KPIs in der Supply Chain sind unerlässlich – aber nur die Richtigen! Viele Menschen sind verwirrt über KPIs oder Key Performance Indicators in Logistik- und Lieferkettenprozessen. Welche sollen verwendet werden?… Wie viele sollen verwendet werden?

Leider ist diese Frage nicht so leicht zu beantworten. Dennoch werde ich in diesem Artikel versuchen, Ihnen dabei zu helfen, den Bedarf an Lieferketten- und Logistik-KPIs in Ihrem Unternehmen zu bewerten und zu ermitteln, welche Maβnahmen am besten geeignet sind.

Ich werde mit einer Fallstudie abschließen, die veranschaulicht, warum in der obigen Überschrift von der Wichtigkeit der Wahl der richtigen KPIs die Rede ist. Lassen Sie uns jedoch zunächst die Bedeutung der KPIs erörtern und einige der Prinzipien für ihre erfolgreiche Anwendung erläutern.

Die Informationen auf dieser Seite WERDEN Ihnen helfen, dies zu verstehen.

Ein paar KPI-Do’s und Don’ts

Natürlich müssen Ihre Lieferketten- und Logistik-KPIs SMART, d.h. spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitlich gestaffelt sein [Englisch: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-phased] – aber das kann ein zu rudimentäres Regelwerk sein, um sicherzustellen, dass die KPIs nützlich sind. Später in diesem Artikel werde ich einige eher umfassendere Richtlinien vorschlagen, aber in diesem Moment, abgesehen von der Anwendung des Akronyms SMART, lautet meine grundlegende Meinung zu KPIs wie folgt…

1) Legen Sie nicht zu viele fest! Ich habe KPI-„Packs” in der Größe von Telefonbüchern gesehen, und sogar KPI-Sets, die als monatliche Zeitschrift in Umlauf gebracht wurden…, die niemand liest. Denken Sie daran, wofür das K steht [„Key”, d.h. „Schlüssel”]!

2) Vergewissern Sie sich, dass sie mit Ihren Zielen „übereinstimmen”. Unterstützen sie diese Ziele direkt?

Leider implizieren selbst diese grundlegendsten Prinzipien, dass viele Ihrer Lieferketten-KPIs möglicherweise nicht standardisiert sind. In der Lieferkette würden Sie jedoch im Allgemeinen erwarten, dass die folgenden Standards zusammen mit denen, die spezifischer auf Ihre geschäftlichen Bedürfnisse zugeschnitten sind, festgelegt werden.

  • DIF – Delivery in Full (Vollständige Lieferung)
  • DOT – Delivery on Time (Pünktliche Lieferung)
  • DIFOT – Delivery  in Full on Time (Pünktliche und vollständige Lieferung)
  • Kosten als Prozentsatz des Umsatzes (Logistik oder Lieferkette)
  • Lagerbestandsumschlag in Tagen.

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KPIs in der Supply Chain – Grundlagen

Wie bei jeder Geschäftstätigkeit müssen sich die Abläufe in der Lieferkette hartnäckig auf Verbesserungen konzentrieren, um auf dem Markt konkurrenzfähig zu sein, aber woher wissen Sie, ob Ihre Leistung in der Lieferkette zufriedenstellend ist oder ob sie besser oder schlechter wird?

An dieser Stelle kommen KPIs ins Spiel.

Was ist überhaupt ein KPI?

KPI steht für Key Performance Indicator [auf Deutsch: Schlüsselindikator] und kann als praktische und objektive Messung des Fortschritts definiert werden:

  • In Richtung eines vorgegebenen Ziels,
  • oder Gegen einen geforderten Leistungsstandard

Es könnte helfen, sich einen KPI als eine Art Gerät auf dem Armaturenbrett eines Autos vorzustellen – zum Beispiel einen Tachometer.

Wenn Sie mit Ihrem Auto fahren und eine Geschwindigkeit von 50 kph halten wollen, werden Sie Ihren Tachometer benutzen, um diese Geschwindigkeit beizubehalten. Sie werden etwas beschleunigen, wenn Ihre Tachonadel unter 50 kph fällt, oder Sie fahren langsamer, wenn sie über die erforderliche Geschwindigkeit steigt.

