Бывали ошибки. Один корабль перевозил товар настолько большой стоимости, что если бы он затонул, компания имела бы очень большие проблемы. Брюки военного стиля не продавались, в частности, из-за того, что был выбран неподходящий вид транспорта. Яцек Куява, вице-президент LPP – компании, которой принадлежат такие марки, как Reserved, Mohito, Cropp, гарантирует, что из этих ошибок они сделали выводы. В разговоре с Trans.INFO он рассказывает, почему компания не перевозит товар своими автомобилями, чем отличается транспортировка обычной черной футболки от платья, которым заинтересовалась знаменитость, и почему о его отрасли все реже и реже говорят «fast fashion».
Дорота Земковска, Trans.INFO: Стратегия LPP предполагает, что новая коллекция должна появиться в один и тот же момент во всех магазинах. Как это возможно в компании такого масштаба? У вас есть более чем 1700 магазинов в 21 стране.
Яцек Куява, вице-президент LPP: Честно говоря, мы не говорим о 100 проц. магазинов, но почти о 90 проц. В таких масштабах это возможно. Однако необходимы соответствующая подготовка склада, планирование транспорта и построение всей цепочки поставок, который бы это позволил. Но помните, что доставка в один день – это одно. Не менее важно, чтобы товар попал в эти салоны правильно отсортированным. Так как, что важно, у нас нет стандартного набора коробок или поддонов, но мы отправляем товар в каждый магазин индивидуально – каждый транспорт отдельно подготовлен и отобран под конкретный магазин. Некоторые салоны получают какой-то модели или цвета по 5 штук, другие по 50.
Каким образом выбираются эти 90 проц., в которых эта своевременность возможна?
Конечно, мы бы хотели, чтобы это было возможно на 100 проц. Тем не менее эти 10 проц. это очень сложные случаи, где просто не удается.
Какие, например?
Некоторые салоны на Ближнем Востоке и в крайние регионы России, куда очень сложно попасть. Там эта срочность требовала бы полной доставки самолетом. А этого мы стараемся избегать, учитывая то, что расходы очень большие.
На сколько позже они получают коллекцию?
Трудно прямо сказать, потому что в эти места товар отправляется в совершенно других циклах.
Вы упомянули, что многое зависит от правильной подготовки склада. В значительной степени это касается, наверное, этого в Пруще Гданьском, потому что это оттуда отправляется в мир 80 проц. товара. Благодаря чему это возможно?
Главное, чтобы центр имел способность сортировки до отдельных штук. Кроме того, он должен иметь такой запас мощности сортировки и такое количество машин, чтобы успешно справиться с пиками доставки, которые в нашей отрасли очень четкие.
Когда они появляются?
Чаще всего они связаны с сезонной сменой товара – распродажей коллекции и введением новой. Тогда мы должны быть готовы к тому, чтобы склад мог сортировать эти большие объемы товара.
Есть еще вторая вещь, вытекающая не только из сезонных пиков. Товар в самые дальние салоны мы должны сортировать очень быстро и, соответственно, заранее, чтобы успеть позже с доставкой. В этом заключается секрет успеха доставки почти во все салоны в один, определенный день – всю территорию, на которой мы продаем, мы разделяем на отдаленные, более близкие и самые близкие страны. Поэтому, соответственно заранее мы начинаем сортировать товар в самые отдаленные страны. Мы завершаем это, упаковываем сразу в грузовики и без задержки одежда едет из г. Прущ-Гданьский в направлении конкретного салона.
Откуда идея такой централизации? 4/5 одежды вы посылаете из одного центра распределения, из одной страны. Не было бы лучшей идеей построить больше центров, ближе к магазинам?
Если мы посмотрим на путь построения логистики, мы увидим, что есть две образцовые модели. Одна говорит – мы централизуем запас товаров в одном месте, чтобы им было легче управлять, и чтобы можно было фактически отправить его туда, где он продается. Мы держим центральный запас, чтобы с наилучшим качеством снабжать наши салоны товаром. Второй говорит – мы стараемся держать наш запас как можно ближе к клиенту, в данном случае салону, чтобы снизить стоимость логистики.
Мы выбрали первую модель, в которой мы все время держим центральный ресурс товаров только для того, чтобы управлять им должным образом. Обоснование простое. Мы заботимся о максимальной возможной продаже товара в регулярном сезоне.
