Parafrazując słowa Petera F. Druckera, nie ma nic bardziej nieefektywnego niż dokładne mierzenie czegoś, co nie powinno być mierzone wcale. Jeżeli mówimy o kluczowych wskaźnikach efektywności, w pierwszej kolejności musi zadbać o to, żeby były rzeczywiście kluczowe na poziomie, na którym są ustalane.
Oczekiwania organizacji względem wskaźników
Na każdym poziomie zarządzania, śledzone są inne wskaźniki. W przedsiębiorstwach posiadających magazyn (jako jednostkę główną), wskaźniki ustalone, mierzone i oceniane na magazynie są podstawą do analizy wskaźników śledzonych na wyższych szczeblach organizacji. Przykładowa struktura oczekiwań względem wskaźników śledzonych na różnych poziomach zarządzania:
Poziom Strategiczny (Zarząd, Dyrektorzy, top management)
– gdzie powstają koszty, jaka jest ich struktura? Czy realizowane są cele strategiczne?
Poziom Taktyczny (Kierownicy działów/wydziałów, middle management)
– czy firma realizuje cele taktyczne? W jaki sposób można poprawić/usprawnić procesy?
Poziom Operacyjny (Kierownicy / Brygadziści, first line management)
– kto? Co? Jak? Kiedy? Gdzie? Obserwacja i korygowanie poszczególnych zadań w procesach.
Żeby menadżerowie odpowiedzialni za wyniki przedsiębiorstwa mogli ocenić stopień realizacji celów strategicznych oraz ich koszty, muszą mieć aktualne i rzetelne dane gromadzone i oceniane od poziomu operacyjnego.
Tworzenie pierwszych wskaźników na poziomie operacyjnym
W zależności od momentu „wejścia” na magazyn, stosujemy dwa rodzaje podejść do procesu ustalania KPI’s dla magazynu:
1. Uczestniczymy w procesie projektowania magazynu, wobec czego możemy na bieżąco projektować również wachlarz PI które chcemy mierzyć. Następnie ustalamy które z nich powinny być naszymi KPI. Konsultujemy nasz wybór z bezpośrednim przełożonym i po uruchomieniu magazynu obserwujemy skuteczność mierzenia i sposoby wykorzystania naszych mierników. W razie konieczności korygujemy wzory, lub wprowadzamy zmiany.
2. Awansujemy na stanowisko szefa magazynu, lub przychodzimy do przedsiębiorstwa z zewnątrz. Rozpoczynamy od zebrania i analizy zasadności i skuteczności mierzenia wskaźników które funkcjonują w organizacji. Przeprowadzamy wywiad z kluczowymi pracownikami i sprawdzamy korelację pomiędzy wskaźnikami a efektami pracy w miejscach pomiarów. Sporządzamy raport z audytu wewnętrznego KPI’s i przedstawiamy przełożonemu wraz z pomysłami korekt, wycofania, dodania lub zmian.
Niezależnie od sytuacji w której stanęliśmy przed zadaniem ustalenia/zmiany KPI’s musimy zwrócić uwagę na to, jakie cele osiągniemy przez mierzenie efektywności danych procesów. Zarówno za mała jak i za duża liczba śledzonych wskaźników, wpływa niekorzystnie na organizację pracy. Zbyt mała ilość lub ustalenie wskaźników nieodpowiednich, nie pozwala śledzić procesów i uzyskać odpowiedzi na pytania dotyczące ich efektywności.