Sie werden einen KPI auf die gleiche Weise wie den Tachometer Ihres Autos verwenden. Der einzige Unterschied besteht darin, dass Sie in den meisten Fällen keine geringere Leistung wünschen, wenn Ihre Geschäftstätigkeit die erforderliche Norm überschreitet. Ein ähnliches und vielleicht genaueres Beispiel: Wenn Ihr Auto über eine Kraftstoffverbrauchsanzeige verfügt und Sie versuchen, damit sparsam zu fahren, dann verwenden Sie einen echten KPI.

Warum sind KPIs wichtig?

Die Verwendung von KPIs für die Leistungsmessung stellt sicher, dass Sie Ihre Geschäftstätigkeit stets anhand eines statischen Benchmarks bewerten. Dadurch werden Schwankungen sofort sichtbar, und wenn sich die Leistung in die falsche Richtung bewegt, können Sie schnell reagieren.

Wenn ein KPI zeigt, dass die Leistung beständig das erforderliche Niveau erreicht oder übersteigt, können Sie sich entscheiden, die Messlatte höher zu legen und einen höheren Standard zu erreichen. Aus diesem Grund sind KPIs für jede Strategie zur Geschäftsverbesserung unerlässlich.

Abgesehen von einem internen Wunsch nach Verbesserung und Wettbewerbsfähigkeit spielen KPIs eine Rolle bei der Kundengewinnung und -bindung.

Das gilt insbesondere in jedem Unternehmen, in dem Kunden an Vereinbarungen oder Verträge gebunden sind. Insbesondere Service-Level-Vereinbarungen werden anhand von KPIs überwacht, die zwischen einem Unternehmen und seinem Kunden vereinbart werden, wobei die wahrscheinliche Anwendung von Strafen vorgesehen ist, falls die Leistung unter das vereinbarte Niveau fällt.

Kurz gesagt, KPIs sorgen für Sichtbarkeit der Unternehmensleistung und ermöglichen eine objektive quantitative und qualitative Bewertung. Wenn man sie an den Unternehmenszielen ausrichtet, nehmen sie das Rätselraten weg und schärfen den Fokus auf Verbesserungen.

Supply-Chain-KPIs

Bei der Messung der Effektivität und der Kosten Ihrer Lieferkette müssen Sie KPIs einrichten und überwachen, die sowohl die funktionsübergreifenden Aktivitäten als auch die auf einzelne Komponenten der Lieferkette anwendbaren KPIs sichtbar machen.

Später in diesem Artikel werden wir uns einige Beispiele für funktionale und funktionsübergreifende KPIs ansehen. Im Großen und Ganzen handelt es sich jedoch um die folgenden Bereiche, in denen KPIs notwendig sein werden:

  1. Auftragserfassung
  2. Verwaltung des Inventars
  3. Einkauf- und Lieferantenmanagement
  4. Produktion/Fertigung
  5. Lagerhaltung
  6. Transport

Funktionsübergreifende KPIs werden wahrscheinlich Momentaufnahmen der folgenden End-to-End-Leistungsfaktoren liefern:

  • Perfect Order, d.h. perfekte Auftragserfüllung (der Grad der Genauigkeit, mit der die Anforderungen der Kunden erfüllt werden)
  • Lagerbestand
  • Lagerverluste und/oder -schäden
  • Bruttogewinn
  • Kosten der verkauften Waren
  • Gesamte Logistikkosten

Versuchen Sie, funktionsübergreifende KPIs so zu konstruieren, dass jede Funktion einen sichtbaren Beitrag zur Gesamtleistung der Lieferkette hat.

Warum haben Unternehmen zu viele KPIs?

Zu Beginn dieses Artikels habe ich betont, wie wichtig es ist, nicht zu viele KPIs zu haben. Im Laufe meiner Beratungstätigkeit bin ich immer wieder auf dieses Thema gestoßen. Die häufigste Ursache ist ein Zustand der Verwirrung darüber, was einen KPI ausmacht.

Lassen Sie mich versuchen, dies zu klären. Ein KPI ist eine Metrik… aber nicht irgendeine Metrik. Ein KPI ist eine Metrik, die sich auf ein Schlüsselelement der Unternehmens-, Abteilungs- oder Teamleistung konzentriert.

