Masz newsa? Powiedz nam o tym!

W poprzedni artykule opisałem, jak przygotować ofertę dostaw zorientowaną na redukcję kosztów klienta.  W niniejszym tekście wyjaśnię jak skutecznie tworzyć i wybierać różne modele dystrybucji.

Stworzona sieć transportowa jest gotowa do użytku – musimy teraz wpuścić do niej odpowiednie środki transportu. Istnieją właściwie trzy możliwości:

1. Obsługa dostaw przez własny transport,

– czyli inwestycja we własne środki transportu, stworzenie wewnętrznego działu transportu zapewniającego prawną i techniczną obsługę floty samochodowej, zarządzanie personelem technicznym i kierowcami, a także monitorowanie i kontrolę finansową tego działu. Z punktu widzenia firmy komercyjnej takie rozwiązanie nie ma merytorycznego uzasadnienia i praktycznie jest rzadko stosowane.

2. Outsourcing firm transportowych

– w praktyce najczęściej stosuje się następujący model zarządzania transportem: przewoźnicy dostarczają flotę samochodową gotową do eksploatacji pod względem technicznym i prawnym i to oni ponoszą wszelkie koszty utrzymania samochodów w gotowości do ich użytku. Firma, czyli Usługobiorca, odpowiada za zarządzanie trasami wysyłkowymi i wykorzystaniem dostarczonej floty samochodowej. Usługi transportowe są wykonywane na podstawie umów podpisywanych z każdym przewoźnikiem osobno. Spotyka się także rozwiązania, gdzie całość usług transportowych powierza się jednej firmie przewozowej.

Wybór jednego przewoźnika lub wielu ma swoje wady i zalety, ale o zastosowaniu jednego lub drugiego wariantu decyduje wielkość redukcji kosztów dostaw, ale także stopień zaangażowania Usługobiorcy w administrowanie procesami rozliczeniowymi (zwykle chce on jak najwięcej obowiązków scedować na przewoźnika – np. reklamacje transportowe). Bardzo ważnym elementem współpracy outsourcingowej jest szkolenie kierowców przewoźników, którzy dostarczają towar bezpośrednio do końcowych Klientów. Kierowcy kształtują wizerunek firmy Usługobiorcy i powinni postępować i zachowywać się według jego standardów. Szkolenia powinny być przeprowadzane permanentnie zarówno dla nowych kierowców jak i dla tych z dłuższym stażem – jako „przypominajka”.

3. Model mieszany

– niektóre firmy podejmują decyzję o zakupie (leasingu) kilku samochodów do obsługi Klientów Specjalnych lub/i dla wysyłek towarów do obszarów znajdujących się w najbliższym otoczeniu magazynu głównego lub centrum dystrybucyjnego. Trzeba jednak pamiętać, że zbyt głębokie wejście w administrowanie własnej floty samochodowej (zakup większej ilości samochodów), które w zamyśle ma spowodować lepszą obsługę dostaw, może jednak spowodować negatywne skutki – wzrost kosztów eksploatacji zwiększonej floty samochodowej i koszty niewykorzystanych ładowności (jest o to znacznie trudniej w firmie komercyjnej niż przewozowej) mogą zniwelować korzyści wynikające z zamiaru ulepszania obsługi Klientów.

Doświadczenie pokazuje, że wchodzenie firmy komercyjnej w poboczne aktywności zawsze wpływa, w większym lub mniejszym stopniu, na jakość głównych kompetencji firmy, które powinna ona rozwijać i pielęgnować dla dobra swoich Klientów.

Znajdowanie równowagi między dobrą obsługą Klienta a kosztami transportu – mierzenie wskaźników

Punktem wyjścia do szukania tej równowagi jest monitorowanie wykorzystania zasobów transportowych firmy w odniesieniu do kluczowych wskaźników efektywności (KPI), mierzonych zarówno według kryteriów finansowych jak i niefinansowych.

Jednym z najczęściej spotykanych wskaźników niefinansowych jest Wypełnienie Samochodu – może być on mierzony w odniesieniu do powierzchni skrzyni ładunkowej, jej objętości (dla skrzyń zakrytych) jak i ładowności – dla jednostek ładunkowych lekkich (np. palety z butelkami plastikowymi) korzystamy ze wskaźników wypełnienia powierzchniowego lub/i objętościowego; dla jednostek ładunkowych ciężkich (np. palety z papierem poligraficznym) – ze wskaźnika wypełnienia powierzchniowego lub z dopuszczalnej ładowności. Wypełnienie pojazdu możemy mierzyć dla danej trasy, okna czasowego, na określonego przewoźnika w odniesieniu do jednego z ww. kryteriów i w okresie danego okresu rozliczeniowego.

Doświadczenie pokazuje, że dla jednostek ładunkowych ciężkich, wypełnienie ładownościowe w granicach 70 – 80 proc. można uznać za dobre, zwłaszcza wtedy, gdy powierzchnia ładunkowa jest wypełniona w 100 proc. – pamiętajmy jednak, że na dziennym poziomie monitorowania, zdarzają się przypadki przekroczenia dopuszczalnej ładowności (wskaźnik pokazuje ponad 100 proc.). Jest to oczywiście niezgodne z prawem i wymaga natychmiastowej reakcji zarówno u przewoźnika jak i u personelu nadzorującego załadunek. W przypadku jednostek ładunkowych lekkich staramy się wypełnić pojazd w 100 proc. – powierzchniowo lub/i pojemnościowo.

Mierzenie finansowych kosztów usług transportowych świadczonych Klientom firmy (przypominam, że z założenia firma ponosi te koszty) powinno odnosić się do ładunków dostarczonych do Klientów, a nie do ładunków przewiezionych. Stosunkowo często zdarza się, że z usług systemu transportowego firmy korzystają inne jej działy, w szczególności chodzi tu o sprzedaż i marketing. Oczywiście nie ma nic w tym złego pod warunkiem, że koszty wewnętrznych usług transportowych będą lokowane w centrach kosztowych działów zlecających te usługi, a dostawy do Klientów nie będą zakłócane. Koszty dostaw wewnętrznych zwykle nie są marginalne i mogą fałszować względne wskaźniki kosztów dostaw rozliczanych na ładunki dostarczone. W tej sytuacji decyzje dotyczące redukcji czy optymalizacji kosztów dostaw mogą być błędne.

Foto: pixabay.com

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu