но это не является обязательным условием. Решение является результатом определенного компромисса и отражением позиции всей команды. Это связано с принятым в западной системе ценностей пониманием, что каждый сотрудник может играть свою роль в процессе принятия решений.
Принятие решений и самостоятельность находятся в западной ДНК многих менеджеров, что является ситуацией, которая отличается от часто встречающейся, например, в странах СНГ (к примеру, в России). Там, один руководитель, с начала до конца, будет иметь решающий голос, а члены команды имеют дополняющие роли. Решение принимается лидером, командная работа менее заметна.
В ходе переговоров мы также отметили, что китайская группа была очень терпелива в достижении долгосрочных целей, но без жесткого способа действия, часто – так это можно понять – меняя свое мнение. Аналогичная группа из Западной Европы двигалась шаг за шагом, логически, но стремясь к измеримым достижениям за более короткий период времени.
Общий знаменатель будет найден где-то на перекрестке долгосрочных целей с китайской стороны и системного подхода западноевропейской группы, который, четко разъясняя свои цели, дает другой стороне возможность найти как краткосрочные соглашения, так и долгосрочные выгоды.
Интересным отличием, которое я заметил в ходе долгосрочных проектов трансформации логистических компаний, был момент, связанный с частотой взаимодействия между различными участниками проекта
Немецкие партнеры, работающие, например, в проектах M&A, проводили весьма конкретные, содержательные и полные договоренностей встречи. Однако они происходили относительно редко. В западноевропейской культуре всевозможные встречи должны заканчиваться подведением итогов и декларацией последующих шагов. С другой стороны, представители компаний из региона ЦВЕ склонны к частым неформальным контактам, в ходе которых постепенно ведется поиск компромисса. Все, казалось, происходило в «уме участников», а значительно меньше можно было найти на бумаге.
В нескольких инфраструктурных проектах я заметил еще одну закономерность. Когда китайцы начинали переговоры или, в более общем плане, начинали аргументировать свои доводы, часто этому предшествовала долгая история, с философской или психологической основой. Насколько же этот подход отличается от типичной западноевропейской аргументации, основанной на фактах и цифрах.
Зато среди представителей Восточной Европы (ЦВЕ) можно было наблюдать сильную аргументацию, основанную на попытке убедить в отношении себя как надежного партнера, т.е. меньше философии (чем в случае Китайцев), меньше цифр (чем, например, у моих коллег из региона немецкоговорящих стран, больше индивидуальных дел и тем данного подрядчика). В контексте бизнес-культур я также вспоминаю определенное взаимодействие с лицами, принимающими решения на рынке транспорта и логистики в Москве, когда проект Новый шелковый путь был менее известен широкой общественности, но уже планировался в более узких группах менеджеров и инвесторов.
Когда немецкая делегация прибыла в Россию, ее основной интерес заключался в разработке мегаплана стратегии, транспортных маршрутов, прибыльности вида транспорта и инвестиционного плана, основанного на клиентах логистических услуг. У российского представителя был один лист бумаги, на котором он написал имена людей, с которыми «просто нужно поговорить». Делегат Китая, со своей стороны, прокомментировал немецкий мегаплан на следующие пять лет, заявив, что долгосрочность означает для него, по крайней мере, одно поколение.
Это лишь несколько примеров удивительного культурного разнообразия, которое так важно «для создания глобального бизнеса между Китаем и Европой». «Путешествие на 1000 миль начинается с первого шага» (китайская пословица) – я верю, что с этой статьей мы сделали первый шаг.
Об авторе:
Кристоф Шаковски является управляющим партнером компании LogCon East со штаб-квартирой в Вене и офисами в Будапеште, Софии и Стамбуле. Это консалтинговая компания, обслуживающая логистические компании в области развития бизнеса, стратегии и трансформации, а также осуществляющая поиск управленческих кадров на рынках немецкоговорящих стран, Центральной и Восточной Европы, СНГ и т.н. развивающихся рынков. LogCon Eas также работает в проектах BPO, в том числе в проведении интермодальных сообщений между Азией и Европой, а также сотрудничает в проектах M&A с фондами Private Equity. Он увлечен вопросами развития лидерских качеств, нетворкинга и международного сотрудничества.