Los estudios del sector apuntan a un cambio claro de ciclo: el mercado se tensiona, el optimismo se enfría y cada vez más voces dan por hecho que la volatilidad extrema ya no es una excepción, sino el punto de partida. Incluso las previsiones más solventes ayudan poco a planificar, porque los supuestos se mueven con rapidez y “caducan” antes.
Riesgo 1: choque geoeconómico
Pocas semanas después de que el World Economic Forum (WEF) publicara su evaluación de los principales riesgos para 2026, dos de los escenarios con mayor probabilidad empezaron a tomar forma entre finales de febrero y comienzos de marzo. Según el informe, ambos podrían desencadenar una crisis grave de alcance mundial.
En el análisis del WEF, el mayor grupo de respuestas —18 % de 1,3 mil especialistas de la academia, la empresa y organizaciones internacionales— señaló la confrontación geoeconómica como el detonante más probable. El WEF la define como el uso del poder económico para reconfigurar relaciones entre Estados, limitando flujos de bienes, servicios, tecnología o conocimiento con el objetivo de presionar a rivales geopolíticos, ganar autosuficiencia o reforzar áreas de influencia.
Riesgo 2: conflicto armado entre Estados
Muy cerca en la lista, 14 % de los expertos consultados en enero identificó el conflicto armado interestatal como posible punto de partida de una crisis global. La guerra en Oriente Próximo, activa desde el 28 de febrero, encaja en las dos categorías del WEF: presión geoeconómica y escalada militar.
Por un lado, las acciones de Irán —incluida la destrucción de infraestructuras de extracción en el golfo Pérsico y el bloqueo del estrecho de Ormuz— han puesto tensión directa sobre la economía mundial. Por otro, un conflicto que arrancó como una guerra de alcance limitado ya se ha extendido a otros países de la región. Los mercados de materias primas reaccionaron al instante y la Agencia Internacional de la Energía ha advertido en repetidas ocasiones de que el mundo atraviesa la mayor crisis energética de la historia.
Impacto inmediato y efectos duraderos en logística
Las consecuencias no se han quedado en el petróleo y el gas. El transporte internacional también ha recibido un golpe fuerte. Como suele ocurrir tras un shock de materias primas, se dispararon las tarifas de transporte, las primas de seguro y el precio del combustible; en aviación, incluso apareció el riesgo de escasez. El cierre del estrecho de Ormuz obligó a redibujar rutas a toda prisa y dejó parte de la flota mercante, en la práctica, atrapada en el golfo Pérsico.
project44 calcula que durante algo más de nueve semanas —del 2 de marzo al 27 de abril— hasta 64.070 buques tuvieron que desviarse. Por separado, declaraciones del responsable de la OMI en abril apuntaban a que hasta 1,6 mil barcos y 20 mil marinos podrían haber quedado varados en el golfo Pérsico.
No se trata solo de metaneros, petroleros y sus tripulaciones. En marzo, Sea Intelligence estimó que la capacidad de los buques oceánicos programados para salir del golfo —pero impedidos por el cierre del paso— podría situarse entre 156.074 TEU y 204.159 TEU.
Aproximadamente entre el 2 y el 3 % del volumen mundial de contenedores atraviesa Ormuz. Cuando el calendario de escalas en puertos de la región se desordenó, los efectos en cadena se notaron rápido en otros puntos: desvío de buques y cargas hacia puertos alternativos y, con ello, congestión. A comienzos de mayo, por ejemplo, los contenedores destinados a transbordo en Mumbai esperaban de media 15 días, una mejora frente a los 30 días de finales de abril.
Las disrupciones se superponen
Para el transporte y las cadenas de suministro globales, el problema va mucho más allá de colas y rodeos. El impacto final dependerá de la duración de la guerra en Oriente Próximo y de si se mantiene el bloqueo —en dos capas— del estrecho de Ormuz.
Además, hay un factor que agrava el panorama: los shocks cada vez se solapan más. Y aún podría aparecer otro detonante ligado a la logística que los expertos del WEF también destacaron: el clima extremo. En la encuesta, 8 % afirmó que puede activar una crisis a escala global.
Riesgo 3: episodios meteorológicos extremos
En una alerta publicada en mayo, la NOAA (Administración Nacional Oceánica y Atmosférica de Estados Unidos) situó en 82 % la probabilidad de que se produzca El Niño entre mayo y julio. Ese riesgo aumenta hacia final de año y alcanza 96 % entre diciembre y febrero. El Niño es una anomalía climática impulsada por el océano, asociada a temperaturas persistentemente elevadas en la superficie del Pacífico ecuatorial.
El Niño reduce las lluvias en Centroamérica y baja los niveles de agua, también en el lago Gatún, que alimenta las esclusas del canal de Panamá.
El canal de Panamá es uno de los cuellos de botella más relevantes del comercio mundial y, por extensión, de la logística global. Por él circula entre el 3 y el 6 % del comercio marítimo y el 40 % del tráfico de contenedores de Estados Unidos, con un valor anual de 270 mil millones de dólares. La sequía de 2023–2024 vinculada a El Niño provocó la mayor disrupción operativa de la historia del canal: la administración redujo los tránsitos diarios de 36–38 buques a 24, y después a solo 18 embarcaciones en febrero de 2024.
También se recortaron los límites de calado de 50 a 44 pies, lo que redujo automáticamente el peso de carga permitido. Igual que en Ormuz, unas restricciones prolongadas se transmitieron a las cadenas de suministro globales, con más congestión, retrasos, desvíos y encarecimiento de los fletes.
El canal de Suez sigue operando a la mitad
Al hablar de turbulencias geopolíticas y de disrupciones acumuladas en rutas clave, conviene recordar que, además de Ormuz —donde el tráfico se estima ahora en apenas el 5–10 % de lo normal— y del riesgo de nuevas limitaciones en Panamá, el canal de Suez aún no ha recuperado el nivel de paso de 2023, cuando comenzaron los ataques de los hutíes de Yemen.
Los informes oficiales del canal muestran una caída de tránsitos de 26.434 en 2023 a 13.213 en 2024, y un nuevo descenso a 12.758 en 2025: en ambos casos, un recorte de más del 50 %. El primer trimestre del año en curso no refleja una recuperación relevante: solo 3.324 buques cruzaron el corredor, frente a 6.305 en el primer trimestre de 2023. Según UNCTAD, por Suez pasa alrededor de el 22 % del volumen mundial de contenedores y el 40 % del comercio entre Asia y Europa.
Los responsables de supply chain identifican los riesgos y miden su capacidad de respuesta
Este es solo un fragmento del entorno complejo en el que hoy operan transporte, transitarios y logística, y no hay demasiados indicios de un regreso rápido a la calma. Encuestas sectoriales y opiniones de profesionales apuntan a un margen de maniobra cada vez más estrecho, a un pesimismo al alza y a una volatilidad geopolítica elevada —junto a una sensación general de incertidumbre— que parece instalada. Aun así, muchos especialistas están afinando el radar de amenazas y reforzando la capacidad de reaccionar con rapidez.
Un análisis de Reuters Events del año pasado sobre riesgos para las cadenas de suministro globales concluyó que 74 % de 450 responsables logísticos citó las tensiones geopolíticas como el factor de riesgo más serio, frente al 33 % en 2024. En segundo lugar apareció el cambio regulatorio, con 59 %, un salto notable desde el 8 % del año anterior. Las disrupciones del transporte fueron mencionadas por 38 %.
Quienes gestionan procesos de entrega también indicaron que sus organizaciones, en general, están preparadas para afrontar interrupciones (40 %), aunque solo 5 % afirma tener una preparación completa. En otra encuesta similar realizada con Maersk entre 392 especialistas en Europa, 90 % dijo que, cuando las condiciones cambian de forma significativa —cierres de puertos o variaciones bruscas de demanda—, pueden tomar decisiones adecuadas en el plazo de una semana. Dentro de ese grupo, 23 % aseguró poder hacerlo en 24 horas y 26 % en 48 horas. En cualquier caso, la expectativa para Europa es clara: el 68 % anticipa más volatilidad.
¿Qué cambia esta vez?
Una parte de la respuesta está en el informe Supply Chain Compass 2026 de Blue Yonder, publicado en marzo. El estudio encuestó a 678 directivos sénior responsables de procesos de suministro en empresas con ingresos anuales superiores a 500 millones de dólares en logística, industria y retail de Norteamérica y Europa, incluida Polonia.
El tono, también aquí, es más sombrío: los pesimistas superan a los optimistas, 54 % frente a 46 %.
Para los participantes, la salida pasa por priorizar bien: 35 % apuesta por elevar productividad y eficiencia; 29 % menciona acelerar la toma de decisiones y otro 29 % mejorar la rentabilidad; 28 % sitúa la gestión de costes como clave; y 24 % pone el foco en reforzar la resiliencia ante riesgos y retos.
Mejora la preparación ante grandes disrupciones
La misma encuesta preguntó por el nivel de preparación ante interrupciones mayores. Un 12 % de los directivos se considera plenamente preparado, cuatro puntos más que en el estudio equivalente del año anterior. Otro 45 % cree que puede gestionar con eficacia y recuperarse de shocks inesperados y relevantes. En conjunto, 57 % se ubica en el grupo “listo para responder” cuando el entorno cambia bruscamente.
A la vez, 42 % sigue preocupado por la resiliencia ante grandes disrupciones o ha tomado medidas preventivas, pero ve margen de mejora. Un 1 % reconoce abiertamente que no está preparado y que espera dificultades para restablecer operaciones tras shocks severos.
– Ha llegado claramente el momento de organizaciones ágiles, capaces de moverse rápido y con un motor de toma de decisiones eficiente – afirma Magdalena Lubańska, 4PL Director en IDEO by ID Logistics, que presta servicios de transporte dentro de un modelo de Control Tower. – Los últimos años, marcados por una volatilidad muy alta, han demostrado que ajustar operaciones con rapidez a la dinámica macroeconómica y a las disrupciones es ya una fuente de ventaja competitiva.
En su opinión, el contexto en el que opera la logística se mantendrá al menos a medio plazo, exigiendo más flexibilidad tanto a operadores como a clientes.
– También será clave profundizar la relación con los clientes. Desde la óptica de la resiliencia operativa, importa diversificar los sectores atendidos y mantener un equilibrio en la exposición geográfica – añade.
Aunque la compañía no trabaja en regiones consideradas especialmente sensibles desde el punto de vista geopolítico, como los países del golfo Pérsico, igualmente nota el impacto de tensiones originadas allí. Esos efectos se monitorizan de forma continua y alimentan decisiones y el despliegue de soluciones adecuadas.
– Estamos bien posicionados para sostener el crecimiento a largo plazo, pero no ignoramos ninguna amenaza, especialmente las que pueden provocar disrupciones serias y duraderas para nosotros y para nuestros clientes – señala Magdalena Lubańska.
¿Qué inquieta más a los responsables logísticos?
Hasta 68 % de los directivos identifica la mayor amenaza en las presiones económicas, incluida la inflación. Después aparecen los problemas operativos —retrasos en transporte o incidencias de inventario— con 60 %. Algo por detrás, 59 % apunta a la geopolítica, incluidas las barreras al comercio. Llama la atención que incluso entre quienes se declaran optimistas, 64 % mantiene la preocupación por la geopolítica.
La geopolítica, además, tiene un rasgo propio: es lo que más tiempo requiere para fijar una postura y activar una respuesta eficaz. Eso agranda la “brecha de incertidumbre”: el periodo entre detectar la amenaza y aplicar una solución que realmente funcione. Aunque la mitad de los directivos encuestados se entera de una disrupción geopolítica en 24 horas, solo 20 % logra reaccionar en un día.
Otro 43 % necesita hasta siete días y 38 % más de una semana. Son disrupciones que se despliegan a nivel macro, con impactos amplios y, a menudo, ajustes estructurales. Un patrón parecido se repite con los factores económicos: 44 % se entera en un día, pero solo 22 % afirma poder diseñar e implementar una solución en 24 horas.
La volatilidad y el riesgo han venido para quedarse
Una visión más amplia de las amenazas para las operaciones de supply chain aparece también en el Agility Emerging Markets Index de este año, construido a partir de respuestas de 503 ejecutivos de logística y responsables de gestión de suministro. El mensaje central es nítido: la volatilidad del mercado se percibe ya como un rasgo permanente del panorama logístico.
Casi el 86 % de los encuestados lo sostiene. Dentro de ese grupo, 54,6 % cree que en 2026 —al menos en el corto plazo— la situación empeorará antes de estabilizarse. El 31 % restante no espera estabilización y defiende que el nivel actual de volatilidad debe asumirse como una realidad duradera.
Los directivos también enumeran vulnerabilidades conocidas. Al preguntar por los riesgos para los que se sienten menos preparados, las primeras respuestas fueron restricciones comerciales como aranceles y proteccionismo (16,6 %), inflación y subida de costes (13,1 %) y escasez de mano de obra (13,1 %). Entre los más citados también estuvieron las disrupciones de la cadena de suministro (12 %) y una desaceleración económica (8,1 %). No sorprende, por tanto, que las prioridades principales sean reforzar la resiliencia (19,6 %), proteger márgenes (19,5 %) y sostener el crecimiento (15 %).
Por qué las previsiones ya no sirven para planificar logística
En su informe de riesgos para 2026, el World Economic Forum subrayó que la incertidumbre es el eje central de su visión. Los expertos consultados valoraron negativamente el panorama global tanto a corto como a largo plazo. La mitad prevé un entorno turbulento o inestable durante los próximos dos años.
Esa cifra sube a 57 % al mirar a diez años vista. En ese horizonte, casi nadie espera cooperación política frente a amenazas globales; más bien lo contrario. Los encuestados anticipan más proteccionismo, políticas industriales estratégicas y una intervención estatal más activa sobre cadenas de suministro críticas, lo que haría el escenario todavía más competitivo.
Un orden multipolar o fragmentado —con potencias medias y grandes compitiendo por fijar y hacer cumplir reglas y normas regionales— es el escenario que imagina el 68 % de los participantes. Otro 14 % ve un mundo bipolar marcado por la rivalidad estratégica entre dos superpotencias, mientras que el 12 % espera un giro hacia un nuevo orden internacional liderado por una superpotencia alternativa.
El 6 % restante de los 1,3 mil expertos aún confía en un repunte de un sistema internacional basado en reglas, liderado por Estados Unidos. Eso parece poco probable a la luz de comentarios del secretario de Estado estadounidense, quien hace más de un año afirmó que el poder unipolar fue una anomalía derivada de la Guerra Fría.
Las previsiones macro “caducan” cada vez antes
El problema de las previsiones no es solo su tono pesimista; también lo rápido que se quedan viejas. Eso ocurrió con la publicación de abril del Fondo Monetario Internacional, que en todos los escenarios asumía un debilitamiento de la economía global, con la guerra en Oriente Próximo como uno de los motores. Sumado a barreras comerciales elevadas y a una incertidumbre internacional alta, el conflicto está neutralizando fuerzas positivas como la inversión en tecnologías modernas.