Когда вы посмотрите на нашу промышленность и на разницу в ценах между сезоном и распродажами, вы увидите сразу, что стоит сделать действительно много, чтобы как можно больше товара продать в первый момент, по нормальным ценам. Мы провели очень много анализов и исследований, которые показали, что товар действительно по-разному продается, в зависимости от магазина. Есть места, где он уже распродан, в то время как в других он все еще лежит на полках и не продается. Ждет распродажи, и мы должны продать его по значительно более низкой цене. Эти анализы были для нас движущей силой для изменения. Мы увидели, что выгоднее сделать большие логистические информационные усилия, чтобы подсчитать, как и когда отправлять товар со склада.
Причем есть уже одно исключение, потому что кроме Пруща-Гданьского есть еще один центр дистрибуции LPP, который отправляет товар в магазины. Я думаю об этом в Москве. Означает ли это, что вы будете, однако, открывать очередные, в других странах?
Я не хотел бы сейчас распространяться, будет ли это так или нет. Я могу объяснить, откуда это исключение. У нас очень много салонов в России, некоторые в отдаленных районах. Кроме того, возникают проблемы с таможенной границей, которая довольно жесткая. Это были для нас очень сильные аргументы, которые побудили нас, чтобы какая-то часть товара, так как не сто процентов, попала на склад в Москве.
Как отличается планирование логистики, когда речь идет о импорте и экспорте? Я спрашиваю, потому что у вас это обслуживаются совершенно по-другому. В случае первого преобладает морской транспорт – это целых 82 проц. В экспорте уже на 100 проц. преобладает автодорожный транспорт – по крайней мере, так следует из данных за 2017 г.
Это немного не так. В данный момент у нас увеличивается процент поставок других, чем морские, что следует из изменений в отрасли. Отрасли, традиционное название которой звучит fast fashion. Между тем, уже несколько лет клиент все сильнее начал требовать как можно скорейшего доступа к свежим моделям. До такой степени, что отрасль начинают уже определять как faster fashion. Fast – это уже решительно недостаточно!
Это, в свою очередь, оказывает огромное давление на сокращение цепочки поставок. Однако не с точки зрения расстояния, а времени. Еще несколько лет назад вся коллекция создавалась до сезона. Потом медленно, неделями, поступала в магазины. Сегодня от идеи, проекта до ввода товара на полку магазина проходит не больше чем 3-4 недели.
Это приводит к тому, что поставка товара кораблем из Китая, что занимает 4-5 недель, перестает быть единственным, универсальным методом. Сегодня мы видим, что всю цепочка импорта нужно усложнить. Понять, какой товар мы можем поставить медленно, но оптимально экономически, а какой нужно отправить очень быстро, например, на самолете или автомобиле.
Это значит, что LPP будет делать больший упор на автомобильный транспорт, который быстрее, чем морской?
Такие детали я не могу раскрывать. Однако невозможно скрыть, что когда-то мы смотрели на логистику и на импорт в основном через призму затрат. Должно было быть как можно дешевле. Сегодня важной становится эластичность и возможность использования соответствующего вида транспорта, в зависимости от того, какой ассортимент в нем перевозится.
Поэтому, если мы говорим о черной футболке, таком типичном basic, на который сильно не влияют изменения в моде, который можно заранее спроектировать и изготовить, то мы знаем, что для него наиболее подходящим будет морской транспорт. Самый дешевый и самый эффективный.
Однако, если мы говорим о платье, которое некоторое время назад появилось в тенденциях, потому что какая-то знаменитость одела его, или кто-то начал продвигать сильнее, то известно, что морской транспорт исключается. Мы должны сшить его как можно скорее. И либо очень близко, после чего выбрать перевозку на грузовике, или сшить его дальше, но потом поставить для доставки самолетом.
Это означало бы, что способ доставки какой-то одежды может даже меняться из сезона в сезон!
Это, конечно, тоже. У нас есть такой пример, довольно интересный. Мы анализировали его даже на заседаниях правления. Речь шла о брюках в стиле милитари. Одна модель вошла в салоны и очень хорошо продалась. Поэтому еще одну доставку подобных брюк мы основывали на истории этой предыдущей модели. И что произошло? Абсолютное фиаско, все расчеты подвели. Брюки не продавались. Мы думали об этом и выяснили, что просто стиль милитари перестал быть модным тем временем.
