Młodzi adepci logistyki z dużym zasobem wiedzy teoretycznej przychodząc do firmy są przekonani, że ich wiedza zostanie praktycznie zweryfikowana na bazie istniejących standardów i reguł logistycznych. Podobne przekonanie towarzyszy wszystkim tym, którzy zamierzając związać swoją karierę zawodową z logistyką, chcą najpierw sprawdzić jej działania w praktyce. Niestety te przekonania nie zawsze się spełniają, gdyż wyżej wymienieni mogą trafiać do firm, w których „świadomość logistyczna” jest niska.
Z badań przeprowadzonych w 2012 roku przez logisys.pl (w ramach Polskiego Panelu Managerów Logistyki) wynika, że:
– w 50% firm poziom zarządzania logistyką jest oceniany na średni lub niski, między innymi dlatego, że
– w 45% firm odpowiedzialność za logistykę jest rozbita na różne działy lub stanowiska; i również dlatego, że
– w 30% firm osoby zarządzające logistyką, pełnią równocześnie inne funkcje.
W odniesieniu do pozycji logistyki w firmie ocenia się, że zaledwie 11% firm zarządza logistyką z poziomu zarządu, a zarządy blisko 40% firm nie nadają logistyce wysokiego znaczenia, i jednocześnie zarządy w 40% firm nie liczą się ze zdaniem logistyków. Zobacz więcej szczegółów tego badania.
Badania nie pokazują niestety stopnia marnotrawstwa potencjału wiedzy, który przynoszą do firm specjaliści od Logistyki
Z tego potencjału nie potrafią w pełni korzystać zarządy firm, bo ich członkowie często go lekceważą i nierzadko nie posiadają dostatecznych kompetencji, by to docenić, a sami Managerowie Logistyki (ML) nie mają wystarczającej siły przebicia, by przekonać zarządy do prologistycznego działania. ML nie czując wsparcia ze strony decydentów, tracą motywację do wykazania swojej wiedzy, a bywa i tak, że absorbują złe nawyki i zachowania, które trudno jest później wyeliminować.
W naszym cyklu artykułów chcemy pokazać, jak wyjść z tego kręgu niezrozumienia i niemożności oraz uzmysłowić logistykom i ich decydentom, na czym powinni skupić uwagę w obszarze logistyki przedsiębiorstwa, również w kontekście dynamiki zmian w jego wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniu. Naszym zamiarem jest działanie na zrozumienie roli logistyki w przedsiębiorstwie i nawet próba zmiany mentalności, przede wszystkim u decydentów, w podejściu do Logistyki jako znaczącego źródła optymalizacji kosztów i dążenia do osiągania przewagi konkurencyjnej.
Czym jest logistyka? Definicja vs praktyka
Wg. Council of Logistic Management (USA) logistyka to proces: planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych i usług oraz odpowiednich informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań Klienta
Na początek zacznijmy od definicji logistyki. Najbardziej znane są dwie. Definicja Rady Zarządzania Logistycznego (USA) odnosi się przede wszystkim do przepływów informacji, materiałów i usług jako gwaranta dobrej obsługi Klienta. Druga 7W wylicza wszystkie składniki działań logistycznych, które tworzą tzw. Perfekcyjną Obsługę Klienta (Perfect Service), za którą de facto Klienci płacą Logistyce wynagrodzenie.
