Für den Start mit neuer IT und oder neuer (Förder-) Technik wählt man gerne ein Wochenende aus, am Besten noch in einer Phase der Schwachlast außerhalb der Saison. Dann haben die kaum vermeidbaren Anlaufprobleme in den ersten Wochen zumindest nur geringe Auswirkungen auf das Geschäft zum Kunden hin.
Doch was, wenn dies zeitlich nicht ausreicht? Wenn ich für den Hochlauf mehr Zeit haben möchte? Im „green field” ist das häufig noch realisierbar, da an anderen Standorten weiter produziert werden kann, da kann sich der Auftraggeber den „Luxus” leisten, das neue System langsam hochzufahren – aber was ist im „brown field”? Die Umstellung muss gut geplant werden. Wann braucht es welche Flächen während der Montage? Wann können bestehende Anlagen abgebaut werden und sind dafür die Kapazitäten vorhanden? Was passiert, wenn etwas einmal nicht auf Anhieb funktioniert?
Häufig sehen wir auch schlechtere Produktivitäten der betroffenen Abteilungen in der Hochlauf- und Anfangsphase. Leider werden diese selten in die entsprechenden Budgets eingeplant, weil damit die Wirtschaftlichkeit eines Projektes (analog zur notwendigen Qualifizierungsplanung) schlechter wird – so entsteht zusätzlicher Stress beim organisatorisch Verantwortlichen, der in dieser Phase sowieso schon am Rande der Belastbarkeit arbeitet.
Wenn neue IT-Systeme implementiert werden, die bestandsführende Funktion haben, empfiehlt sich häufig eine Inventur zur Übernahme der Bestände. Ideal, wenn dies mit dem Geschäftsjahresabschluss zeitlich zusammenfallen kann. Wenn nicht, muss auch hier mit zusätzlichen Aufwänden und Kapazitäten gerechnet werden.
Neue Prozesse bedeutet in vielen Fällen auch neue Betriebsmittel. Diese müssen rechtzeitig definiert sein, die (oft zentrale) Beschaffungsabteilung muss Ausschreibungen und Vergaben realisieren, die Betriebsmittellager ggf. zeitweise größere Bestände aufnehmen, die Restmengen von alten Betriebsmitteln gesteuert und möglichst gering gehalten werden, um Kosten zu senken.
Für all diese Themen empfiehlt es sich aus unserer Erfahrung ein eigenes Teilprojekt mit einem Teilprojektleiter mit hoher Kreativität und gutem Durchsetzungsvermögen zu etablieren. Es in einzelnen Teilprojekten mitzubehandeln führt aus unserer Erfahrung dazu, dass in aller Regel erst sehr spät (und manchmal zu spät) darauf geachtet wird und dann die Qualität der Bearbeitung dieser Themen derartige Mängel aufweist, dass sich Themen bis zu einem Jahr nach dem eigentlichen Go-Live hinziehen. Für den gefühlten Erfolg eines Projektes oftmals, insbesondere bei den Mitarbeitern, die diese Schwächen täglich ausbaden müssen, ein schwerer Mühlstein.
Damit sind wir am Ende unserer kleinen Reihe zum Thema „Intralogistikprojekte – schöner scheitern”. Mir hat es Spaß gemacht und ich freue mich auf Anregungen und Ergänzungen. Wir sehen uns wieder, wenn wir „scharf nachdenken und den Kopf einschalten”.
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