Es ist an sich nichts Falsches daran, eine große Anzahl von Metriken zu erfassen, insbesondere mit den heutigen hochentwickelten Analysesoftwarelösungen, die dabei helfen. Es ist jedoch unrealistisch, von jemandem zu erwarten, dass er sie alle täglich oder sogar von Woche zu Woche unter die Lupe nimmt.

KPIs sollten nur ein Paar Metriken umfassen, die Ihre Teams realistisch überwachen und auf die sie kontinuierlich reagieren können. Sie müssen nicht außergewöhnlich detailliert sein, sondern sollten stattdessen die wichtigsten Elemente der Lieferkettenleistung verfolgen.

Wie viel ist zu viel?

Natürlich wird der Unterschied zwischen den KPIs und Metriken auf den verschiedenen Ebenen Ihrer Organisation unterschiedlich sein, so dass eine Messung, die die „Empfangsgenauigkeit” in einem Lagerhaus aufzeichnet, zweifellos ein KPI für einen Lagerhausmanager wäre, aber als KPI auf Führungsebene völlig belanglos wäre.

Das Geheimnis bei der Bestimmung Ihrer KPI-Suite für die Lieferkette besteht also darin, Leistungselemente zu identifizieren, die entscheidend für diejenigen sind, die die Macht haben, sie zu beeinflussen, und geeignete KPIs für diese Zielgruppe zu entwickeln.

Auf keiner Ebene einer Funktion oder aber funktionsübergreifend sollte jemand mehr als einige wenige KPIs überwachen müssen. Wie viele genau, das ist schwer zu sagen und wird auf jeden Fall von Unternehmen zu Unternehmen variieren, aber offen gesagt, wenn Sie versucht sind zu fragen, ob Sie zu viele KPIs haben, dann ist es wahrscheinlich so.

Die Bedeutung der Hierarchie

Ein weiterer Grund, nicht zu viele KPIs zu haben, ist die Notwendigkeit, auf jeden einzelnen KPI unterschiedliche Detaillierungsgrade anzuwenden. Aufgrund dieser besonderen Notwendigkeit wird die Entwicklung von sogar einem halben Dutzend Logistik-KPIs letztendlich mindestens zu einer zwei- bis dreifachen Gesamtzahl führen.

Wie Sie sich also vorstellen können, wird sich Ihr Portfolio bei einem Überschuss an KPIs bald dem Volumen des oben erwähnten Telefonbuchs annähern, was es schwierig macht, die Masse der erzeugten Daten zu überwachen und darauf zu reagieren.

Nichtsdestotrotz ist es unerlässlich, eine Hierarchie der KPIs zu haben, da, wie bereits erwähnt, ein Genauigkeitslevel, das für eine Managementebene geeignet ist, für eine andere entweder zu allgemein oder zu detailliert sein wird. Gleichzeitig ist es nicht klug, zu viele Ebenen in Ihrer Hierarchie zu haben.

Die Zwei-Ebenen-Hierarchie

Wenn Sie die Dinge so einfach wie möglich halten wollen, sollten Sie feststellen, dass zwei Ebenen oder Stufen von Logistik-KPIs ausreichend sind. Man könnte die höchste Ebene als „primäre Ebene” und die zweite Ebene als „sekundäre Ebene” bezeichnen.

Die KPIs der ersten Ebene wären diejenigen, die in Ihrem Unternehmen auf der Führungsebene überwacht werden, und würden vielleicht Messungen wie

  • Logistikkosten in Prozent des Umsatzes
  • Lagerumschlag
  • Gesamtbestand in Tagen
  • Source-to-Deliver-Zyklus (die Zeit von der Beschaffung der Rohstoffe bis zur Lieferung der fertigen Waren)
  • DIFOT

Auf der sekundären Ebene hätten Sie KPIs, die mehr Genauigkeit bieten und die Ursachen für Schwankungen der Messungen auf der zweiten Ebene hervorheben. Beispiele für diese sekundären KPIs könnten sein:

  • Lagerkosten in % des Umsatzes
  • Transportkosten in % des Umsatzes
  • Bestandsumschlag an Fertigwaren
  • Bestandsumschlag an Rohstoffen
  • Wertverlust des Inventars
  • Work-In-Progress-Tage
  • Fertigwaren-Tage
  • Rohstoff-Tage
  • Eingehende DIF
  • Eingehende DOT
  • Ausgehende DIF
  • Ausgehende DOT
  • Herstellungszykluszeit

Die dreistufige Hierarchie

Eine dreistufige KPI-Lösung ist etwas aufwendiger, wobei die beiden obersten Stufen End-to-End-Supply-Chain-Metriken umfassen, wobei Stufe 2 detaillierter als Stufe 1 ist. In der Zwischenzeit kann die dritte Ebene KPIs enthalten, die die Leistung auf funktionaler Ebene zeigen und hervorheben, wie die Hauptaktivitäten jeder Funktion zur End-to-End-Leistung beitragen.

Ob Sie sich für ein zwei- oder dreistufiges System entscheiden, hängt von den Besonderheiten Ihrer Geschäftstätigkeit, der Größe des Unternehmens und anderen ähnlichen Faktoren ab.

Natürlich ist es auch möglich, weitere Ebenen für noch mehr Genauigkeit hinzuzufügen, aber auch hier gilt: Je mehr Ebenen Sie haben, desto komplexer wird Ihre KPI-Lösung.

Lassen Sie uns nun in dieser Studie der Lieferketten-KPIs etwas detaillierter vorgehen und einige der Besonderheiten betrachten, die bei der Verfolgung der funktionsübergreifenden und funktionalen Leistung eine Rolle spielen.

Funktionsübergreifende und funktionale KPIs: Wie man die Richtigen anwendet

Funktionale KPIs bieten natürlich einen Wert, aber wenn Sie sie kombinieren und integrieren, um eine End-to-End-Ansicht der Leistungstrends zu bieten, können Sie diesen Wert erheblich steigern. Es kann daher hilfreich sein, die in Ihrer Lieferkette involvierten Prozesse zu identifizieren, bevor Sie sich für die funktionsspezifischen Maßnahmen entscheiden, die zusammengenommen zeigen, wie diese Prozesse funktionieren.

Sie können die Prozesse Ihres Unternehmens in jeder für Sie geeigneten Weise identifizieren und kategorisieren. Dennoch lohnt es sich, als Beispiel einen der bei der Überwachung der Lieferkettenleistung üblicherweise verwendeten Prozesszyklen kurz zu erörtern. Dieser Zyklus fällt typischerweise unter die Rubrik Order-to-Cash.

Order to Cash

Order to Cash (OTC) ist der End-to-End-Prozess bei der Erfassung und Erfüllung einer Kundenbestellung und kann anhand einer sorgfältig abgestimmten Reihe von funktionalen KPIs gemessen werden. Der OTC-Zyklus umfasst im Allgemeinen folgende Teilprozesse:

  • Erfassung des Kundenauftrags
  • Kommissionierung und Verpackung
  • Dispatching, Versand und Lieferung der Bestellung
  • Rechnungsstellung an den Kunden
  • Empfang und Verbuchung der Kundenzahlung

OTC ist ein Prozess, der deutlich veranschaulicht, dass die Lieferkette ein breiteres Spektrum an Geschäftsfunktionen umfasst, als Sie vielleicht gedacht haben.

Beispielsweise wird die Vertriebsfunktion typischerweise nicht als Teil der Lieferkette gesehen, aber wenn Ihr Vertriebsteam Aufträge von Ihren Kunden erfasst, ist der erste Schritt in der Lieferkette sehr stark vertriebsbezogen.

In ähnlicher Weise kann man leicht vergessen, dass eine Lieferkette nicht nur Waren, sondern auch den Informations- und Geldfluss umfasst. Das bedeutet zwangsläufig, dass die Finanzfunktionen gemessen werden müssen, wenn Sie sich ein vollständiges Bild von der End-to-End-Leistung der Lieferkette machen wollen.

Wer ist an der Order-to-Cash-Messung beteiligt?

Wenn Sie den Order-to-Cash-Zyklus messen, müssen Sie geeignete KPIs für Ihre Verkaufsabteilung, Lager- und Transportfunktionen sowie für einige Finanzbereiche, wie z.B. die Debitorenbuchhaltung, festlegen. Um zu veranschaulichen, wie wichtig dies ist, betrachten Sie die möglichen Folgen eines Ausfalls oder einer Verzögerung bei der Erfassung der Zahlung eines Kunden.