Definicja 7W – celem działań logistycznych jest dostarczenie:
– Właściwemu Klientowi
– Właściwych towarów
– We właściwej ilości
– W stanie bez uszkodzeń
– We właściwym miejscu
– We właściwym czasie
– Po właściwych kosztach
Żeby logistyka mogła działać musi przynosić zyski – sformułowano więc logistyczną formułę zysku, która określa, w ogólny i opisowy sposób, współzależności między poszczególnymi czynnikami tej formuły
Nie jest to oczywiście ułamek w rozumieniu algebraicznym, ale dostarcza np. ML informacji, jak najlepiej ustawiać relacje między poszczególnymi czynnikami formuły, by ten zysk wypracować i optymalizować. Formułę tę można czytać następująco: zysk jest tym większy im Jakość lub Obsługa Klienta są lepsze (”v” w logice jest operatorem alternatywy, czytamy go „lub”); Zysk jest tym mniejszy im koszt logistyczny jest większy lub Czas Cyklu dłuższy. (czas cyklu to czas przejścia jednostki logistycznej przez określony obiekt logistyczny)
Przełożenie definicji logistyki na praktyczne działanie odbywa się w obiekcie logistycznym, który ML powinien wstępnie zdefiniować, tak jak to pokazano na poniższym rysunku. W praktyce trzeba określić tzw. średnią przepustowość (w produkcji zwaną zdolnością produkcyjną lub produktywnością) obiektu logistycznego przy założonej średniej wydajności procesów w obiekcie w ustalonym czasie cyklu – w naszym przykładzie średnią przepustowość ustalono na 1200 zamówień (zleceń) w okresie od 6:00 do 16:00 – tzn. 1200 zamówień na wejściu (WE) musi zostać spakowane do określonych jednostek opakowaniowych i stać na wyjściu (WY), w doku wysyłkowym, gotowych do załadunku nie później niż o godz. 16:00.
Tak sformułowana przepustowość/ produktywność jest długookresowym celem operacyjnym ML realizowanym do momentu, w którym kolejna zmiana przepustowości jest wymagana.
Wolumen wejściowy wynika ze skali działalności (biznesu) firmy. Wydajność wynika z efektywności działania procesów i zastosowanej technologii – przyjęte wartości 1200, 120/h i 20/h są wielkościami przykładowymi.
Gwoli przypomnienia – wydajność (maszyny, procesu, obiektu, pracownika itp.) – jest to ilość jednostek logistycznych (szt., kartonów, opakowań, palet, zamówień, pobrań, itp.) – przetworzonych w jednostce czasu – godziny, minuty, sekundy – (np. wydajność pakowarki wynosi 150 kartonów na godzinę, wydajność tzw. pakera z procesie kompletacji wynosi 500 pobrań na godz. itp.). W naszym przykładzie przyjęliśmy średnie wydajność obiektu na poziomie 120 zamówień na godzinę i 20 zamówień na godzinę na pracownika.
Wiedząc jaki średni wolumen towarów (usług) trzeba „przerabiać”, ML może przystąpić do definiowania składników zasobów logistycznych (lub do ich weryfikacji w przypadku aktywnego biznesu) – czyli np. do określenia wielkości magazynu, ilości pracowników, wielkości powierzchni biurowych i socjalnych, ilości maszyn, sprzętu i urządzeń, taboru transportowego, dla założonego czasu pracy (np. 1, 2 lub 3 zmiana/y), Wielkość poszczególnych składników zasobów określamy w odniesieniu do średniej przepustowości, którą w planie operacyjnym przyjęto dla określonego okresu.
Długość tego okresu zależy od aktualnej fazy rozwoju firmy – jeśli firma znajduje się w fazie wzrostu lub ekspansji (patrz rysunek 2), przyrosty obrotów są duże w krótkich okresach czasu (od Ok1 do Ok5), i wymuszają odpowiednie przyrosty wymaganej przepustowości, a tym samym, adekwatne przyrosty wielkości zasobów operacyjnych, które są zdolne obsłużyć wolumen wejściowy w poszczególnych okresach – Ok1, Ok2…..Ok5. Praktyka pokazuje, że roczny wzrost obrotów w granicach 100%, wymusza wzrosty wielkości zasobów od 2 do 4 razy w roku.
