Giant Food i The GIANT Company wygaszają działalność sześciu głównych centrów realizacji zamówień e-commerce w Pensylwanii i Wirginii oraz zamykają zautomatyzowane huby w Manassas, Filadelfii, Willow Grove, Coopersburg, North Coventry i Lancaster. Strategia, która jeszcze kilka lat temu była przedstawiana jako przyszłość zakupów spożywczych online, dziś jest wyraźnie ograniczana.
Kosztowne korekty strategii
Wśród zamykanych lokalizacji znajduje się wspierane przez AutoStore centrum realizacji zamówień e-commerce w południowo-zachodniej Filadelfii, otwarte w 2021 r. Obiekt o powierzchni 11,5 tys. mkw wyposażony w ok. 70 robotów i zatrudniający 120 pracowników, miał zdolność obsługi do 15 tys. zamówień tygodniowo.
Ahold Delhaize USA przewiduje obniżenie wartości tych inwestycji niegotówkowe o ok. 35 milionów dolarów dla centralnych lokalizacji GIANT oraz o ok. 15 milionów dolarów dla centrum Giant Food w Manassas.
Podobne decyzje podjął Kroger w 2025 r. Firma ogłosiła zamknięcie trzech centralnych centrów realizacji zamówień obsługiwanych przez Ocado w Wisconsin, Maryland i na Florydzie, a także kilku lokalizacji satelitarnych. Część zamówień online będzie ponownie realizowana poprzez sieć 2,7 tys. sklepów.
Tymczasowy CEO Ron Sargent przyznał, że wcześniejsze oczekiwania, iż robotyzacja stanie się fundamentem rentownego biznesu cyfrowego, prawdopodobnie się nie spełnią. Potrzebne jest bardziej dogłębne spojrzenie i szczegółowa analiza każdego projektu.. Kroger prognozuje odpisy w wysokości około 2,6 mld dolarów oraz roczną poprawę wyników na poziomie około 400 mln dolarów od 2026 r.
Matematyka, której nie da się oszukać
Co to w praktyce oznacza? Technologia zasadniczo działała, ale miała świadczyć usługi, których nie dało się wdrożyć z oczekiwanym zyskiem.
Typowy północnoamerykański detalista osiąga około 4 dolary zysku na koszyku zakupów o wartości 100 dolarów w sklepie stacjonarnym. Jeśli koszty kompletacji i dostawy zamówienia online przekroczą te 4 dolary, nawet większa automatyzacja nie poprawi biznesu. Każde kolejne nierentowne zamówienie online pogłębia stratę, zamiast budować marżę.
Gdzie automatyzacja się opłaca?
Duże regionalne magazyny oraz kompaktowe, przylegające do sklepów mikrocentra realizacji zamówień, skoncentrowane wyłącznie na obsłudze online, mogą być silnymi dźwigniami wyników. Jednak tylko wtedy, gdy spełnione są jednocześnie trzy warunki: odpowiedni wolumen, realistyczna obietnica wydajności oraz geografia i udział online, które utrzymują koszty transportu i pracy na niskim poziomie. W praktyce przynajmniej jeden z tych warunków często nie był spełniony.
Konsultant Marc Wulfraat podkreśla, że mikrocentra realizacji zamówień potrzebują znacznie większego wolumenu, niż wielu detalistów zakłada, aby zrównoważyć inwestycje liczone w milionach oraz stałe koszty oprogramowania i utrzymania. Ponieważ obiekty te zazwyczaj automatyzują tylko część asortymentu o największym obrocie, handel musi równolegle utrzymywać ręczny proces kompletacji, co częściowo niweluje oszczędności na kosztach pracy.
Niektórzy detaliści próbowali wykorzystywać te lokalizacje do ultraszybkich dostaw, czyli realizowanych w 30–60 minut na rozległych obszarach. Efektem były dodatkowe puste przebiegi, droższa praca w godzinach szczytu oraz obietnice serwisowe, które w codziennej praktyce trudno było dotrzymać.
Ahold Delhaize otwarcie opisuje swoją krzywą uczenia się. Oczekiwania klientów wzrosły w zakresie szybkości, głębokości asortymentu i dostępnych okien dostaw. Dziś lepiej spełniają je lokalne sklepy i podmioty trzecie, takie jak Instacart, DoorDash czy Uber. Centralny model, który bezbłędnie obsługuje dostawy na następny dzień, zderza się z rzeczywistością online, w której wielu klientów zamawia przez aplikację i odbiera zakupy w pobliskim sklepie lub oczekuje dostawy tego samego dnia.
Nie „roboty czy ludzie”, lecz właściwe miejsce
Kroger ujawnia podstawowe zadanie, z którym mierzą się duzi detaliści. Po wstrzymaniu ekspansji z Ocado firma oceniła każde zautomatyzowane centrum i hub na podstawie jasnych wskaźników, takich jak wolumen i koszt na zamówienie, analizując każdą lokalizację indywidualnie.