Nehmen wir ein System- oder Prozessproblem an, das zu einer verzögerten Verbuchung der Zahlung des Kunden führt. Wenn der Kunde häufig Einkäufe tätigt, wird der Zahlungseingang für die vorherige Lieferung möglicherweise nicht erfasst, bevor der Kunde eine neue Bestellung aufgibt.

Da es keinen Zahlungsbeleg gibt, könnte das Kundenkonto in Ihrem ERP-System gesperrt werden, und der gesamte Prozess der Belieferung dieses Kunden stoppt, bis jemand das Problem erkennt und löst. Das ist ein Problem der Lieferkettenleistung, genauso wie wenn Ihr Lagerteam die Bestellung nicht kommissioniert.

Funktionale KPIs im OTC

Wenn Sie anfangen zu glauben, dass die Messung des Order-to-Cash-Zyklus unglaublich kompliziert klingt, können Sie sich ein wenig entspannen, denn es muss nicht so schwer sein. Zum einen gibt es einen maßgeschneiderten (sehen Sie, was ich dort gemacht habe?) KPI, der beinahe für jede Art von Lieferkettenvorgang relevant ist. Es handelt sich um einen zusammengesetzten KPI namens Perfect Order, der funktionale Messungen für alle Phasen des OTC-Prozesses umfasst.

Sie können den Pefect Order-KPI verwenden, um die OTC-Leistung zu verfolgen, indem Sie ihn in seine Komponenten zerlegen und die Metriken entsprechend ihrer Relevanz für die verschiedenen Funktionen in Ihrer Lieferkette anwenden. Die Aufschlüsselung sollte in etwa so aussehen:

  • Verkaufsfunktion: Prozentsatz der Aufträge, die genau erfasst wurden (abhängig vom Kundenfeedback)
  • Lagerfunktion: Prozentsatz der vollständig kommissionierten Aufträge
  • Transportfunktion: Prozentsatz der vollständig ausgelieferten Aufträge; Prozentsatz der pünktlichen Lieferungen
  • Finanzfunktion: Prozentsatz der korrekt abgerechneten Aufträge
  • Alle Funktionen: Prozentsatz der Aufträge mit korrekter und genauer Dokumentation

Die oben erwähnten funktionalen KPIs sind die höchste Ebene der Metriken, die Sie verwenden werden. Sie müssen wahrscheinlich weiter aufgeschlüsselt werden, um die Identifizierung von Leistungsproblemen zu maximieren und bei der Lösungsplanung zu helfen. Denken Sie immer daran, die Dinge einfach zu halten, indem Sie nur die Personen für die KPIs verantwortlich machen, die sie direkt beeinflussen können.

Im Lager könnte zum Beispiel der Prozentsatz der vollständig kommissionierten Aufträge aufgeteilt werden in…

  • Prozentsatz der fehlerhaft kommissionierten Aufträge – falsche Menge
  • Prozentsatz der fehlerhaft kommissionierten Aufträge – falsches Produkt
  • Prozentsatz der fehlerhaft kommissionierten Auftragspositionen – falsche Menge
  • Prozentsatz der fehlerhaft kommissionierten Auftragspositionen – falsches Produkt

Auf dieser Genauigkeitssebene ermöglicht Ihnen die Messung der Kommissionierleistung, Trends und Muster in der Kommissioniergenauigkeit zu erkennen. Sie können z.B. feststellen, dass eine erhebliche Anzahl von Aufträgen mit kleinen Fehlern kommissioniert wird oder dass eine kleine Anzahl von Aufträgen viele Fehler enthält.

Durch die Anwendung von Codes, die die genaue Art jedes Fehlers hervorheben, erhalten Sie außerdem einen noch höheren Grad an Sichtbarkeit. Sie können z.B. feststellen, dass ein bestimmtes Produkt mehr als andere von Kommissionierfehlern betroffen ist, und dann feststellen, ob das Problem bei den Markierungen, Etiketten, dem Lagerort oder der Nähe zu einem ähnlichen Produkt im Slotting-Plan liegt.

Was macht eine effektive KPI-Suite aus?

