Die Weltwirtschaft besteht aus natürlichen Zyklen von Wachstum und Regression. Einige von ihnen sind regionaler, andere globaler Natur. Leider treffen wir neben dieser sinusförmigen Bewegung vom wirtschaftlichen Aufschwung und Stagnation auch auf unvorhersehbare und plötzliche Phänomene im Wirtschaftsleben, die erhebliche Auswirkungen auf die uns umgebende Realität haben. Solche Phänomene wurden von dem amerikanischen Ökonomen N. N. Taleb „Schwarze Schwäne” genannt.
Wir kennen sie aus der jüngsten Geschichte: Ausbrüche der Weltkriege, Angriff vom 11. September, Zusammenbruch von Lehman Brothers. Wir kennen sie auch aus den laufenden Nachrichten: Es handelt sich um die globale Coronavirus-Pandemie. Die rasende Wirtschaftslokomotive trifft plötzlich auf ein Hindernis und wird zum Stehen gebracht. Während wir jedoch mit den Folgen dieser Bremsung kämpfen, denken wir bereits darüber nach, was uns in der Zukunft erwartet. Wie werden die Lieferketten aussehen, wenn die Wirtschaft wieder in Schwung kommt?
Genauso wie der menschliche Körper widerstandsfähiger gegen Krankheiten wird, nachdem sie vorübergegangen sind, so ergreifen auch die einzelnen Subjekte präventive Maßnahmen, die wir auf Makroebene als Trends sehen, um die Wirtschaft widerstandsfähiger gegen die „Schwarzen Schwäne” zu machen.
Wie können also Lieferketten in einem Jahr und wie können sie in fünf Jahren aussehen?
Lassen Sie uns mit der unmittelbaren Zukunft beginnen. Ökonomen sprechen über ein „V”-Szenario (plötzlicher Einbruch und schnelles Wachstum nach der Krise) oder ein „U”-Szenario (dem Wachstum geht eine Stagnation voraus), wobei sie eher zum Zweiten tendieren.
Am Beispiel einer schweren Lokomotive mit vielen Waggons ist es unwahrscheinlich, dass sie sofort mit voller Geschwindigkeit anspringt, auch wenn man Brennstoff in Form von wirtschaftlichen Hilfs- und Aktivierungsmaßnahmen in den Kessel wirft. Die Pandemiewelle fegt durch die Welt und erreicht ihren Höhepunkt in Europa und den Vereinigten Staaten, wobei China bereits im Abstiegsstadium ist. Die Unternehmen ergreifen bereits Präventivmaßnahmen. In der Elektronikindustrie kündigte das Unternehmen Apple an, dass es damit beginnt, seine Produktion teilweise nach Indien, Taiwan und Vietnam zu verlagern.
Auch die Automobilindustrie ist von der Epidemie besonders betroffen. China ist heute einer der weltweit größten Märkte für Neuwagen und ein wichtiger Standort für Hersteller und Zulieferer (China ist einer der größten Exporteure von Automobilkomponenten). Einige Hersteller haben wegen der Epidemie den Beginn der Produktion in ihren Fabriken in China verschoben.
Nicht nur die Produktion wurde erheblich reduziert, sondern auch der Transport ist aufgrund von Grenzkontrollen und -schließungen sowie Lockdowns oder Quarantänen in Fabriken, Flug- und Seehäfen stark eingeschränkt. Die Lufttransportkapazität ist stark begrenzt oder nur zu einem Premiumpreis verfügbar. Infolgedessen besteht bereits jetzt ein teilweiser Mangel an Rohstoffen und Zwischenprodukten, was zu weltweiten Produktionsstopps führt und globale Ketten beeinflusst.
Die Nachfrage in Europa und den USA ist dramatisch zurückgegangen, aber in China gibt es bereits einige Anzeichen einer Erholung. Andreas Renschler, Leiter des Bereichs Nutzfahrzeuge bei VW, sagte in einem Interview mit der „Wirtschaftswoche”:
Es gibt bereits Aufträge für Scania-Lkw in China, die wir im Moment nicht abwickeln können, weil wir die Produktion vorübergehend einstellen mussten.
Fazit? In naher Zukunft müssen wir uns noch mit Hindernissen in Produktion und Transport auseinandersetzen, die bei den Lieferzeiten berücksichtigt werden müssen – sowohl bei neuen als auch bei bereits unterzeichneten Verträgen.
Unabhängig von den aktuellen Problemen müssen wir über die Zukunft nachdenken.
Der Investitionszyklus einer neuen Logistikanlage, vom Konzept bis zur Inbetriebnahme, beträgt etwa 2 Jahre, und aufgrund der oben erwähnten aktuellen Probleme kann er sogar noch länger sein. Das bedeutet, dass die heute konzipierte Anlage nach der für uns ungünstigsten Zeit in Betrieb gehen wird. Wer also heute mutige Investitionsentscheidungen trifft (wobei natürlich die Wachstumsprognosen für die kommenden Jahre revidiert werden sollten), wird morgen der Konkurrenz einen Schritt voraus sein. John Allen, Geschäftsführer von Brookings Institution, ein General des US-Marinekorps im Ruhestand und ehemaliger Kommandeur der amerikanischen Streitkräfte in Afghanistan, sagte in seiner Analyse für Foreign Policy kurz: „Die Geschichte nach COVID-19 wird von Gewinnern geschrieben werden”.
Wie wird man also dieser Gewinner? Hier ist es wichtig, weiter in die Zukunft zu schauen und darüber nachzudenken, welche Lehren die Unternehmen aus den Erfahrungen der Pandemie ziehen und wie die Lieferketten in fünf Jahren aussehen könnten. COVID-19 kann die Grundannahmen der globalen Produktion in Frage stellen. Globale, stark verzweigte Lieferketten mit Millionen von Komponenten, die über die ganze Welt transportiert werden, können in ihrer jetzigen Form möglicherweise nicht überleben.
Die Rolle der lokalen Produktion und der vor Ort gelagerten strategischen Vorräte könnte zunehmen. Der deutsche Zukunftsforscher Matthias Horx stellt fest:
Das globale System driftet in Richtung „Glokalisierung.
Die Unternehmen werden nun die mehrstufigen, multinationalen Lieferketten, die heute die Produktion dominieren, neu aufbauen und reduzieren”.
Postpandemische Lieferketten
Globale Lieferketten standen bereits vor der Pandemie unter Druck, sei es durch steigende Arbeitskosten in China, den Handelskrieg von Präsident Trump oder Fortschritte in der Robotik, Automatisierung und im 3D-Druck. COVID-19 kann diesen Veränderungsprozess beschleunigen, indem es die Glieder der Lieferketten vorzeitig aufbricht.
In der postpandemischen Realität können wir die Entstehung neuer Kooperationsmodelle (z.B. die gemeinsame Nutzung von Humanressourcen, die in Deutschland bereits von Aldi und McDonalds umgesetzt wurde), neuer gesetzlichen Anforderungen (z.B. erforderliche nationale Reserven und Notfallpläne für strategische Industrien) erleben. Die Rentabilität der Lieferketten kann infolgedessen abnehmen, die Lieferstabilität sollte jedoch zunehmen.
Was können wir empfehlen? Keine Einfrierung, sondern sorgfältige Fortsetzung der Investitionspläne. Einführung eines dreistufigen Risikomanagements – Identifizierung von Risiken – Umsetzung kurzfristiger Maßnahmen – Entwicklung eines langfristigen Risikominimierungsplans.
Wer mehr dazu erfahren möchte, sollte die Publikation „Supply Chain Risk Management. How can companies avoid a coronavirus supply chain drama” lesen, die auf unserer Website zu finden ist:
https://www.miebach.com/fileadmin/user_upload/DynamicContent/Publication/Downloads/2020/Miebach_Whitepaper_compact_Coronavirus/Miebach_White_Paper_compact_SC_Risk_Management_Corona_Virus.pdf
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