Zbyt duża liczba natomiast powoduje „zaciemnienie” obrazu procesu oraz angażuje dodatkowe zasoby (analityka wielowątkowa i wykluczenia pomiędzy wieloma pomiarami). Poniższe tabele wskazują podstawowe wskaźniki efektywności wraz z ich wpływem, sposobem pomiaru oraz źródłami danych:
| Wskaźnik | Sposób pomiaru | Miejsce pomiaru | Źródło danych | Wpływa na |
| Wydajność pracownika na godzinę | Ilość zrealizowanych zadań na godzinę, na dzień/przez realne godziny pracy, na tydzień/ przez średni tygodniowy czas pracy (w h), na miesiąc/przez przepracowane dni i/przez uśrednione godziny (na dzień) | Strefa pracy (dla każdej osobno) | WMS lub inny system z rejestrem ilości realizowanych operacji i unikalnym identyfikatorem pracownika | Ocenę efektywności wykorzystania FTE, korelację z systemem premiowania pracowników, ustalenia maksymalnych dziennych/miesięcznych/rocznych ilości operacji w strefie, wskaźnik wydajności strefy na godzinę, cele taktyczne (procesy, projekty) |
| Wskaźnik | Sposób pomiaru | Miejsce pomiaru | Źródło danych | Wpływa na |
| Obciążenie strefy w godzinach (zadaniami) | Ilość zadań do realizacji w mierzonej strefie w rozbiciu na godziny od 00:00 do 23:59 | Strefa pracy (dla każdej osobno) | WMS lub inny system z rejestrem daty (zawierającej co najmniej godziny i minuty) dla zamówień „wchodzących” do realizacji przez magazyn | Zarządzanie efektywnością wykorzystania FTE, wskaźnik obciążenia strefy w godzinach (zamówieniami), ustalenia maksymalnych godzin cut-off dla zamówień realizowanych w danym dniu, cele taktyczne (procesy, projekty) |
FTE (ang. Full-Time Equivalent) Zastępstwo pełnoetatowe. Wartość 1 = 1 etat = 8 godzin roboczych.
Cut-off (ang.) – Godzina Odcięcia. Ustalona godzina do której magazyn przyjmuje zamówienia do realizacji w danym dniu (z wysyłką w ten sam dzień).
| Wskaźnik | Sposób pomiaru | Miejsce pomiaru | Źródło danych | Wpływa na |
| Ilość błędów pracownika na dzień | ilość błędów ujawnionych w czasie kontroli jakości plus ilość błędów z uznanych reklamacji dla zadań realizowanych przez pracownika | Kontrola jakości oraz BOK lub inna jednostka rozpatrująca zasadność reklamacji | Raport pracowników kontroli jakości oraz raport BOK lub innej jednostki rozpatrującej reklamacje | Ocenę jakości procesu, korelację z systemem premiowania pracowników, wskaźnik deklarowanego minimalnego oraz maksymalnego poziomu błędów dla procesu, cele taktyczne (procesy, projekty) |
Jakich wskaźników unikać na magazynie?
Przede wszystkim kosztowych. Koszty są analizowane głównie na poziomie strategicznym, wyjątkowo na poziomie taktycznym (w zależności od struktury organizacyjnej). Dla pracy magazynu najistotniejsza jest wiedza:
– Przy pomocy jakich środków, w jakim czasie oraz jakimi zasobami ludzkimi jesteśmy w stanie zrealizować postawione przed magazynem zadania?
– Jaki poziom jakościowy możemy jako magazyn zapewnić dla poszczególnych zadań, oraz w jaki sposób to kontrolujemy
– W jakim stopniu wykorzystujemy dostępną infrastrukturę i zasoby?
W drugiej kolejności, unikamy tworzenia kilku wskaźników mierzących to samo, lub wynikających jeden z drugiego np.
– Wydajność pracownika na godzinę
– Wydajność pracownika na dzień
– Wydajność pracownika na tydzień
O ile rzeczywiście, wydajności godzinowej pomnożonej przez nominalne 40 lub realne (z harmonogramu) godziny pracy nie będzie równa wydajności tygodniowej, to jeszcze nie powód, żeby takową mierzyć. Powodem rozbieżności mogą być:
– Realne czasy pracy (musimy odjąć czas na posiłki, papierosy, WC, etc.)
– Godziny pracy w poszczególnych dniach (rozkład zadań w ciągu doby)
– Wolne dni, zwolnienia lekarskie, szybsze wyjścia z pracy uzgodnione z przełożonym etc.
W następnym artykule opiszę ustalanie KPI w praktyce na przykładzie procesu załadunku.
Fot. SSI Schafer