Wie sollten wir unter diesen Umständen an die Budgetprognosen für das kommende Jahr herangehen, damit sie als echtes Managementinstrument behandelt werden können und wir nicht unnötig Zeit damit verschwenden, Pläne zu machen, die sich in wenigen Monaten als Fiktion erweisen können?
Eine der grundlegenden Herausforderungen für Unternehmen, die noch keine unternehmensweiten IBP-Lösungen (Integrated Business Planning) implementiert haben, ist das sogenannte Silo-Management. Dies führt dazu, dass einzelne Abteilungen innerhalb eines Unternehmens ständig nur nach Optimierungen innerhalb ihrer eigenen Funktion, KPIs und Ziele suchen, anstatt gemeinsam nach optimalen Lösungen für das gesamte Unternehmen zu suchen. Dies wird früher oder später zu internen Konflikten führen, sowohl in der Planungsphase als auch bei den täglichen Arbeitsvorgängen.
Die Produktionsabteilung, die bestrebt ist, die Produktionsressourcen zu optimieren, die Anlagenauslastung zu maximieren, Ausfallzeiten und Verluste zu reduzieren, erwartet von der Vertriebsabteilung häufig eine genaue (und vorzugsweise langfristige) Vorhersage der künftigen Mengen. Die Verkaufsabteilung, die sich der in der Vergangenheit eingeschränkten Verfügbarkeit bestimmter Produkte bewusst ist, verlangt ihrerseits, dass die Produktion die künftige Produktionskapazität zuverlässig ermittelt. Um die Verfügbarkeit von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen für das nächste Jahr sicherzustellen, möchte der Einkauf auch die Produktions- und Absatzpläne kennen, um die Lieferungen vertraglich zu regeln. Angesichts von Unterbrechungen in den globalen Lieferketten und zahlreichen Transportverzögerungen hat die Logistikabteilung Schwierigkeiten, die Verlade- und Liefertermine zuverlässig zu bestimmen. Die Bestellung „für den Fall der Fälle” birgt wiederum das Risiko von Lagerplatzmangel und steigenden Kosten für das im Bestand gebundene Betriebskapital, insbesondere in Situationen, in denen sich unverkaufte Waren aufgrund einer „Fehlschätzung” von Plänen ansammeln. Macht es in dieser Situation überhaupt noch Sinn, Ende 2021 das Budget für 2022 zu planen?
Rolling Forecasts bzw. Szenariovarianten
Eine der ersten Maßnahmen, die Unternehmen zur Verbesserung ihres Planungsprozesses ergreifen können, ist die Änderung des Zeithorizonts. Es ist vielleicht eine Überlegung wert, ob die Erwartung, dass alle an der Planung Beteiligten jeden Zeitraum von Januar bis Dezember für die nächsten 12 Monate mit der gleichen Verlässlichkeit am Ende dieses Jahres planen, einen echten Mehrwert für das Unternehmen darstellt. Eine Alternative zu festen Planungszeiträumen (wir budgetieren das nächste Jahr am Ende des vorherigen) kann die Einführung von rollierenden Prognosen mit einem Horizont von z.B. 18 Monaten sein, bei denen die Detailgenauigkeit der Planung z.B. für die nächsten 2 Quartale am höchsten ist. In den nachfolgenden Perioden des Plans wird die voraussichtliche Entwicklungsrichtung allgemeiner angegeben, z.B. auf der Ebene der einzelnen Produktgruppen und nicht der einzelnen Indizes.
Ein solcher Ansatz macht die Planung von Lieferketten zu einem kontinuierlichen Prozess, und spätere Aktualisierungen des Plans (unter den Bedingungen aktueller Störungen mindestens monatlich statt vierteljährlich) ermöglichen es, nicht nur die Veränderungen im Unternehmen selbst, sondern auch im externen Umfeld viel schneller zu berücksichtigen als im Jahresbudget. Und zwar sowohl auf der Nachfrageseite (z.B. Änderungen im Kundenverhalten, Maβnahmen, die Wettbewerber ergreifen, usw.) als auch auf der Angebotsseite (z.B. Verfügbarkeit von Rohstoffen und Materialien, kürzere oder längere Lieferzeiten usw.).
Eine weitere erwägenswerte Initiative ist die Einführung einer Szenarioplanung anstelle einer einzigen, für das gesamte Folgejahr gültigen Version des Budgets, die alternative Varianten der Absatz-, Produktions- und Bestandsentwicklung berücksichtigt. So kann der aktuelle Geschäftsplan an ein Szenario angepasst werden, das über einen fortschreitenden Zeithorizont immer wahrscheinlicher wird.
Analyse der Nachfragedaten unerlässlich
Um die in diesem Prozess erstellten Szenarien zuverlässiger zu machen, lohnt es sich jedoch, die an ihrer Erstellung beteiligten Ressourcen nicht auf das Unternehmen selbst zu beschränken, sondern auch einen ständigen Dialog mit den wichtigsten Lieferanten und Kunden zu führen. Dadurch werden künftige Prognosen und Pläne nicht nur eine Extrapolation historischer Daten darstellen, sondern sie werden auch möglichst viele Signale aus dem externen Umfeld und die Auswirkungen dieser Signale auf Produktionspläne und Absatzprognosen berücksichtigen.
