Cum ar putea companiile de transport și logistică crește rentabilitatea într-o industrie extrem de competitivă, să reducă costurile și totodată să consolideze colaborarea, atât între unitățile afacerii, cât și cu partenerii de afaceri?
Le poate veni în ajutor matematica aplicată. Am discutat cu Andrei Pinte, Sales Manager la ORTEC, pentru a afla cum pot fi utilizați algoritmii matematici pentru a optimiza rutele vehiculelor, schimburile angajaților, dar și costurile operaționale în companiile de transport și logistică.
Olga Corochii, Trans.INFO:
Domnule Pinte, considerați că “pentru a putea deveni lider în industrie și pentru a putea depăși concurenții, matematica este obligatorie”. Cum se reflectă acest credo în activitatea pe care o desfășurați la ORTEC?
Andrei Pinte:
ORTEC este o companie olandeză, care este de 40 de ani pe piață și numele ei vine de la Operations Research Technology, ceea ce înseamnă, de fapt, o ramură a matematicii, care se ocupă cu dezvoltarea de algoritmi de planificare, de optimizare, forecasting, analiză de date, ș.a.m.d.
Suntem o companie de tehnologie: transformăm cercetarea matematică în soluții informatice, software, pe diverse paliere, dedicate diverselor departamente din companii. Practic, peste tot în companie unde este nevoie de o planificare, noi putem oferi soluții. Ne focusăm pe optimizare – acesta este cuvântul cheie.
Ce înseamnă impactul matematicii în business? Poate să însemne costuri mult mai mici în zona lanțului de aprovizionare, poate să însemne o mult mai bună planificare a resurselor umane pe nevoile operaționale ale companiilor, mult mai mare acuratețe în partea de forecasting și multe altele.
Cu ce probleme se confruntă companiile românești de transport și logistică în ceea ce privește digitalizarea?
În ceea ce privește digitalizarea, după cum arată și studiile, în România suntem, din păcate, încă la început și ar trebui să apăsăm destul de puternic pe pedala de accelerație, pentru a putea reuși să ținem pasul, măcar, cu ceea ce se întâmplă în lumea largă, nu vorbesc de ce se întâmplă în Asia sau America.
Companiile din România ar trebui sa ia în calcul o serie de lucruri: nu vorbesc neapărat de accesarea anumitor tipuri de soluții, cât despre faptul că ar trebui gândit acest proces într-un mod integrat. Nu e suficient să-ți cumperi o soluție, dar este foarte important să-ți și pregătești compania, și, mai ales, partea de resurse umane, pentru astfel de schimbări.
Principala problema pe care am constatat-o este rezistența la schimbare. Nu suntem suficient de maturi din punctul ăsta de vedere și de multe ori avem tendința de a minimaliza impactul managementului schimbării.
De cele mai multe ori, multe companii se așteaptă din partea noastră, a furnizorilor de soluții software, să ne ocupăm de managementul schimbării, ceea ce nu este normal. Noi ne ocupăm de consiliere, dar managementul schimbării ține de compania respectivă. Și direcția aceasta, a schimbării, trebuie integrată în cultura fiecărei companii. Inclusiv partea de personal ar trebui formată permanent în acest sens. M-aș bucura, de exemplu, să vină din partea angajaților propuneri de soluții de optimizare. Nu se întâmplă.
După care, vine zona de focus și aici experiența mea îmi spune că suntem destul de predispuși la pierderea focusului în cursul unui proiect. Din păcate, ne împiedicăm în tot felul de amănunte, pierdem din vedere scopul principal al proiectului, ne agățăm în tot felul de obstacole și întârzie proiectul. Pe când în Vest, în momentul în care proiectul a fost aprobat și bugetat, s-a alocat personal, lucrurile se întâmplă mult mai repede, pe același gen de proiect.
O altă problemă pe care aș vrea s-o mentionez, este imaturitatea digitală a companiilor românești. Nu ca nu ar fi soluții pe piață, multe companii au implementate diverse soluții, dar ceea ce constat de multe ori, este că implementările au loc neintegrat, nu au coerență, datele sunt disponibile într-o parte, dar nu sunt vizibile în altă parte.