En el comentario que acompañó al informe, el FMI reconoció que, al ser difícil fijar en tiempo real un conjunto coherente de supuestos, publicó solo una previsión de referencia basada en que la guerra sería limitada en duración, intensidad y alcance geográfico, y que la disrupción se aliviaría a mediados de 2026.
Con ese escenario base, se esperaba un precio medio del petróleo de 82 dólares por barril este año. Para 2026, el crecimiento global se proyectaba a la baja desde 3,4 % en 2025 hasta 3,1 %, para repuntar ligeramente a 3,2 % en 2027, por debajo del promedio histórico de 3,7 % de 2000–2019.
La inflación subyacente mundial se estimaba al alza hasta 4,4 % y luego a la baja a 3,7 %. Sin embargo, esa guía duró poco: poco después de publicarse las cifras, se admitió que los supuestos ya podían estar desfasados, algo que la directora gerente del FMI confirmó a comienzos de mayo.
Eso mantiene vivo el escenario adverso, con el crecimiento del PIB frenándose a 2,5 % este año y la inflación en 5,4 %. El petróleo promediaría 100 dólares por barril. También implicaría que el coste de los fertilizantes ya es entre 30 y 40 % más alto, lo que podría empujar los precios de los alimentos entre 3 y 6 %.
Conviene recordar, además, que la volatilidad económica y geopolítica sigue en niveles muy elevados y que el tercer escenario —el más severo— del FMI continúa sobre la mesa. En esa simulación, el petróleo subiría a alrededor de 110 dólares por barril, el crecimiento del PIB caería a cerca de 1,8 % este año y alcanzaría 2,2 % el próximo.
La inflación mundial saltaría a 5,8 % y llegaría a 6,1 % en 2027. En términos prácticos, eso situaría al mundo al borde de una recesión, algo que solo ha ocurrido cuatro veces desde 1980, con los dos episodios más recientes coincidiendo con la crisis financiera global y la pandemia de COVID-19.
Otras instituciones también elevan la alerta por riesgo de crisis
Que se materialicen escenarios más negativos depende en gran medida del conflicto en Oriente Próximo, incluida la continuidad de la parálisis en corredores de transporte clave. Pero las advertencias de recesión llegan también por otras vías. Oxford Economics, por ejemplo, modelizó un escenario en el que la guerra mantiene el petróleo en un promedio de unos 140 dólares durante dos meses. Con efectos de segunda ronda, eso endurecería las condiciones financieras, dañaría la confianza empresarial e intensificaría aún más las disrupciones en la cadena de suministro.
Eso podría bastar para empujar a partes de la economía global a una recesión leve. En ese caso, la inflación subiría con fuerza, promediando 5,1 % y alcanzando un máximo de 5,8 %. También habría un aumento marcado de los precios del gas natural, y estos y otros efectos reducirían el PIB real mundial en 0,7 % hacia finales de 2026.
Kpler informa de que, a mediados de abril de 2026, las interrupciones o paradas de suministro ya habían retirado del mercado global más de 500 millones de barriles de petróleo: la mayor disrupción de oferta de la historia. Eso equivale aproximadamente a 50 mil millones de dólares en ingresos perdidos por el comercio de crudo, una magnitud comparable al PIB de Letonia (48,59 mil millones) o Estonia (47 mil millones).
Otro análisis, de Wood Mackenzie, sugiere que 500 millones de barriles no producidos se asemejan a un escenario en el que todo el tráfico por carretera del mundo se detiene durante 11 días. Alternativamente, equivaldría a recortar la demanda global de transporte aéreo durante 10 semanas o a dejar a la economía mundial sin petróleo durante cinco días.
Ese volumen faltante también sería suficiente para abastecer al transporte marítimo internacional global durante unos cuatro meses. Y los efectos de las disrupciones actuales pueden prolongarse durante muchos meses —o incluso años—, condicionando no solo el mercado energético y el comercio, sino también los sistemas logísticos que los mantienen en movimiento.