W rezultacie zamknięto lokalizacje satelitarne i centralne magazyny, które nie spełniały założonych parametrów. Obiekty Ocado na gęsto zaludnionych, rentownych rynkach nadal działają.
Obserwatorzy rynku, tacy jak były menedżer Kroger Ken Fenyo, podkreślają, że na większości rynków amerykańskich, gdzie udział e-grocery nie przekracza 10 proc., duże centra wspierane przez roboty są często ekonomicznie nieopłacalne. W Europie Zachodniej, Skandynawii i chińskich metropoliach wyższy udział online oraz duża gęstość zaludnienia nadal sprzyjają centralizowanej i półcentralizowanej automatyzacji, często uzupełnianej kompletacją w sklepach i mikrohubami.
Kluczowe pytanie nie brzmi więc „roboty: tak czy nie?”, lecz: „w której lokalizacji automatyzacja realnie poprawi poziom obsługi i rentowność?”
Trzy testy opłacalnej automatyzacji
Dla dużych sieci detalicznych praktyczne podejście oparte na trzech testach może przesądzić o losie projektów automatyzacyjnych.
Test wolumenu
Czy lokalizacja jest w stanie realnie osiągnąć tygodniowy wolumen zamówień uzasadniający automatyzację? Wymagane są tysiące, a często dziesiątki tysięcy zamówień tygodniowo, w zależności od obiektu i udziału online w danym rejonie. Jeśli nie, ręczna kompletacja w sklepie lub lekkie dark store’y są zazwyczaj bardziej elastyczne i rentowne.
Test obietnicy wydajności
Jaką obietnicę wydajności detalista składa klientom? Dla dostaw w 30 minut na rozległe przedmieścia lub tereny wiejskie systemy cube i shuttle zwykle się nie sprawdzają. W takich warunkach kompletacja w sklepie lub bardzo małe, hiper-lokalne punkty są bardziej racjonalne kosztowo. Jeśli klienci odbierają zakupy w ciągu jednej–dwóch godzin w bliskim rejonie, automatyczny mikro-magazyn połączony ze sklepem może mieć sens ekonomiczny.
Test marży
Po uwzględnieniu kapitału, oprogramowania, utrzymania, pracy i transportu – czy pozostaje co najmniej tyle samo zysku z koszyka zakupów, co w sklepie stacjonarnym, czyli często zaledwie kilka dolarów na 100 dolarów zakupów? Jeśli nie, robot nie jest przełomem rentowności, lecz kosztownym sposobem realizacji procesu, który dziś wykonuje człowiek kompletujący zamówienie.
Te trzy pytania wymuszają traktowanie automatyzacji jako inwestycji z jasno określonymi oczekiwaniami zwrotu, a nie jako projektu technologicznego czy wizerunkowego.
Od inwestycji w obiekt do orkiestracji
Wycofanie się z przerośniętych sieci robotów nie oznacza końca automatyzacji w handlu spożywczym. Oznacza raczej początek bardziej dojrzałej fazy. W centrum uwagi przestaje być sama technologia sprzętowa, a rośnie znaczenie algorytmicznej orkiestracji.
Sztuczna inteligencja, prognozowanie popytu i dynamiczna realizacja zamówień mogą usprawnić procesy, w których czysta automatyzacja sprzętowa napotykała ograniczenia. Systemy oparte na AI mogą niemal w czasie rzeczywistym decydować, która lokalizacja – sklep, mikro-punkt czy regionalny magazyn – zrealizuje zamówienie najbardziej rentownie, uwzględniając marżę, nakład pracy i odległość.
Optymalizacja tras obniża koszty ostatniej mili i zwiększa terminowość dostaw. Geofencing wspiera proces kompletacji, a zarządzanie zapasami staje się kręgosłupem modelu, w którym planowanie, stan magazynowy i realizacja spotykają się na poziomie inteligentnego sterowania.
Granica strategiczna nie przebiega dziś między robotami a ludźmi, lecz między sztywną infrastrukturą a adaptacyjnym modelem hybrydowym. To AI decyduje, kiedy i gdzie autonomię wykorzystać najrozsądniej. Detaliści, którzy postrzegają automatyzację jako element cyfrowego „układu nerwowego” – system wyczuwający popyt, sterujący zamówieniami i równoważący moce między sklepami, dark store’ami i partnerami – wyznaczą kolejny etap rozwoju omnichannel w branży spożywczej.
Nowa faza zapowiada więcej pozytywnych efektów pod warunkiem, że roboty będą działać tam, gdzie mają ekonomiczne uzasadnienie.
O autorze
Wolfgang Lehmacher jest członkiem rad nadzorczych, partnerem operacyjnym, konsultantem i aniołem biznesu. Współpracuje z korporacjami, inwestorami i start-upami, aby odkrywać potencjał wzrostu i kształtować transformacje napędzane technologią. Ten światowej klasy ekspert i praktyk w dziedzinie łańcucha dostaw, logistyki i transportu rozwijał myślenie strategiczne, innowacje, ekspansję, wzrost i inwestycje w World Economic Forum, firmie doradczej CVA, La Poste/GeoPost oraz TNT.