Da es kaum Anzeichen dafür gibt, dass die Unterbrechungen der Versorgungsketten innerhalb vom nächsten Jahr, wenn nicht länger, erheblich reduziert werden können, werden in Zeiten der Unsicherheit zunehmend die Unternehmen gewinnen, die in der Lage sind, auf die zunehmende Volatilität möglichst agil, flexibel und widerstandsfähig zu antworten. „Antworten” bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch viel mehr als nur auf Störungen zu „reagieren”, wenn bereits überraschende Ereignisse eintreten, sondern vor allem, die verfügbaren Instrumente zu nutzen, um künftige Veränderungen zu antizipieren, damit man nicht von der Volatilität überrascht wird, sondern sich darauf vorbereiten kann.
Dazu gehören Lösungen, die eine Bedarfsermittlung durch die Zusammenführung und Analyse von Informationen aus verschiedenen Quellen, z.B. hinsichtlich aktueller Umsätze, durch Integration von Daten aus Zahlungsterminals am POS, Verbraucherverhalten in sozialen Medien, Wettervorhersagen, Wirtschaftsdaten, Suchmaschinentrends usw. ermöglichen.
Die schnelle Reaktion auf Nachfragesignale aus verschiedenen Quellen ermöglicht nicht nur die Verringerung von Prognosefehlern und der Abweichung der tatsächlichen Produktions- und Absatzmengen von der vorherigen Planung, sondern auch eine bessere Zuweisung der Lagerbestände einzelner Produkte, indem sie so nah wie möglich an den prognostizierten Bedarfsorten aufgestellt werden. Dank moderner IT-Tools, die zur Unterstützung der Planungsprozesse auf dem Markt verfügbar sind, kann die Aggregation und Analyse von Nachfragesignalen weitgehend automatisiert erfolgen. Dies ermöglicht eine optimalere Nutzung der im Unternehmen vorhandenen Planungsressourcen.
Visibility erleichtert die Vorhersage von Lieferzeiten
Eine der wichtigsten Variablen, die sich auf die Planungsprozesse und die Lagerbestände von Rohstoffen, Materialien und Fertigerzeugnissen auswirken, sind die Durchlaufzeiten (Lead time). Angesichts der zunehmenden Unterbrechungen der Lieferkette und der Verspätungen im Frachtverkehr können Tools zur Transparenz der Lieferkette nützlich sein, um die Lieferzeiten zuverlässiger vorherzusagen. Durch die Integration von Informationen aus verschiedenen Quellen (z.B. Telematiksysteme für den Straßenverkehr, automatische Schiffsidentifizierungssysteme usw.) ermöglichen sie die Verfolgung sowohl einzelner Sendungen als auch von Transportmitteln für alle Verkehrsträger (Straße, Schiene, Luft- und Seeverkehr) und in der gesamten Lieferkette in Echtzeit oder nahezu in Echtzeit sowie die fortlaufende Aktualisierung der geschätzten Lieferzeit (ETA). Die Anwendung ähnlicher Instrumente nicht nur auf der Ebene eines bestimmten Landes oder einer einzelnen Geschäftseinheit, sondern innerhalb regionaler oder sogar globaler, Control Tower-ähnlichen Managementzentren ermöglicht ein umfassendes Management ganzer Lieferketten und nicht nur ihrer ausgewählten, punktuellen Glieder.
Der fortschrittlichste Planungsansatz, die Integrierte Unternehmensplanung (IBP), kombiniert Elemente der Absatz- und Betriebsplanung (S&OP) mit der Finanzplanung, was die Erstellung individueller Szenarien ermöglicht, denen eine vollständige Gewinn- und Verlustsimulation (GuV) zugeordnet ist. Infolgedessen gehen die Prozesse der Lieferkettenplanung weit über die traditionellen operativen Funktionen hinaus und werden zu einem integralen Bestandteil des strategischen Managements des gesamten Unternehmens.
Przemysław Piętak entwickelt und leitet Projekte im Rahmen von Supply Chain Advisory, die sich auf die Strategie der Lieferkette, die Gestaltung von Netzwerken, die Bewertung von Betriebsabläufen und die Konzeption von Anlagen für Kunden aus Industrie, Einzelhandel und Logistik beziehen. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung bei einigen der weltweit größten 3PLs verfügt er über ein gutes Verständnis der Geschäfts- und der Lösungsentwicklung in der Kontraktlogistik und ist in der Lage, Kunden zu unterstützen, die auf der Suche nach einem neuen 3PL-Partner sind oder die Leistung ihres derzeitigen Partners in operativer und kommerzieller Hinsicht bewerten wollen. Przemysław ist seit fast 20 Jahren in der Lieferketten- und Logistikindustrie tätig. Er hat auf der Seite von Herstellern (Grupa Żywiec/Heineken), Beratungsunternehmen (Roland Berger/Logisys) und Logistikunternehmen (CEVA Logistics/HUB Logistics) gearbeitet. Bei seinen bisherigen Aufträgen arbeitete er mit Kunden aus Polen, der Tschechischen Republik, der Slowakei, Ungarn, Rumänien, den Niederlanden und dem Vereinigten Königreich zusammen. Er studierte an der Warsaw School of Economics in Polen.