Za każdym razem inwestujemy w rozszerzenie już istniejącej infrastruktury (dla następnego okresu), co automatycznie pociąga za sobą wzrost kosztów wykorzystania tych zwiększonych zasobów
Musimy jednak pamiętać, by planowane przyrosty zasobów w tych okresach, nie były zbyt duże w stosunku do planowanych obrotów. Zbyt duże zasoby powodują bowiem, nadmierny wzrost kosztów niewykorzystanych zasobów, co może negatywnie wpłynąć na wynik firmy – krzywa wzrostu może znacznie się ”wypłaszczyć” (dłuższy okres dojścia do dojrzałości), a nawet wejść w fazę spadkową. Krótko mówiąc – każdy wzrost zasobów (infrastruktury) powinien być adekwatny do przyrostu obrotów w danym okresie
Faza dojrzałości charakteryzuje się innym podejściem do zarządzania zasobami/przepustowością. W tej fazie koszty wykorzystania składników materialnych zasobów (powierzchnie, regały, maszyny, urządzania, sprzęt itp. są to tzw. składniki stałe) są w zasadzie niezmienne (zakładamy, że są wykorzystywane w 100%, nie ma więc kosztów ich niewykorzystania lub są pomijalnie małe), a wahania obrotów firmy zamykają się w przewidywalnych granicach (mamy wzrosty i spadki sezonowe – np. +25% ~ -20% od średniej).
W tej sytuacji jedynym źródłem regulacji przepustowości i kosztów w tym związanych, jest ilość pracowników (jako jedynego zmiennego czynnika zasobów – inne stałe czynniki zasobów jak np. ilość wózków, samochodów, urządzeń dla kompletacji, powierzchnie itp., w dłuższych okresach mogą być traktowane jako zmienne czynniki zasobów – co wyjaśnimy w dalszej części artykułu), oraz czas pracy i wydajność. Są to tzw. czynniki zmienne – zakładamy przy tym, że materialne (stałe) składniki zasobów nie ulegają zmianie.
Dla przykładu – odwołując się do obiektu logistycznego powyżej – zakładamy, że nominalna wydajność pracownika wynosi 20 zamówień na godzinę – jeśli tej wydajności z różnych powodów nie możemy zwiększyć, to wzrost zamówień do 1600 na wejściu wymusi zaangażowanie 8 pracowników dla przetworzenia tej ilości w standardowym czasie pracy 10 godz. (od 6:00 do 16:00), – patrz przykład 2.
Jeśli uda się zwiększyć wydajność pracownika do 24 zamówień na godzinę, wtedy do przetworzenia 1200 zamówień na wejściu, wystarczy 5 pracowników – patrz przykład 3; jeśli musimy utrzymać zatrudnienie na poziomie 6 pracowników, to wystarczy zwiększyć wydajność pracownika do 25 zamówień/godzinę by planowaną przepustowość (1200) osiągnąć w 8 godzin – patrz przykład 4. W rzeczywistości ML, w miarę dostępnych możliwości, wykorzystuje wszystkie ww. opcje działań do optymalizacji kosztów wykorzystania zasobów.
Reasumując
W fazie wzrostowej firmy (wzrost + ekspansja) wielkość zasobów narasta skokowo – nawet kilka razy w roku/w określonym przedziale czasowym. W okresach między skokami wielkość materialnych zasobów nie zmienia się, a regulacja kosztów wykorzystania zasobów (w zależności od zmian na wejściu) odbywa za pomocą manipulowania ilością pracowników, czasem pracy i wydajnością – tak jakby firma znalazła się w fazie dojrzałej.
Następnego skoku/zwiększenia zasobów dokonujemy wtedy, gdy aktualna przepustowość, czyli fizyczna wielkość zasobów, nie jest w stanie obsłużyć narastającego wolumenu wejściowego. Zmiany skokowe ustają w momencie dojścia firmy do fazy dojrzałości. Ilość skoków i czas dojścia do fazy dojrzałości zależy od szybkości narastania obrotów i jakości zarządzania wykorzystaniem zasobów operacyjnych – logistycznych.
Za tydzień kolejna część artykułu
Fot: pixabay.com