Значит, вы опоздали.
Да.
До какой степени это было вызвано выбранным способом доставки?
В определенной степени, конечно. Но следует помнить, что мода непредсказуема. Некоторые тренды длятся очень долго, некоторые быстро заканчиваются, другие появляются, как flashe [вспышки – прим. ред.] – на момент они становятся модными и исчезают. Это просто риск этой отрасли. Бывает даже так, что модели, очевидно, basic, которые поставляются как «верняк», могут вдруг продаваться намного хуже. Потому что рынок уже насытился, а клиент привык и ищет новые модели. Поэтому так важно то, о чем я говорил – гибкость.
В таком случае, в какой перспективе вы планируете поставки?
Очень по-разному. Конечно, мы примерно знаем, какое количество товара появится в отдельные недели и месяцы, чтобы обеспечить определенную пропускную способность склада и соответствующие производственные мощности. Однако отдельные поставки уже планируются специально.
При этом я не скрываю, что в некоторых случаях мы резервируем мощность фабрик задолго до начала производства. Если мы хотим запроектировать и сшить какую-то модель очень быстро, а начинали бы с переговоров с фабриками, что будет сшито, это займет слишком много времени. Поэтому мы проектируем и уже знаем, что какая-то фабрика ждет нас, и она будет шить то, что мы у нее закажем.
После этого необходимо согласовывать детали поставок, в частности, с перевозчиками. LPP использует субподрядчиков. Разве не было бы удобнее иметь собственный автопарк?
Действительно, у нас нет собственного, возможно, за исключением нескольких автомобилей. Несколько лет назад мы имели, но оказалось, что мы не в состоянии перемещаться по маршрутам так быстро, как профессиональные перевозчики. И учитывая, что мы сейчас работаем в 22 странах, самостоятельная организация доставки в стольких местах, вероятно, превзошла бы наши возможности. Кроме того, давайте вспомним, что сами поставки – это не наш основной бизнес.
От них, однако, как Вы сами заметили, очень много зависит.
Правда. Есть, однако, много компаний на рынке, которые этим занимаются и могут нам помочь. Поэтому я думаю, что мы можем спокойно сосредоточиться на чем-либо другом. Если Вы посмотрите на нашу модель логистики, то заметите, что да, поставки в импорте или дистрибуция из складского центра в магазины это то, что мы заказываем в аутсорсинге, однако, обслуживанием самих логистических центров мы уже занимаемся сами.
Почему?
Перевозчиков и компаний-дистрибьюторов много. Компаний, которые умеют оперировать складами этой величины, с такой степенью автоматизации, что наша, действительно мало.
Перевозчиков может быть много, однако, невозможно скрыть, что их нужно тщательно проверять. Кто это делает для LPP?
Мы сами этим занимаемся. Время от времени мы проводим встречи с нашими перевозчиками, на которых мы подводим итоги по тому, что произошло, как в импорте, так и в экспорте. Потому что некоторые компании специализируются только на дистрибуции со склада, или только на импорте, но есть и такие, которые помогают нам в этих вопросах. Тем более, что спектр услуг, которые мы ищем на рынке, огромный – FTL, сборные грузы, морской транспорт…
LPP использует только постоянных партнеров, или бывают заказы, оформляемые на акциях?
Мы стремимся иметь контракты, которые позволяют нам сотрудничать в долгосрочной перспективе, но в чрезвычайных ситуациях мы ищем также на рынке. Однако даже контрактные партнеры проверяются периодически.
Что значит «периодически»?
Примерно каждые три месяца. Если только мы получим сигналы, что что-то не так. Объем, который выходит из торгового центра в Пруще-Гданьском, гигантский, в связи с чем, например, на польском рынке мы работаем не с одним перевозчиком, только с несколькими. Не только из-за того, что один не сможет перевозить весь товар, но и потому, что перевозчики, мягко говоря, имеют более слабые моменты. Сотрудничество только с одной компанией на конкретном рынке несет риск того, что, если что-либо произойдет, мы не можем плавно реагировать, например, перемещая объем в другую компанию.
А были такие ситуации?
Да, конечно.
Вы не могли бы привести какие-то примеры?
У нас были такие ситуации, например, в прошлом году на рынке Румынии, но я не буду входить в подробности.
Тогда я спрошу по-другому. В связи с такими ситуациями были ли приняты какие-либо решения, которые изменили способ сотрудничества с перевозчиками?
Да, например, то, о чем я упомянул, что мы пытаемся на каждом рынке иметь, по крайней мере, две компании, которые предлагают данную услугу. Я думаю, что рынок настолько мал, что его трудно разделить между несколькими перевозчиками. Потому что мы помним, что объем очень важен при ценовых переговорах. Диверсифицируя партнеров на небольшом рынке, мы понижаем нашу силу в переговорах об условиях контракта.
Тем более, что во многих странах, мы стремимся перейти от модели сборных грузов, отправляемых из г. Прущ-Гданьский в LTL (Less Than Truck Load, частичная загрузка грузового автомобиля – прим. ред.) на дистрибуцию FTL (Full Truck Load, полная загрузка грузового автомобиля – прим. ред.), что является намного более эффективным, доступным, а кроме того, часто более высококачественным. Потому что оказывается, что очень часто маленькие дистрибьюторы из определенной страны, могут на этом рынке работать гораздо лучше, чем международные компании. Однако мы должны всегда, вступая в такую стратегию, собрать такой объем, чтобы этот FTL, отправляемый регулярно, два раза в неделю, был прибыльным. Как видно, стратегия на небольших рынках также зависит от нескольких факторов.
Вернемся к вопросу самого выбора перевозчиков, которыми пользуется LPP. Каковы основные критерии, которым должна удовлетворять такая компания?
Каждый раз, когда мы выбираем партнера, мы проводим тендер, потому что в основном речь идет о больших объемах и больших суммах. Тогда мы проверяем, прежде всего, опыт. И то, справятся ли они с нашей довольно специфической доставкой в салоны.
Почему довольно специфической?
Почти два года назад мы начали менять нашу дистрибуцию и делаем упор на ночные поставки. Мы ожидаем, что наш товар будет доставлен в салоны, когда они еще не работают. Мы хотим, чтобы сотрудники, которые пришли утром, больше не ждали курьера, только сразу приступили к принятию товара, потому что благодаря этому наша гибкость увеличивается. Поэтому мы проверяем, имеют ли перевозчики опыт доставки груза в довольно специфические часы.
Что кроме опыта? Требует ли LPP, например, телематики? Проверяет маршруты, по которым передвигается перевозчик?
Нет.
А может у вас есть требования в отношении стоянок, на которых водители могут останавливаться?
Наш транспорт базируется на отдельных доставках, в связи с чем, отслеживание каждой коробки в отдельности фактически нереально. У нас есть четко определенные направления и сроки, и мы проверяем, произошла ли доставка, с помощью наших информационных систем. От перевозчиков мы требуем только ИТ-интеграции, чтобы не было необходимости передавать какие-либо документы и т. д. Ничего кроме этого от них не требуем.
Тогда как Вы заботитесь о безопасности всей цепочки поставок? Я думаю прежде всего о том, что может случиться в пути. Ведь одежда принадлежит к чаше всего краденным товарам.
Заботу о безопасности транспорта мы оставляем полностью на усмотрение перевозчиков. Конечно, у нас есть страховка и то же самое мы требуем от партнеров. Кроме того, однако, мы точно знаем, какой товар мы выдали, включая то, что мы можем каждый раз просмотреть на видео, что пакет въехал в машину, и точно также без проблем мы можем проверить, появился ли он в салоне.
Вы упомянули о страховании. Требуете ли вы каких-то конкретных клаузул в полисах?
Мы требуем определенной суммы страхования. Каждый раз мы проверяем, какова стоимость груза, который перевозчик отправляет в маршрут. Однажды мы проанализировали, какую стоимость мог иметь товар в морском транспорте, на одном корабле. Оказалось, что наша страховка, хотя и очень высокая, была слишком мала по отношению к этой сумме! Я скажу больше, анализ показал, что если бы с таким кораблем в сезоне что-то случилось, например, он затонул бы с товаром, это было бы очень большой проблемой для компании.
Это побудило нас к некоторой диверсификации, когда дело доходит до морского транспорта. Мы определили сумму, выше которой на одном корабле больше нельзя упаковывать товар. И этого придерживаемся.