De exemplu, compania are o soluție de TMS și una de GPS, dar datele din GPS nu se văd în TMS, sau invers. Accesul destul de greoi la date ne face imaturi din punct de vedere digital și aceasta are impact asupra managementului, pentru că neavând acces la date, în modul în care ar trebui să-l aibă, nici raportarea, nici planificarea nu vor fi la nivel. Aici principiul este simplu, dacă am date eronate la intrare, o să am modele eronate la ieșire, sau dacă nu am suficiente date, nu pot să construiesc modele.
Cum ar putea companiile românești accelera procesul de digitalizare?
Un lucru foarte important, pe care l-am susținut și îl susțin cu tărie, este că această transformare digitală, despre care se vorbește în ultima vreme foarte mult și pandemia doar a potențat discuțiile acestea, e o călătorie care trebuie să continue la nesfârșit. Nu este ca și cum mi-am implementat o soluție, un ERP, un TMS și am terminat cu digitalizarea. Nu-i adevărat.
La viteza cu care se dezvoltă tehnologia, trebuie să pregătești terenul pentru aceasta călătorie fără sfârșit. Trebuie să te gândești la resursa umană, care să fie capabilă și să aibă responsabilități pe zona de date, analiză, forecasting, automatizări, etc. Chiar dacă foarte multe din joburile din ziua de azi vor dispărea, nu înseamnă că rolul oamenilor va dispărea. Dimpotrivă, trebuie să avem alt tip de resurse, alt gen de angajați, care să fie capabili să gestioneze astfel de soluții.
Ce soluții oferă ORTEC companiilor de transport și logistică?
ORTEC este lider la nivel global în ceea ce privește soluțiile de planificare avansată, la mai multe niveluri, planificare care oferă suport decizional.
Dacă ne gândim la nivelul strategic, unde se iau deciziile pe termen lung și foarte lung, de 5-10 ani, putem oferi soluții și consultanță în procesul de luare al deciziilor de genul: unde să-mi deschid depozit, cât de mare să fie, ce regiune să deservească, cum sa-l conectez la rețelele de transport, cât de mare să fie flota care trebuie să mă deservească.
ORTEC a câștigat premiul Franz Edelman cu un proiect din zona de curierat, unde am fost pe post de consultanți. S-a făcut auditul la nivel global al lanțului de aprovizionare a respectivei companii și s-au făcut diverse modelări bazate pe matematică, care au oferit suport decizional pentru următoarele tipuri de decizii: închidem acest depozit, mărim flota de avioane, trebuie să schimbăm parcul de mașini, să luăm un pic mai mari, sau mai mici aici, etc. S-a măsurat impactul după trei ani de zile și s-a constatat o economie de peste 250 de milioane de dolari. Astfel de impact pot avea asemenea decizii strategice.
După aceea, nivelul tactic – unde se iau decizii pe următoarea perioadă, de la șase luni la un an, de obicei. De exemplu, de ce dimensiuni de flotă am nevoie ca să îmi îndeplinesc planul de afaceri, cum să împart volumul de marfă, cum să-l împart pe regiuni, pe zone, zile de lucru, cum să echilibrez această flotă, astfel încât și orarul de lucru al șoferilor să fie bine împărțit, ca să nu existe tensiuni între angajați.
Ajungând la nivelul operațional, ce este important de știut, este că lucrăm cu planificarea dinamică – cheia soluțiilor noastre. Soluția pe care o oferim la acest nivel este ORTEC Routing and Dispatch. Ce oferă ea în plus față de o soluție clasică de tip Managementul Transportului – este exact această parte de optimizare dinamică, care poate genera economii foarte mari. Și ce este important aici, în partea de planificare dinamică, este faptul că în fiecare zi vei pune la lucru doar acele resurse de care ai efectiv nevoie ca să livrezi volumele alocate zilei respective.
Ce se-ntâmplă pe piață, de obicei, este că multe companii au rute master, master plan, zone alocate de distribuție, metode destul de ineficiente de a face livrări. Cu planificarea dinamică, trimiți doar mașinile care trebuie, le planifici în mod eficient, și în felul acesta poți ajunge la economii semnificative, undeva între 5-15% din costurile operaționale.
Având în vedere deficitul de personal calificat, în speță a șoferilor profesioniști, cum ar putea managerii de resurse umane ale companiilor de transport și logistică din România optimiza personalul? Ce soluții oferiți în acest sens?
