Rischio numero 1: lo scontro geo-economico
Poco dopo la pubblicazione, da parte del World Economic Forum (WEF), della panoramica sui rischi più gravi per 2026, l’attualità ha iniziato a ricordare da vicino due scenari indicati come potenziali detonatori di una crisi globale.
Nel quadro del WEF, il fattore citato più spesso come possibile “innesco” — menzionato dal 18 per cento di circa 1.300 esperti tra accademia, imprese e organizzazioni internazionali — è il confronto geo-economico. In sostanza: usare leve economiche per riscrivere i rapporti tra Stati, limitando flussi di merci, servizi, tecnologia o conoscenza. L’obiettivo può essere contenere un rivale geopolitico, rafforzare l’autosufficienza o consolidare aree d’influenza.
Rischio numero 2: il conflitto armato tra Stati
Subito dietro, il 14 per cento degli esperti indica un conflitto militare tra Paesi come possibile punto di partenza di uno shock globale.
Il conflitto in Medio Oriente, in corso dal 28 febbraio, rientra in entrambe le categorie evidenziate dal WEF: ha una dimensione militare evidente e, allo stesso tempo, sta alimentando una stretta geo-economica.
Da un lato, gli attacchi dell’Iran alle infrastrutture di estrazione nel Golfo Persico e il blocco dello Stretto di Hormuz hanno messo sotto pressione l’economia globale. Dall’altro, quello che era iniziato come un conflitto “limitato” si è già esteso ad altri Paesi dell’area. I mercati delle materie prime hanno reagito subito e l’Agenzia internazionale dell’energia ha ripetutamente avvertito che il mondo si trova davanti alla più grande crisi energetica della storia.
La logistica paga subito — e gli effetti si trascinano
Le conseguenze non si fermano a petrolio e gas. Anche i trasporti globali hanno subito un colpo pesante: un classico shock sui mercati delle materie prime ha spinto verso l’alto noli, premi assicurativi e carburanti, arrivando perfino ad alimentare timori di carenze per l’aviazione.
La chiusura di Hormuz ha imposto in tempi rapidissimi una revisione delle rotte e, di fatto, ha bloccato una parte della flotta mercantile nel Golfo Persico.
Secondo le stime di Project44, nell’arco di nove settimane (dal 2 marzo al 27 aprile) fino a 64.070 navi sono state costrette a cambiare rotta. Separatamente, ad aprile il vertice dell’IMO ha dichiarato che fino a 1.600 unità e 20.000 marittimi potrebbero essere rimasti bloccati nel Golfo Persico.
Non è una questione che riguarda solo metaniere e petroliere. A marzo, Sea Intelligence ha calcolato che la capacità container delle navi programmate in uscita dal Golfo — ma impossibilitate a partire per via della chiusura — potrebbe collocarsi tra 156.074 TEU e 204.159 TEU.
In condizioni normali, circa il 2–3 per cento dei volumi container mondiali transita da Hormuz. Quando saltano gli scali regionali, l’effetto domino diventa globale: carichi e navi vengono deviati, e i porti alternativi si intasano. A inizio maggio, per esempio, i container destinati al transhipment a Mumbai hanno registrato un’attesa media di 15 giorni — meglio rispetto ai 30 giorni di fine aprile, ma comunque un segnale di pressione persistente.
Le interruzioni si sommano
Per trasporto e supply chain globali, l’impatto va oltre congestione e deviazioni. Molto dipenderà dalla durata della guerra in Medio Oriente e dal fatto che resti in piedi l’attuale “doppio” blocco dello Stretto di Hormuz.
C’è poi un tema più ampio: gli shock stanno iniziando a sovrapporsi. E un altro possibile detonatore legato alla logistica, indicato dal WEF, potrebbe entrare in scena a breve: gli eventi meteo estremi. Nel sondaggio del WEF, l’8 per cento degli intervistati ritiene che fenomeni di questo tipo possano innescare una crisi su scala globale.
Rischio numero 3: eventi meteorologici estremi
In un avviso diffuso a maggio, la NOAA (National Oceanic and Atmospheric Administration degli Stati Uniti) ha stimato la probabilità di El Niño tra maggio e luglio all’82 per cento, con un ulteriore aumento verso la fine dell’anno e un picco al 96 per cento tra dicembre e febbraio.
El Niño è un’anomalia legata all’oceano, caratterizzata da temperature superficiali persistentemente elevate nel Pacifico equatoriale. Riduce le piogge in America Centrale e abbassa i livelli idrici — incluso il lago Gatún, che alimenta le chiuse del Canale di Panama.
Il Canale di Panama è uno dei colli di bottiglia più critici per il commercio mondiale e, di conseguenza, per la logistica globale. Convoglia il 3–6 per cento del commercio marittimo e il 40 per cento del traffico container degli Stati Uniti, per un valore annuo di 270 miliardi di dollari. La siccità 2023–2024 collegata a El Niño ha causato la più grande interruzione operativa nella storia del canale, costringendo l’autorità a ridurre i transiti giornalieri da 36–38 navi prima a 24 e poi a sole 18 unità nel febbraio 2024.
È stato ridotto anche il pescaggio massimo, da 50 piedi a 44 piedi, con un taglio automatico della portata di carico. Come già visto per Hormuz, una criticità prolungata si è propagata lungo le catene di fornitura: congestione, ritardi, rerouting e noli più alti.
Il Canale di Suez viaggia ancora a circa metà capacità
Se si guarda alla turbolenza geopolitica e all’accumulo di shock sui corridoi chiave, vale la pena ricordare che Suez non è tornato ai livelli precedenti al 2023 da quando sono iniziati gli attacchi degli Houthi yemeniti.
I report ufficiali indicano un calo dei transiti da 26.434 nel 2023 a 13.213 nel 2024, con un’ulteriore discesa a 12.758 nel 2025 — in entrambi i casi una contrazione superiore al 50 per cento. Nel primo trimestre dell’anno in corso non si vede un recupero significativo: sono passate 3.324 navi, contro 6.305 nel primo trimestre 2023. Secondo UNCTAD, Suez gestisce circa il 22 per cento dei volumi container globali e il 40 per cento degli scambi tra Asia ed Europa.
I responsabili supply chain vedono i rischi e misurano la propria prontezza
Questi esempi raccontano solo una parte della complessità con cui si confrontano trasporto, shipping e logistica — e non ci sono segnali che facciano pensare a un ritorno rapido alla stabilità. Sondaggi e feedback dal settore descrivono mercati più rigidi, più pessimismo e la convinzione che volatilità e incertezza geopolitica resteranno a lungo. Allo stesso tempo, molti professionisti sembrano individuare correttamente le minacce principali e stanno costruendo capacità di reazione.
Un’analisi Reuters Events pubblicata l’anno scorso segnala che il 74 per cento di 450 responsabili logistici considera le tensioni geopolitiche il rischio numero uno per le supply chain globali — in crescita dal 33 per cento nel 2024. Al secondo posto c’è il cambiamento normativo (59 per cento), con un balzo netto rispetto all’8 per cento dell’anno precedente. Le interruzioni nei trasporti vengono citate dal 38 per cento.
Nonostante questo, gli intervistati dichiarano che le proprie organizzazioni sono in gran parte pronte ad affrontare possibili discontinuità (40 per cento), ma solo il 5 per cento parla di preparazione davvero completa.
In un altro studio, condotto con Maersk su 392 specialisti in Europa, il 90 per cento afferma di riuscire a prendere decisioni adeguate entro una settimana in risposta a cambiamenti importanti come chiusure portuali o oscillazioni della domanda. Nel dettaglio, il 23 per cento dice di poter reagire entro 24 ore e un ulteriore 26 per cento entro 48 ore. Resta però chiara l’aspettativa sul contesto europeo: il 68 per cento prevede un aumento della volatilità.
Cosa cambia rispetto al passato?
Una parte della risposta arriva dal report Supply Chain Compass 2026, pubblicato a marzo da Blue Yonder. L’indagine ha coinvolto 678 dirigenti senior responsabili dei processi di supply chain in aziende con ricavi annui sopra 500 milioni di dollari, attive in logistica, manifattura e retail in Nord America ed Europa (Polonia inclusa).
Il sentiment è più cupo che fiducioso: i pessimisti superano gli ottimisti, 54 per cento contro 46 per cento.
Secondo i partecipanti, la situazione può migliorare concentrandosi sulle priorità strategiche giuste. Per il 35 per cento significa aumentare produttività ed efficienza. Decisioni più rapide e maggiore redditività sono entrambe indicate dal 29 per cento, seguite dal controllo dei costi (28 per cento) e dal rafforzamento della resilienza rispetto a rischi e criticità (24 per cento).
La preparazione cresce, ma i dubbi non spariscono
La domanda sulla preparazione di fronte a grandi discontinuità, il 12 per cento si dichiara pienamente pronto — quattro punti percentuali in più rispetto alla stessa survey dell’anno precedente. Un altro 45 per cento ritiene di saper gestire e recuperare in modo efficace dopo shock imprevisti e rilevanti. In totale, il 57 per cento si considera in grado di rispondere a forti cambiamenti nelle condizioni di supply chain.
Allo stesso tempo, il 42 per cento dice di essere preoccupato per la resilienza di fronte a interruzioni importanti, oppure di aver già adottato misure preventive ma di vedere ancora margini di miglioramento. L’1 per cento ammette apertamente di non essere preparato e di aspettarsi difficoltà nel ripristinare la performance operativa dopo shock severi.
– È chiaramente il momento delle organizzazioni agili: quelle che si muovono in fretta e hanno un modello decisionale efficiente – afferma Magdalena Lubańska, 4PL Director in IDEO by ID Logistics, che offre servizi di Control Tower per il trasporto. – Gli ultimi anni, segnati da cambiamenti bruschi nelle condizioni di mercato, hanno dimostrato che la capacità di adattare rapidamente le operations alle dinamiche macroeconomiche e alle interruzioni è diventata un vantaggio competitivo.
Secondo Lubańska, i fattori che stanno plasmando la logistica di oggi resteranno almeno nel medio periodo, imponendo maggiore flessibilità sia agli operatori sia ai clienti.
– Contano anche relazioni più solide con i clienti. Dal punto di vista della resilienza operativa, sono fondamentali anche la diversificazione tra settori e un’impronta geografica bilanciata – aggiunge.
Pur non operando in aree particolarmente sensibili dal punto di vista geopolitico, come il Golfo Persico, l’azienda avverte comunque gli effetti delle tensioni che nascono in quella regione, le monitora con attenzione e adegua di conseguenza decisioni e soluzioni.
– Siamo ben posizionati per sostenere una crescita di lungo periodo, ma non sottovalutiamo nessuna minaccia — soprattutto quelle che possono generare discontinuità serie e durature per noi e per i nostri clienti – conclude Magdalena Lubańska.
Da dove arrivano, secondo i manager, le minacce più rilevanti?
Il 68 per cento dei manager indica come rischio principale le pressioni economiche, inclusa l’inflazione. Subito dopo arrivano i problemi operativi — come ritardi nei trasporti o criticità di inventario — al 60 per cento. Le discontinuità geopolitiche, incluse le barriere commerciali, preoccupano il 59 per cento. Colpisce un dato: anche tra chi si definisce ottimista, il 64 per cento teme comunque effetti negativi legati alla geopolitica.
La geopolitica porta con sé un’ulteriore difficoltà: spesso è l’ambito in cui serve più tempo per definire una posizione e tradurre in decisioni operative concrete. Questo allarga il “gap” di incertezza — il tempo che passa tra l’identificazione della minaccia e l’implementazione di una soluzione efficace. Se circa metà dei manager viene a conoscenza di una discontinuità geopolitica entro 24 ore, solo il 20 per cento riesce a reagire entro un giorno.
Per il 43 per cento, la risposta richiede fino a sette giorni; il 38 per cento ha bisogno di più di una settimana. Si tratta spesso di shock macro, con conseguenze ampie che impongono cambiamenti strutturali. Uno schema simile si ripete con gli shock economici: il 44 per cento ne viene informato entro un giorno, ma solo il 22 per cento dichiara di riuscire a sviluppare e applicare una soluzione entro 24 ore.
La volatilità non è più un fenomeno ciclico, ma strutturale
Una lettura più ampia del rischio supply chain emerge anche dall’Agility Emerging Markets Index di quest’anno, basato sulle risposte di 503 executive della logistica e responsabili supply management. Il messaggio in apertura è netto: la volatilità di mercato viene ormai considerata una componente permanente del panorama logistico.
Quasi l’86 per cento è d’accordo. Tra loro, il 54,6 per cento ritiene che le condizioni peggioreranno nel 2026 — almeno nel breve periodo — prima che sia possibile una stabilizzazione. Un altro 31 per cento sostiene che la stabilizzazione sia improbabile e che l’attuale instabilità vada trattata come una nuova normalità.
Gli intervistati segnalano un insieme di rischi noti rispetto ai quali le organizzazioni si sentono meno pronte. In cima ci sono le restrizioni commerciali, come dazi e protezionismo (16,6 per cento), l’inflazione e l’aumento dei costi (13,1 per cento) e la carenza di manodopera (13,1 per cento). Seguono le interruzioni della supply chain (12 per cento) e il rallentamento economico (8,1 per cento). Non sorprende quindi che le priorità siano guidate dal rafforzamento della resilienza (19,6 per cento), dalla protezione dei margini (19,5 per cento) e dal mantenimento della crescita (15 per cento).
Previsioni sempre meno affidabili
Nel suo outlook dei rischi per 2026, il WEF è esplicito: l’incertezza è il tema centrale. Gli esperti interpellati hanno una visione negativa sia sul breve sia sul lungo periodo: il 50 per cento si aspetta un contesto turbolento o instabile nei prossimi due anni.
Guardando a un orizzonte di dieci anni, la quota sale al 57 per cento. Su quella prospettiva, quasi nessuno si aspetta una cooperazione politica efficace sui rischi globali. Al contrario, gli esperti prevedono più protezionismo, più politica industriale strategica e un ruolo più attivo dei governi nelle filiere critiche — con un mondo ancora più competitivo.
Il 68 per cento immagina un ordine multipolare o frammentato, in cui potenze medie e grandi competono per definire e far rispettare regole e standard regionali. Un altro 14 per cento si aspetta un sistema bipolare, segnato dalla rivalità tra due superpotenze, mentre il 12 per cento prevede un passaggio verso un nuovo ordine internazionale guidato da una superpotenza alternativa.
Solo il 6 per cento dei circa 1.300 esperti ritiene possibile un ritorno a un ordine basato su regole guidato dagli Stati Uniti. Un’ipotesi che appare poco probabile anche alla luce delle dichiarazioni del Segretario di Stato statunitense, che oltre un anno fa ha definito la dominanza unipolare un’anomalia prodotta dalla fine della Guerra Fredda.
Le previsioni macro “scadono” sempre più in fretta
Oltre al tono pessimista, c’è un altro problema: le previsioni invecchiano rapidamente.
Lo si è visto con la pubblicazione di aprile del Fondo monetario internazionale. Nei vari scenari, l’istituzione assumeva un indebolimento dell’economia globale, con la guerra in Medio Oriente tra i principali fattori. Tra barriere commerciali elevate e incertezza internazionale, il conflitto finisce per neutralizzare anche gli sviluppi positivi, come gli investimenti in tecnologie moderne.
Nel commento al report, il Fondo ha spiegato che, dato quanto sia difficile fissare in tempo reale un set coerente di ipotesi, ha pubblicato una previsione di riferimento basata sull’assunzione che la guerra resti limitata per durata, intensità e ampiezza e che le discontinuità si attenuino entro metà 2026.