Vorhin habe ich erwähnt, dass das Akronym SMART vielleicht etwas zu einfach ist, um es als Standard für die Entwicklung von KPIs zu verwenden. Als praktischere Anleitung sollten Sie die folgende Liste mit goldenen Regeln anwenden, wenn Sie eine Reihe von Logistik-KPIs für Ihr Unternehmen erstellen:

  1. Stellen Sie sicher, dass alle KPIs mit den allgemeinen Geschäftszielen Ihres Unternehmens übereinstimmen.
  2. Stellen Sie sicher, dass jeder KPI einen „Eigentümer” hat, unabhängig davon, ob es sich dabei um eine Einzelperson oder eine Gruppe von Personen handelt.
  3. Gestalten Sie jeden KPI als eine führende Metrik, die bei der Vorhersage von Leistungsproblemen helfen kann.
  4. KPIs sollten umsetzbar sein und zeitnahe, genaue Daten liefern, die von den Eigentümern interpretiert und genutzt werden können.
  5. Jeder KPI sollte für seine Eigentümer leicht verständlich sein.
  6. Jeder KPI sollte andere verstärken und/oder ausgleichen.
  7. Kein KPI sollte den anderen widersprechen oder sie untergraben.
  8. Jeder KPI sollte ein Ziel oder einen Schwellenwert haben, der ein akzeptables Mindestleistungsniveau anzeigt.
  9. Da sich jeder KPI als stabil und wirksam erwiesen hat, sollte er durch Anreize oder Vergütung verstärkt werden.
  10. Jeder KPI sollte aktualisierbar sein, da er mit der Zeit an Relevanz verliert.

Der einzige Vorbehalt, den ich hier in Bezug auf die goldene Regel Nr. 9 hinzufügen möchte, ist, dass es wichtig ist, nur solche Verhaltensweisen zu fördern, die die Gesundheit und Sicherheit oder die Einhaltung von Vorschriften nicht gefährden oder anderweitig den Ruf Ihres Unternehmens gefährden.

Erfolg mit Supply-Chacin-KPIs: Eine kurze Fallstudie

In den frühen Jahren dieses Jahrhunderts beschloss die britische Niederlassung eines weltweit tätigen Brauereikonzerns, sich auf Vertragsvertrieb umzustellen, um die Auslastung zu erhöhen und die Kosten im gesamten nationalen Lager- und Logistikbetrieb zu senken. Zu den Kunden des Unternehmens gehörten vor allem Pubs und Restaurants, die sich entweder im Einzelbesitz oder im Besitz des Brauereikonzerns befanden.

Das traditionelle Modell für den Verkauf von Alkohol auf Lizenzbasis befand sich jedoch im Umbruch, da die meisten großen Brauereien ihre Ländereien veräußerten, nachdem neue Gesetze eingeführt wurden, um das einzudämmen, was von der Regierung als Hindernis für einen fairen Wettbewerb in der Branche angesehen wurde.

Infolge dieser Veränderungen entstanden mehrere Groβkneipen, und die Brauerei (Gegenstand dieser Studie) beschloss, an diese Betriebe Vertriebsdienstleistungen zu verkaufen. Sie gewann einen Liefervertrag mit einer der größten Kneipen-Ketten und fand sich plötzlich bei einem Kunden wieder, der mehr als 50% ihrer Geschäftseinnahmen ausmachte.

Bedrohungen und Maßnahmen: Ein Katalysator für Veränderungen

Es dauerte nicht lange, bis Probleme auftraten, da der Kunde drohte, den Vertrag aufgrund einer Service-Level-Klausel zu kündigen. Glücklicherweise war der Direktor der Kneipen-Kette ein Ex-Logistiker, der eine Alternativlösung vorschlug.

Der Kunde und der Lieferant arbeiteten gemeinsam an der Entwicklung von KPIs, die aufzeigen sollten, warum viele Pubs Lieferungen mit falschen Produktmengen erhielten und warum noch mehr Lieferungen verspätet eintrafen.

Die Partner entwickelten ein KPI-Portfolio, das, auch wenn es nicht ganz so einfach ist, wie in diesem Artikel befürwortet, dazu diente, einige schwerwiegende Probleme in den Lager- und Transportfunktionen des Lieferanten hervorzuheben.

Die Liste der KPIs umfasste pünktliche und vollständige Lieferungen (DIFOT). Der KPI zur Erfassung vollständiger Lieferungen wurde in folgende Faktoren aufgeschlüsselt

  • Falsche Produktmenge
  • Falsche Produktqualität (falsche Produkte)
  • Lieferungen mit defekten Produkten/Verpackungen

Diese KPIs wurden dann noch weiter in mehrere Detailebenen verfeinert, wobei Fehlercodes verwendet wurden, um festzustellen, wo und wie Lieferfehler entstanden sind.