Este vorba despre soluții de planificare și optimizare a schimburilor angajaților. Planificarea resurselor umane porneste cu mult timp înainte de a pune efectiv omul la treabă în ziua în care el vine la lucru.
De ce? Soluțiile noastre pot să asigure un forecasting mult mai bun. Din date, analize, știm că anumite perioade vor fi cu volume mai mari, știm cum pică zilele respective în timpul săptămânii, cum sunt alocate volumele respective în zilele din timpul săptămânii, în weekenduri, etc.
Astfel, putem să planificăm din timp volumul de angajați de care vom avea nevoie ca să putem să trimitem respectivul volum de marfa prin rețeaua logistică și dacă nu-i avem, atunci să avem timp să îi angajăm, să-i formăm. E mult mai eficient, dacă iei astfel de decizii și te pregătești din timp, decât ad hoc, atunci când e presiunea mare și nu-i găsești nicăieri și costurile sunt mult mai mari.
Asta-i pe de o parte. După care vine partea operațională, o dată ce știm cum să arate schimburile – cum planificăm rolurile oamenilor? Cum alocăm oamenii, cu nume și prenume pe schimburile planificate anterior și cum îi împărțim în funcție de preferințe, disponibilitate, nevoile companiei, ș.a.m.d.? După părerea noastră, nu este suficient doar să planifici oamenii pe schimburi – din cauza complexității acestei planificări, care mai nou trebuie să ia în calcul mult mai mulți parametri, decât simpla nevoie a companiei.
Mai demult era acesta principalul vector al planificării, dar astăzi operațiunile de planificare trebuie să ia în calcul și preferințele angajaților, pentru că dacă nu le luăm în calcul preferințele sau anumite restricții de ordin personal, urgențe – pleacă. Dacă compania nu le oferă flexibilitate, dacă nu comunică cu angajații într-un mod eficient, nu-i anunță din timp că urmează să intre-n schimbul următor, iarăși, se acumulează frustrări și pleacă.
Care ar fi soluția în acest caz?
Este importantă partea de comunicare. Aplicațiile moderne oferă direct interfața dintre cei care planifică schimburile respective și printr-o aplicație pentru smartphone angajatul poate să vadă când trebuie să vină la lucru, când vine mașina după el, câte ore a lucrat în săptămâna respectivă, dacă are overtime sau nu, sisteme de bonusare, etc.
Ce-mi place mie foarte mult și ce are foarte mare succes în Vest, este partea de marketplace pentru angajați. Ce înseamnă aceasta? Înseamnă ca angajații pot sa propună să schimbe turele între ei direct în aplicație și un supervizor doar trebuie să stabilească niște reguli.
Sau, iarăși, ce este acum popular pe piața din Vest – este partea de self-scheduling. Ceea ce înseamnă că angajatul, știe că trebuie să lucreze un număr de ore pe săptămână, știe că trebuie să facă anumite pauze, și atunci încearcă să își facă singur orarul, în funcție de preferințele lui. Acuma, bineînțeles, că partea de self-scheduling nu va fi 100% așa cum își dorește angajatul, dar pentru că pornește de la el, îi oferă un confort psihologic: “uite că-mi fac eu orarul cum vreau eu”. Și atunci crește partea de loializare.
Ce provocări v-a adus anul pandemiei și cum planificați să vă dezvoltați în continuare pe piața românească?
Am reușit să ne menținem în parametrii propuși încă înainte de pandemie, compania a suportat destul de bine această perioadă. Au fost și proiecte care s-au amânat sau nu s-au mai întâmplat. Dar au fost și multe alte proiecte care au demarat, chiar dacă am lucrat de la distanță, ceva ce era de neconceput înainte de pandemie. Lucru care a dus la o schimbare de mentalitate, ceea ce cred că e benefic pentru noi, atât ca angajați, dar ca și companie.
Vorbind de planuri de viitor, avem planuri destul de ambițioase. Personal, mi-am setat ca obiectiv să popularizez cât mai mult soluțiile noastre, pentru că sunt soluții care în alte părți ale lumii sunt implementate de zeci de ani de zile, soluții extraordinare, bazate pe matematică și nu trebuie să reinventăm roata, ci pur și simplu să ne uităm la ce fac bine companiile din Vest, care sunt lideri de piață, să luăm câte puțin din ce fac ele bine și să încercăm să implementăm și noi și să le adaptăm la specificul nostru, bineînțeles.