Die aktuellen, anderweilig tragischen Ereignisse sorgen für viel Unruhe und Aufruhr in fast allen Bereichen der weltweiten Industrieproduktion. Viele Experten versuchen in ihren Kommentaren, uns auf die Schwäche der globalen Lieferketten, die auf Herstellern aus China basieren, aufmerksam zu machen. Ist dies wirklich der schwächste Punkt? Oder ist das Lean Management und die ganze Lean-Methodik mit dem JIT-Hauptansatz gescheitert? Im Folgenden meine Meinung dazu und eine Fallanalyse.

Zum Zweck der Analyse beginnen wir mit einem vereinfachten Produktionsmodell, in dem wir nur ein Produkt unter Verwendung von zwei Komponenten herstellen.

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Abb.1. Das Schema des Produktionsmodells.

Nehmen wir an, dass die Tagesproduktion 1000 Stück beträgt und beide Komponenten im gleichen Verhältnis 1:1 verbraucht werden, wobei die Komponente „A” vom Lieferanten aus China geliefert wird und die Komponente „B” so behandelt werden kann, als käme sie aus einer lokalen Quelle (europäisches Land). Es ist offensichtlich, dass der Ursprung einer bestimmten Komponente die Bestimmung der Planungsparameter für jede dieser Komponenten erheblich beeinflusst.

Sicherheitsbestände im Zusammenhang mit dem chinesischen Neujahr

Für die Komponente „A” gehen wir davon aus, dass der Standardtransportmodus die Seelieferung ist, aber wir sind uns natürlich der bestehenden, wenn auch teureren, Land- und Luftoptionen bewusst. Unter Berücksichtigung der möglichen Auswirkungen (ein paar Tage Verspätung eines Schiffes sind nichts Ungewöhnliches, Verzögerungen bei der Entladung von Containern aufgrund von Wetterbedingungen sind sogar häufig, und wir haben immer noch WIOR-Niederlassungen, die in polnischen Häfen arbeiten) haben wir die Sicherheitsbestände auf das Niveau von 14 Produktionstagen festgelegt. Die angenommene Häufigkeit der Lieferungen ist jedoch einmal pro Woche.

SS (Tage) Lead Time (Tage) Liefer-Häufigkeit in Transit Bestand + Transit Sicherheits-bestand des Zulieferers Gesamt- Sicherheits-bestand in der Lieferkette
Schiff Zug/TIR Flugzeug
Zeit 14 42 16 6 1x pro Woche 6 Wochen 8 Wochen 1 Woche 9 Wochen
Menge 14000 42000 56000 7000 63000

Tab.1 Planungsparameter und quantitative Analyse der Bestände in der Lieferkette für Komponente A.

Für die Komponente „B” können wir es uns aufgrund ihres lokalen Charakters leisten, eine wesentlich geringere Sicherheitsreserve zu halten. Die Praxis zeigt, dass in solchen Situationen der Bereich von 3 bis 5 Tagen vorherrscht, nehmen wir die sicherste Variante als obere Grenze dieses Bereichs an. Dabei gehen wir als Standardtransportart von einem Landtransport mit der Häufigkeit von einmal pro Woche aus.

SS (Tage) Lead Time (Tage) Liefer-Häufigkeit in Transit Bestand + Transit Sicherheits-bestand des Zulieferers Gesamt- Sicherheits-bestand in der Lieferkette
Schiff Zug/TIR Flugzeug
Zeit 5  – 2 1 1x pro Woche  – 5 tage 1 Woche 12 Tage
Menge 5000  – 5000 7000 12000

Tab.2 Planungsparameter und quantitative Analyse der Bestände in der Lieferkette für Komponente B.

Wir können den Ausbruch des Coronavirus, zuerst in China und dann in anderen Gebieten, als einen sehr anspruchsvollen Stresstest für unsere Lieferkette betrachten. Wenn wir den bisherigen Verlauf der Ereignisse kennen, können wir versuchen, die Frage zu beantworten, welcher Teil davon anfälliger für Störungen ist. Es begann alles in China, also fangen wir dort an.

Bis etwa zum 22. Januar waren die chinesischen Fabriken zu 100 % ausgelastet und bereiteten die letzten Chargen vor der geplanten Pause im Zusammenhang mit dem chinesischen Neujahrsfest (24.01-02.02) vor. In dieser Zeit wurden dort immer mehr Krankheitsfälle gemeldet, so dass die Chinesen Anfang Februar nicht mehr zur Arbeit zurückkehrten. Wir müssen zugeben, dass aus Sicht der Lieferkette die Entwicklung der Epidemie, die mit dem einwöchigen Fest zusammenfiel, die negativen Auswirkungen auf die Kunden zu einem großen Teil ausglich. Der Ausfall war ohnehin geplant, die Lieferungen erfolgten im Voraus und die Sicherheitsbestände auf beiden Seiten standen bereit. Infolge der Entscheidung der chinesischen Regierung blieben alle Produktionsstätten bis zum 9. Februar geschlossen, als ein Audit-Prozess begann, um die Bereitschaft der einzelnen Fabriken in Bezug auf persönliche Schutzausrüstung und allgemeine Bereitschaft zur Wiederaufnahme der Produktion in einer epidemiologisch gefährlichen Umgebung zu bewerten. Die Zwangspause für fast die gesamte chinesische Industrie dauerte min. 8 Tage. In den meisten Fällen waren es zwischen 8 und 21. In meinem Fall, bei Lieferanten in den Provinzen Dongguan, Hangzhou oder Shenyang, dauerte die Ausfallzeit maximal 18 Tage.

Gab es einen Mangel an Komponenten aus China?

Vergleichen wir die zu Beginn angenommenen Parameter mit den tatsächlichen Ereignissen. Wir sind davon ausgegangen, dass wir auf unserer Seite einen Sicherheitsbestand in Höhe von 14 Produktionstagen vorhalten, sowie der Lieferant auf seiner Seite einen jederzeit abrufbaren Bestand vorhält, der weiteren sieben Tagen entspricht. Wir haben also insgesamt 3 Wochen Sicherheitsbestand und 6 Wochen im Transit. Was bedeutet das eigentlich? Wenn wir von einer „Lücke” bei den Lieferungen nach dem 2. Februar ausgehen, wir aber andererseits 9 Wochen Sicherheit haben, wann sollten wir den Mangel an Lieferungen spüren? Eine einfache Rechnung zeigt, dass zwischen dem 30.03. und 05.04. Aber ist das Problem und die damit verbundenen Kommentare, die  auf chinesische Zulieferer als Schuldige für die Unterbrechung der globalen Lieferkette hinwiesen, wirklich erst dann in Europa aufgetreten? Bitte beachten Sie, dass ich mir nicht einmal die Mühe mache, die Möglichkeiten der alternativen Verkehrsmittel zu analysieren. Es ist klar, dass eine acht- oder gar zwanzigtägige Pause einen richtig konzipierten Versorgungsprozess nicht so sehr erschüttern konnte. (Ich bin mir bewusst, dass es Fabriken gibt, die sich im Zentrum des Ausbruchs befinden, in der Stadt Wuhan selbst, die ihre Tätigkeit erst Mitte März wieder aufnahmen, und in einer solchen Situation erforderte die Aufrechterhaltung der Lieferkette in der Tat zusätzliche Aktivitäten und Ressourcen im Zusammenhang mit der Verwendung von nicht standardmäßigen Transportmitteln. Aber selbst unter solchen Umständen gab es noch eine Zeitreserve für die Umsetzung solcher Lösungen).

Der Grund  für den Produktionsstopp waren nicht fehlende Bestände….

Schauen wir uns nun die andere Seite an, wie sich die Situation in Europa entwickelt hat.

Seit Mitte März erreichen uns von weiteren europäischen Herstellern Informationen über Produktionsstillstände. Wie wir bereits wissen, konnte dies zu diesem Zeitpunkt noch nicht an einem Mangel an Komponenten liegen, der durch unterbrochene asiatische Lieferketten verursacht wurde. Seit dem 23. März ist aufgrund staatlicher Restriktionen die gesamte Industrieproduktion u.a. in Frankreich und Italien eingeschränkt. Am 30. März kommt Spanien hinzu (in den meisten Ländern sind die Verbote noch in Kraft). Prüfen wir also, welche Auswirkungen im Rahmen der Annahmen unseres Modells die Stilllegungen in europäischen Fabriken haben. Wir haben angenommen (meiner Meinung nach sehr optimistisch), dass der gesamte verfügbare Bestand in der lokalen Lieferkette 12 Tage der Nachfrage abdeckt. Nimmt man den 22. März als Stichtag für die Abschaltung von Zulieferern an, müssen wir der Schlussfolgerung zustimmen, dass die Lieferkette spätestens am 4. April unterbrochen sein wird. Es ist zu beachten, dass wir in diesem Fall keinen Spielraum haben und dass kein anderes Transportmittel oder zusätzliches Engagement hilft.

Double Sourcing als Lösung?

Die einzige Lösung, die wirklich in der Lage ist, die Versorgung mit bestimmten Komponenten zu sichern, ist die Diversifizierung durch Double Sourcing, was wir, denke ich, eher als zweigleisige Lieferkette bezeichnen könnten. Dabei ist zu beachten, dass die Produktionsstätten der Lieferanten in unterschiedlichen geografischen Regionen liegen sollten und möglichst auch unterschiedliche Transportmittel zur Verfügung stehen sollten. Um es anschaulicher auszudrücken: für jedes spezifische Bauteil lohnt es sich, einen lokalen Lieferanten zu beauftragen (wegen der Lage Polens kann das jedes europäische Land sein), der uns eine größere Flexibilität und Schnelligkeit der täglichen Lieferungen bietet, und einen anderen Lieferanten z.B. in asiatischen Ländern (abgesehen von den offensichtlichen Vorteilen, die mit dem Produktionspotential zusammenhängen, ist es auch wichtig, den Transport auf dem Landweg organisieren zu können – auf der Schiene oder sogar auf der Straße, was z.B. durch CEVA Logistic angeboten wird). Auf diese Weise stellen wir neben dem offensichtlichen Gleichgewicht zwischen Kosten und Lieferantenflexibilität und -kapazität in der etablierten Lieferkette auch deren Nachhaltigkeit sicher, selbst im Falle einer plötzlichen Destabilisierung in einer Region, z. B. bei einem Epidemieausbruch.

Wie sieht es mit niedrigen Beständen aus?

Gleichzeitig denke ich nicht, dass dies ein ausreichender Grund ist, um die Idee des Lean Managements, der Reduzierung des Bestandwertes und der Verbesserung des Cashflows aufzugeben. Wir sollten uns darüber im Klaren sein, dass Lösungen, die im täglichen Betrieb gut funktionieren, in Extremsituationen versagen können, weil sie dafür nicht geschaffen wurden. Extreme Situationen können immer extreme, kostspielige, zusätzliche Maßnahmen erfordern. Durch den Einsatz von Lean-Management-Techniken und -Werkzeugen in der täglichen Praxis sind wir jedoch in der Lage, so hohe Gewinne zu erwirtschaften, dass wir es uns leisten können, in einer Notsituation eine höhere Rechnung zu bezahlen.

Um auf die Titelfrage zurückzukommen. Als das schwächste Glied in der Lieferkette erweist sich derjenige, der sie entwirft und der sich nur auf einen Aspekt konzentriert, egal ob es sich um den Kostenfaktor, den Flexibilitätsindex, die Vorlaufzeit, den Lokalpatriotismus oder etwas anderes handelt. Daher ignoriert er in seiner Analyse mehr oder weniger bewusst den Rest und die damit verbundenen Implikationen für den gesamten Prozess.

Foto: Deutsche Post DHL Group

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