Wie Lieferketten-KPIs die Augen öffneten

Im Laufe der Zeit deckten die KPIs eine Reihe von Problemen auf, darunter Kommissionierfehler, mangelnde Kontrollen bei der Beladung der Fahrzeuge, unsichere Verladepraktiken, unsicheres Fahren und unzureichende Maßnahmen zur Ladungssicherung. All diese Probleme waren Übertragungen aus einer früheren Ära, als die Logistik in erster Linie einer internen Lieferkette diente.

Die Logistikfunktionen hatten sich schlicht und einfach nicht an ein neues Umfeld angepasst, in dem die Einzelhandelsgeschäfte nicht mehr an die Brauerei „gebunden” waren. Stattdessen konnten die Kunden wählen, ihr Geschäft nach Belieben zu verlagern, was genau die Absicht der Pub-Gruppe war, wenn sich die Lieferleistung nicht verbesserte.

Angesichts der Sichtbarkeit, die die neuen Logistik-KPIs boten, verbesserte sie sich jedoch. Innerhalb eines Jahres erfüllte der Logistikbetrieb der Brauerei die mit dem Kunden vereinbarten ursprünglichen Ziele für das „Pefect Order” und arbeitete auf eine Reihe von Zielen für das Serviceniveau hin.

Die Ergebnisse waren signifikant

Die Verbesserung des Dienstleistungsangebots des Brauereiunternehmens wurde möglich, weil die KPIs es den Partnern ermöglicht hatten, spezifische Probleme zu identifizieren und dann Pläne zu deren Lösung zu vereinbaren und umzusetzen.

Auf diese Weise konnte das Brauunternehmen nicht nur den Verlust seines größten Kunden abwenden, sondern sich auch einen Ruf für hervorragende Vertriebsleistungen erwerben, so dass es Verträge mit anderen großen Kneipen-Ketten akquirieren und als führender Getränkelogistiker bekannt werden konnte. Dieser Erfolg trug wiederum dazu bei, die Präsenz der Marke in den Pubs der von ihr bedienten Gruppen zu stärken und ihr Profil auf dem britischen Biermarkt zu erhöhen.

Erinnern Sie sich an die Überschrift, mit der ich begonnen habe?

Diese Fallstudie zeigt, wie ich zu Beginn dieses Artikels erwähnt habe, wie DIE RICHTIGEN KPIs Ihnen helfen können, Ihre Lieferkette erheblich zu verbessern.

Ursprünglich konzentrierten sich die KPIs auf die ausgehende Lieferkette, oder genauer gesagt, auf die letzte Meile. Später begann das betreffende Unternehmen, ähnliche Messverfahren in anderen Bereichen, wie z. B. der Primärverteilung (von der Brauerei bis zu den Distributionszentren) und der Beschaffung, anzuwenden.

In jedem Fall war es die Anwendung geeigneter KPIs, die den Unterschied ausmachte. Es ging nicht darum, dass das Unternehmen die Leistung nicht gemessen hatte, sondern vielmehr darum, dass es Metriken verwendet hatte, die für Dienstleistungen auf dem veränderten Markt nicht mehr relevant waren.

Benötigen Sie weitere Unterstützung?

Hier bei Logistics Bureau haben wir 20 Jahre Erfahrung in der Unterstützung von Kunden beim Supply Chain Benchmarking und der Entwicklung geeigneter KPIs. Wir haben fast 1.000 Lieferketten benchmarked! Wir können Ihnen dabei helfen,

  1. die richtigen KPIs,
  2. für die richtige Führungsebene auszuwählen,
  3. die richtigen Ziele für diese KPIs zu setzen
  4. und Ihre aktuelle Leistung zu beurteilen.

Wenn Sie also Hilfe benötigen, kontaktieren Sie mich einfach.

Rob O’Byrne ist ein Lieferkettenberater, Coach und Autor mit über 40 Jahren Erfahrung im Supply Chain Management. Er ist der Experte, der den Blog mit dem Namen Logistics Bureau erstellt hat.

Foto: iStock

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