W pierwszym artykule opisałem, jak podział terytorialny obszaru działania przyczynia się do optymalizacji kosztów transportu. Drugą część poświęciłem na wytłumaczenia, jak przygotować ofertę dostaw zorientowaną na redukcję kosztów klienta.
Następnym krokiem w dążeniu do optymalizacji kosztów transportu jest stworzenie (lub weryfikacja) oferty dostaw, która powinna określać sposoby i ramy czasowe składania zamówień, ale także harmonogram wysyłek do wcześniej stworzonych obszarów dostaw. Format i zwartość oferty dostaw zależy od branży, w której firma działa (inaczej będziemy dostarczać lodówki a inaczej kosmetyki).
Warto przy tym zwrócić uwagę, że deklaracje zawarte w ofercie są wewnętrznym zobowiązaniem firmy wobec Klientów. Wizerunek firmy budujemy bowiem nie na zawartości oferty, która w niektórych punktach może być nawet gorsza niż konkurencji, ale przede wszystkim na pewności Klienta, że przyrzeczenia zawarte w ofercie zawsze wypełnimy w 100%. Tego typu postrzeganie jakości usług dostaw potwierdzają liczne badania rynkowe, w których „dostawa na czas” i „wypełnianie przyrzeczeń ofertowych” zajmują przeważnie najwyższe pozycje w tych badaniach. Nie mniej jednak starajmy się, by nasza oferta zawierała elementy odróżniające nas od branżowej konkurencji.
Przykłady ofert dostaw – ramy czasowe składania zamówień i harmonogram dostaw
Przykład harmonogramu, który zapewnienia dobrą/optymalną obsługę dostaw z uwzględnieniem rozmieszczenia Klientów na obszarze jej działania i uwarunkowań wynikających z lokalizacji zasobów logistycznych firmy (główny magazyn jest zlokalizowany w aglomeracji warszawskiej; tu też ulokowanych jest ponad 50 proc. Klientów, którzy dostarczają blisko 60 proc. obrotów firmy), pokazuje „Oferta dostaw 1”. Jednocześnie oferta ta pozwala także na efektywne zarządzanie kosztami dostaw, grupując wolumen wysyłek na dwa główne kierunki dostaw w ustalonych przedziałach czasowych.
Innym przykładem jest „Oferta dostaw 2” – jest to model, w którym Polska (obszar działania) została podzielona na 15 obszarów obsługi/dostaw. Okres sprzedaży (i jednocześnie okres rozliczeniowy) wynosi 15 dni roboczych, w których PH zbiera zamówienia od Klientów końcowych przypisanych do jego obszaru obsługi. Zamówienia zbiorcze są następnie przesyłane do centrum logistycznego firmy zgodnie „Datami składania zamówień” i dalej wysyłane i dostarczane do PH według harmonogramu jak w ofercie 2.
W tym modelu, okręgi zostały pogrupowane w 15 obszarów obsługi/dostaw w taki sposób, by każdy z nich zawierał, mniej więcej, taką samą ilość Klientów końcowych. Oznacza to, że w każdym dniu obsługi, do firmy będzie przychodzić, mniej więcej, taka sama ilość zamówień – ułatwia to planowanie wykorzystania zasobów logistycznych firmy i, przede wszystkim, umożliwia redukcję kosztów transportu – dość dokładnie wiemy, jaki rodzaj samochodów użyć, w jakiej ilości i na jakie odległości je wysłać.
Pamiętajmy, że oferta dostaw wyznacza parametry, według których realizujemy proces przetwarzania zamówień i dostaw. Najważniejszymi z nich są tzw. czasy/daty graniczne (cut off times) wyznaczające tzw. okna czasowe, których nie możemy wydłużać, jeśli chcemy dostarczać towar Klientom bez opóźnień – np. w ofercie 1 – zamówienie dostarczone o 11:05 musi wejść do systemu w następne okno czasowe, tzn. przetwarzane w oknie od 14:00 do 18:00.
Prace analityczne wykonane powyżej muszą mieć swoje odwzorowanie w systemie informatycznym. Dane i parametry dotyczące podziału terytorialnego, kierunków i tras dostaw, czasów granicznych i okien czasowych itp. powinny być przetestowane po każdej zmianie danych. Cały proces przetwarzania zamówień i dostaw powinien być obudowany odpowiednimi procedurami – minimalizujemy wtedy prawdopodobieństwo wystąpienia różnego typu wpadek, co zawsze pociąga za sobą dodatkowe koszty.
Dodatkowe warunki realizacji dostaw wspomagają redukcję kosztów transportowych
Koszty związane z realizacją dostaw mogą mieć swoje źródło jeszcze zanim zamówienie znajdzie się na samochodzie. W praktyce zdarzają się sytuacje, które mogą znacząco wpływać na sumaryczne koszty dostaw i na przepływy pieniężne. Wymienione poniżej przypadki minimalizują ryzyko finansowe związane z realizacją dostaw i można je stosować (lub nie) w różnych konfiguracjach w zależności od branży, w jakiej działamy.
Minimalna wielkość dostawy – stosowana na poziomie artykułu (SKU) i określana przeważnie ilościowo np. dwa kartony. Klient nie może zamówić mniej niż dwa kartony – stosowna dla tanich lub nisko marżowych towarów.
Minimalna wielkość zamówienia – stosowana na poziomie artykułu (SKU) – zazwyczaj określona ilościowo np. 1 karton – jako jednostka, o którą możemy zwiększać minimalną wielkość dostawy – patrz wyżej – stosowna dla tanich lub nisko marżowych towarów.
Maksymalna/dopuszczalna wielkość zamówienia – stosowana z odroczonym terminem płatności i określona wartościowo. W praktyce spotyka się ustawienia różnych poziomów udzielanego kredytu handlowego w zależności od historii współpracy Klienta z firmą: np. 1-3 miesiące współpracy – 1200 zł kredytu, 4-6 miesięcy – 1700 zł, 6 + miesięcy – 2800 zł. Jeśli wielkość zamówienia przekracza ustalone limity kredytu, zwykle żądamy dopłaty różnicy między wartością zamówienia a limitem kredytowym. Potwierdzenie dopłaty jest warunkiem realizacji zamówienia. Innym, bardziej elastycznym rozwiązaniem, jest przykład: „Przy zamówieniach powyżej 2000 zł brutto może być wymagana przedpłata dokonana przed realizacją zamówienia”.
Koszty małego zamówienia (small order fee) – związane z kosztami realizacji tego zamówienia (nie są to koszty związane z transportem), które mogą przewyższać wartość samego zamówienia. Zwykle stosujmy zasadę: Jeśli wartość zamówienia jest mniejsza niż xx zł, doliczamy yy zł, jako koszt małego zamówienia.
Dodatek paliwowy – (service fee, oil fee), – jako ustalony procent od wartości faktury; zmieniany w zależności od zmian cen paliwa na rynku. Rzadko stosowany.
Niezaleganie z płatnościami – warunkiem realizacji aktualnego zamówienia jest zapłata za poprzednie zamówienie lub niezaleganie z płatnościami lub niezaleganie z płatnościami powyżej określonej sumy.
Zwróćmy uwagę, że stosowanie ww. warunków czy też ograniczeń zwiększa wolumen dostaw lub ich wartość, czyli de facto umożliwia redukcję kosztów dostaw – na danej trasie wieziemy więcej lub drożej za ten sam koszt transportu.
Kontakt do autora: logart@onet.pl
Komentarz redakcji
Za tydzień kolejna część serii
Fot: pixabay.com