Masz newsa? Powiedz nam o tym!

Parafrazując słowa Petera F. Druckera, nie ma nic bardziej nieefektywnego niż dokładne mierzenie czegoś, co nie powinno być mierzone wcale. Jeżeli mówimy o kluczowych wskaźnikach efektywności, w pierwszej kolejności musi zadbać o to, żeby były rzeczywiście kluczowe na poziomie, na którym są ustalane.

Oczekiwania organizacji względem wskaźników

Na każdym poziomie zarządzania, śledzone są inne wskaźniki. W przedsiębiorstwach posiadających magazyn (jako jednostkę główną), wskaźniki ustalone, mierzone i oceniane na magazynie są podstawą do analizy wskaźników śledzonych na wyższych szczeblach organizacji. Przykładowa struktura oczekiwań względem wskaźników śledzonych na różnych poziomach zarządzania:

Poziom Strategiczny (Zarząd, Dyrektorzy, top management) – gdzie powstają koszty, jaka jest ich struktura? Czy realizowane są cele strategiczne?

Poziom Taktyczny (Kierownicy działów/wydziałów, middle management) – czy firma realizuje cele taktyczne? W jaki sposób można poprawić/usprawnić procesy?

Poziom Operacyjny (Kierownicy / Brygadziści, first line management) – kto? Co? Jak? Kiedy? Gdzie? Obserwacja i korygowanie poszczególnych zadań w procesach.

Żeby menadżerowie odpowiedzialni za wyniki przedsiębiorstwa mogli ocenić stopień realizacji celów strategicznych oraz ich koszty, muszą mieć aktualne i rzetelne dane gromadzone i oceniane od poziomu operacyjnego.

Tworzenie pierwszych wskaźników na poziomie operacyjnym

W zależności od momentu „wejścia” na magazyn, stosujemy dwa rodzaje podejść do procesu ustalania KPI’s dla magazynu:

1. Uczestniczymy w procesie projektowania magazynu, wobec czego możemy na bieżąco projektować również wachlarz PI które chcemy mierzyć. Następnie ustalamy które z nich powinny być naszymi KPI. Konsultujemy nasz wybór z bezpośrednim przełożonym i po uruchomieniu magazynu obserwujemy skuteczność mierzenia i sposoby wykorzystania naszych mierników. W razie konieczności korygujemy wzory, lub wprowadzamy zmiany.

2. Awansujemy na stanowisko szefa magazynu, lub przychodzimy do przedsiębiorstwa z zewnątrz. Rozpoczynamy od zebrania i analizy zasadności i skuteczności mierzenia wskaźników które funkcjonują w organizacji. Przeprowadzamy wywiad z kluczowymi pracownikami i sprawdzamy korelację pomiędzy wskaźnikami a efektami pracy w miejscach pomiarów. Sporządzamy raport z audytu wewnętrznego KPI’s i przedstawiamy przełożonemu wraz z pomysłami korekt, wycofania, dodania lub zmian.

Niezależnie od sytuacji w której stanęliśmy przed zadaniem ustalenia/zmiany KPI’s musimy zwrócić uwagę na to, jakie cele osiągniemy przez mierzenie efektywności danych procesów. Zarówno za mała jak i za duża liczba śledzonych wskaźników, wpływa niekorzystnie na organizację pracy. Zbyt mała ilość lub ustalenie wskaźników nieodpowiednich, nie pozwala śledzić procesów i uzyskać odpowiedzi na pytania dotyczące ich efektywności.

