Quando i robot sono nel posto sbagliato: cosa insegna davvero la chiusura dei magazzini alimentari automatizzati

Una strategia che solo pochi anni fa veniva presentata come il futuro inevitabile della spesa online viene ora apertamente ridimensionata.

Tra le strutture coinvolte figura anche il centro e-commerce nel sud-ovest di Filadelfia, supportato da AutoStore e inaugurato nel 2021: 124.000 piedi quadrati, circa 70 robot, 120 addetti e una capacità teorica fino a 15.000 ordini settimanali. La capogruppo Ahold Delhaize ha annunciato svalutazioni non monetarie per circa 35 milioni di dollari per i centri GIANT e ulteriori 15 milioni per l’hub Giant Food di Manassas.

Non è un caso isolato. Già nel 2025 Kroger aveva avviato una revisione profonda della propria strategia di automazione, annunciando la chiusura di tre centri di fulfillment centralizzati operati con Ocado in Wisconsin, Maryland e Florida, oltre a diversi siti satelliti. Parte degli ordini online è stata riportata nella rete tradizionale dei circa 2.700 punti vendita.

L’amministratore delegato ad interim Ron Sargent ha riconosciuto apertamente che le aspettative iniziali — secondo cui la robotica sarebbe stata la base di un e-grocery strutturalmente redditizio — non si sono rivelate realistiche. Kroger ha stimato svalutazioni per circa 2,6 miliardi di dollari, ma anche un miglioramento dell’utile operativo annuo di circa 400 milioni di dollari a partire dal 2026.

Il punto chiave non è il fallimento della tecnologia, ma dell’assunto economico. In media, un retailer alimentare nordamericano genera circa 4 dollari di profitto su un carrello da 100 dollari in negozio. Se i costi di picking e consegna di un ordine online superano questa soglia, nemmeno l’automazione più sofisticata può trasformare l’operazione in un affare sostenibile.

Ogni ordine aggiuntivo evaso da strutture strutturalmente non redditizie non fa che peggiorare il risultato complessivo.

Dove l’automazione inciampa

Magazzini regionali altamente automatizzati e micro-fulfillment center adiacenti ai negozi possono essere profittevoli, ma solo quando tre condizioni si verificano simultaneamente:
volume sufficiente, promessa di servizio realistica, geografia favorevole in termini di costi di lavoro e ultimo miglio.

Nella pratica, almeno una di queste condizioni tende spesso a mancare.

Il consulente Marc Wulfraat sottolinea che i micro-fulfillment center richiedono volumi molto più elevati di quanto molti retailer riescano a generare per ammortizzare investimenti multimilionari, software e costi di manutenzione. Inoltre, poiché l’automazione copre solo una parte dell’assortimento a rotazione rapida, resta comunque necessario un processo manuale parallelo, che erode parte dei risparmi attesi.

Alcuni operatori hanno poi tentato di usare questi hub per consegne ultra-rapide (30–60 minuti) su aree molto estese. Il risultato: più chilometri a vuoto, picchi di manodopera costosi e promesse di servizio difficili da mantenere su base quotidiana.

Ahold Delhaize è stata particolarmente esplicita nel descrivere la propria curva di apprendimento: le aspettative dei clienti su velocità, ampiezza dell’assortimento e finestre di consegna sono cresciute e oggi vengono soddisfatte meglio dai negozi locali e da partner terzi come Instacart, DoorDash e Uber.

Non “robot o umani”, ma il posto giusto

La lezione strategica emersa dal caso Kroger è chiara: l’automazione va valutata sede per sede, sulla base di metriche concrete come volume e costo per ordine. I centri e gli hub che non hanno raggiunto gli obiettivi sono stati chiusi; quelli situati in mercati densi e redditizi continuano invece a operare.

Con una penetrazione dell’e-grocery ancora sotto il 10% nella maggior parte dei mercati USA, i grandi centri robotizzati risultano spesso economicamente non sostenibili. In Europa occidentale, Scandinavia o nelle metropoli cinesi — dove densità urbana e quota online sono più elevate — l’automazione centralizzata e semi-centralizzata continua invece a funzionare, soprattutto se integrata con picking in negozio e micro-hub locali.

La vera domanda gestionale, quindi, non è “robot sì o no?”, ma: “In quale luogo l’automazione migliora davvero servizio e redditività?”

Tre test per un’automazione redditizia

Per i grandi retailer, tre domande semplici aiutano a distinguere un investimento strategico da un progetto puramente tecnologico:

Test del volume

Il sito può raggiungere volumi settimanali sufficienti (migliaia o decine di migliaia di ordini) per giustificare l’automazione?

Test della promessa di servizio

La velocità promessa è coerente con la geografia e i costi? Consegne ultra-rapide su aree ampie raramente funzionano con sistemi altamente automatizzati.

Test del margine

Capitale, software, manutenzione, lavoro e trasporto lasciano almeno lo stesso margine del canale fisico? In caso contrario, il robot diventa solo un modo costoso di replicare il lavoro umano.

Dall’hardware all’orchestrazione: la vera prossima fase

Il ridimensionamento dei grandi hub robotizzati non segna la fine dell’automazione, ma l’inizio di una fase più matura. Il focus si sposta dall’hardware all’orchestrazione intelligente: intelligenza artificiale, previsione della domanda e fulfillment dinamico.

Sistemi guidati dall’IA possono decidere quasi in tempo reale da quale nodo evadere un ordine — negozio, micro-hub o centro regionale — in base a margine, carico di lavoro e distanza. L’ottimizzazione dei percorsi riduce i costi dell’ultimo miglio; la gestione avanzata delle scorte diventa la spina dorsale del modello omnicanale.

Il vero confine strategico non corre tra robot e persone, ma lungo un modello ibrido adattivo. I retailer che sapranno integrare automazione, intelligenza artificiale e rete fisica in un unico “sistema nervoso” digitale saranno quelli che definiranno la prossima fase del grocery omnicanale — con robot finalmente collocati dove ha senso economico.