In questa visione, il prezzo medio del petrolio nell’anno in corso era stimato a 82 dollari al barile, mentre la crescita globale nel 2026 era prevista in rallentamento dal 3,4 per cento del 2025 al 3,1 per cento, per poi risalire al 3,2 per cento nel 2027 — sotto la media del 3,7 per cento del periodo 2000–2019.
L’inflazione core globale era attesa in aumento al 4,4 per cento e poi in discesa al 3,7 per cento. Ma queste indicazioni hanno retto poco: poco dopo la pubblicazione, il Fondo ha avvertito che le ipotesi potevano essere già superate — un punto poi confermato dal vertice dell’istituzione a inizio maggio.
Resta quindi lo scenario avverso: crescita del PIL globale che scende al 2,5 per cento nell’anno in corso e inflazione al 5,4 per cento, con un prezzo medio del petrolio che sale a 100 dollari al barile. Lo stesso scenario implica costi dei fertilizzanti già più alti del 30–40 per cento, con la possibilità di spingere i prezzi alimentari verso un aumento del 3–6 per cento.
Va anche ricordato che la volatilità delle condizioni economiche e geopolitiche resta estremamente elevata e che il terzo scenario del Fondo — il più severo — è ancora possibile. In quella simulazione, il prezzo medio del petrolio arriva intorno a 110 dollari al barile, la crescita del PIL globale nell’anno in corso scende a circa l’1,8 per cento e l’anno successivo al 2,2 per cento.
L’inflazione globale salirebbe al 5,8 per cento e raggiungerebbe il 6,1 per cento nel 2027. Il mondo finirebbe così vicino a una recessione — un evento verificatosi solo quattro volte dal 1980, con i due episodi più recenti coincidenti con la crisi finanziaria globale e con la pandemia di COVID-19.
Anche altre istituzioni mettono in guardia sul rischio crisi
La materializzazione degli scenari più negativi dipenderà in larga misura dall’evoluzione del conflitto in Medio Oriente — inclusa la possibile paralisi prolungata su rotte di trasporto cruciali. Ma i segnali di rischio recessione arrivano anche da altre analisi.
Oxford Economics ha modellato uno scenario in cui, a causa della guerra, il prezzo del petrolio si mantiene intorno a 140 dollari per due mesi. Insieme agli effetti secondari, questo irrigidirebbe le condizioni finanziarie, indebolirebbe il sentiment economico e aggraverebbe ulteriormente le interruzioni di supply chain.
Da solo, potrebbe bastare a spingere parti dell’economia globale in una recessione lieve. In quel caso, l’inflazione salirebbe in modo marcato, con una media del 5,1 per cento e un picco del 5,8 per cento. Ci si aspetterebbe anche un forte aumento dei prezzi del gas naturale, e questi effetti potrebbero ridurre il PIL reale globale dello 0,7 per cento entro la fine del 2026.
Kpler riporta che, entro metà aprile 2026, stop produttivi e discontinuità avevano già sottratto al mercato globale oltre 500 milioni di barili di petrolio — definita la più grande interruzione dell’offerta mai registrata. Questo equivale anche a circa 50 miliardi di dollari di ricavi persi nel commercio di petrolio, un valore paragonabile al PIL della Lettonia (48,59 miliardi) o dell’Estonia (47 miliardi).
Un’altra analisi, di Wood Mackenzie, aiuta a mettere in prospettiva quei 500 milioni di barili mancanti: è come se tutto il traffico stradale mondiale si fermasse per 11 giorni. In alternativa, corrisponde a una riduzione di dieci settimane della domanda di trasporto aereo globale, oppure a un taglio completo delle forniture di petrolio all’economia mondiale per cinque giorni.
Quel volume sarebbe inoltre sufficiente ad alimentare lo shipping internazionale per circa quattro mesi. E gli effetti delle discontinuità attuali potrebbero restare visibili per mesi — o persino anni — influenzando non solo energia e commercio, ma anche le reti logistiche che li tengono in movimento.