Zbyt duża liczba natomiast powoduje „zaciemnienie” obrazu procesu oraz angażuje dodatkowe zasoby (analityka wielowątkowa i wykluczenia pomiędzy wieloma pomiarami). Poniższe tabele wskazują podstawowe wskaźniki efektywności wraz z ich wpływem, sposobem pomiaru oraz źródłami danych:

Wskaźnik Sposób pomiaru Miejsce pomiaru Źródło danych Wpływa na
Wydajność pracownika na godzinę Ilość zrealizowanych zadań na godzinę, na dzień/przez realne godziny pracy, na tydzień/ przez średni tygodniowy czas pracy (w h), na miesiąc/przez przepracowane dni i/przez uśrednione godziny (na dzień) Strefa pracy (dla każdej osobno) WMS lub inny system z rejestrem ilości realizowanych operacji i unikalnym identyfikatorem pracownika Ocenę efektywności wykorzystania FTE, korelację z systemem premiowania pracowników, ustalenia maksymalnych dziennych/miesięcznych/rocznych ilości operacji w strefie, wskaźnik wydajności strefy na godzinę, cele taktyczne (procesy, projekty)

 

Wskaźnik Sposób pomiaru Miejsce pomiaru Źródło danych Wpływa na
Obciążenie strefy w godzinach (zadaniami) Ilość zadań do realizacji w mierzonej strefie w rozbiciu na godziny od 00:00 do 23:59 Strefa pracy (dla każdej osobno) WMS lub inny system z rejestrem daty (zawierającej co najmniej godziny i minuty) dla zamówień „wchodzących” do realizacji przez magazyn Zarządzanie efektywnością wykorzystania FTE, wskaźnik obciążenia strefy w godzinach (zamówieniami), ustalenia maksymalnych godzin cut-off dla zamówień realizowanych w danym dniu, cele taktyczne (procesy, projekty)

FTE (ang. Full-Time Equivalent) Zastępstwo pełnoetatowe. Wartość 1 = 1 etat = 8 godzin roboczych. Cut-off (ang.) – Godzina Odcięcia. Ustalona godzina do której magazyn przyjmuje zamówienia do realizacji w danym dniu (z wysyłką w ten sam dzień).

 

Wskaźnik Sposób pomiaru Miejsce pomiaru Źródło danych Wpływa na
Ilość błędów pracownika na dzień ilość błędów ujawnionych w czasie kontroli jakości plus ilość błędów z uznanych reklamacji dla zadań realizowanych przez pracownika Kontrola jakości oraz BOK lub inna jednostka rozpatrująca zasadność reklamacji Raport pracowników kontroli jakości oraz raport BOK lub innej jednostki rozpatrującej reklamacje Ocenę jakości procesu, korelację z systemem premiowania pracowników, wskaźnik deklarowanego minimalnego oraz maksymalnego poziomu błędów dla procesu, cele taktyczne (procesy, projekty)

 

Jakich wskaźników unikać na magazynie?

Przede wszystkim kosztowych. Koszty są analizowane głównie na poziomie strategicznym, wyjątkowo na poziomie taktycznym (w zależności od struktury organizacyjnej). Dla pracy magazynu najistotniejsza jest wiedza:

– Przy pomocy jakich środków, w jakim czasie oraz jakimi zasobami ludzkimi jesteśmy w stanie zrealizować postawione przed magazynem zadania? – Jaki poziom jakościowy możemy jako magazyn zapewnić dla poszczególnych zadań, oraz w jaki sposób to kontrolujemy – W jakim stopniu wykorzystujemy dostępną infrastrukturę i zasoby?

W drugiej kolejności, unikamy tworzenia kilku wskaźników mierzących to samo, lub wynikających jeden z drugiego np.

– Wydajność pracownika na godzinę – Wydajność pracownika na dzień – Wydajność pracownika na tydzień

O ile rzeczywiście, wydajności godzinowej pomnożonej przez nominalne 40 lub realne (z harmonogramu) godziny pracy nie będzie równa wydajności tygodniowej, to jeszcze nie powód, żeby takową mierzyć. Powodem rozbieżności mogą być:

– Realne czasy pracy (musimy odjąć czas na posiłki, papierosy, WC, etc.) – Godziny pracy w poszczególnych dniach (rozkład zadań w ciągu doby) – Wolne dni, zwolnienia lekarskie, szybsze wyjścia z pracy uzgodnione z przełożonym etc.

W następnym artykule opiszę ustalanie KPI w praktyce na przykładzie procesu załadunku.

Fot. SSI Schafer

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu