Panie Ryszardzie, nie sposób nie zacząć tej rozmowy od historii ostatnich ponad 10 lat, przez które był Pan związany z firmą Wincanton, najpierw jako Dyrektor Zarządzający Wincanton Polska, później jako Dyrektor Zarządzający na Europę Centralną i Wschodnią. Pana odejście latem ub. roku dla wielu osób branży TSL było sporym zaskoczeniem. Dziś, z perspektywy czasu i ostatnich transakcji na rynku logistycznym, pewne sprawy rysują się wyraźniej. Proszę przybliżyć, skąd taka decyzja i takie zmiany?
Ryszard Warzocha: To, co przez wiele lat wiązało mnie z Wincantonem, to fakt, że razem ze wspaniałym zespołem najpierw mogłem budować i rozwijać tę firmę w Polsce, a później, gdy na polskim rynku firma rozpoczęła dynamiczny rozwój skorzystałem z propozycji pracy w większym regionie i kilku narodowościach w środkowej i wschodniej części Europy – na rynkach będących bardzo ciekawymi z gospodarczego i logistycznego punktu widzenia. Tych kilka lat to było dla mnie niezwykle interesujące wyzwanie managerskie. Jednak w tej branży na pewnym poziomie nie da się działać tak, że mocno siedzi się w jednym kraju, kiedy klienci ruszają dalej, na nowe rynki. Trzeba iść wraz z nimi. Dlatego ostatnie dwa lata spędziłem wraz z zespołem obszaru CEE nie tylko zajmując się w działalnością operacyjną, ale też poszukując nowych możliwości w innych krajach. Szukaliśmy nowych możliwości rozwoju w Polsce, na Ukrainie, Słowenii, Węgrzech czy Rumunii. To dawało sens i energię do działania. Dobrze poznaliśmy i przeczesaliśmy te rynki, sprawdziliśmy je a także dawaliśmy właścicielom rekomendacje, gdzie i jaką drogą warto iść.
Jednak w pewnym momencie dotarło do mnie, że z różnych powodów Wincanton nie będzie realizować takiej strategii rozwoju. Owszem, te kraje w których już byliśmy, mimo iż wymagały większych inwestycji szły nam nieźle ale z drugiej strony zauważyłem „brak apetytu” na dalszą ekspansję i rozwój. Ta część Europy wciąż wymaga zupełnie innego podejścia, niż rodzimy dla Wincantona rynek Wielkiej Brytanii. Tu, aby być liderem wciąż trzeba podejmować wyzwania i ryzyko biznesowe. A struktura właścicielska mojej poprzedniej firmy niekoniecznie nastawiona jest czy była na nowe wyzwania. A to w pewnym sensie decyduje o strategii całej firmy. Trudno było nam przekonać właścicieli, że trzeba iść dalej i inwestować w rozwój na Ukrainie czy w Rumunii, bo te kraje mają przyszłość. Wtedy dotarło do mnie, że to czas na zmianę. Myślę, że zarówno dla mojego szefa jak i dla mnie była to właściwa decyzja. Z mojej perspektywy wygląda, że Wincanton zacznie koncentrować się znowu tylko na Wielkiej Brytanii, a kwestią czasu jest, kiedy wycofa się z innych rynków, co zrobił m.in. ostatnią transakcją.
No właśnie, jakie jest Pana zdanie, jako osoby doskonale zorientowanej w realiach branży logistycznej – czy zakup polskiego oddziału Wincanton przez firmę Raben może znacząco wpłynąć na obraz polskiego rynku logistycznego, na zachowania klientów, na ruchy kadrowe?
RW: Na polskim rynku logistycznym, już od jakiegoś czasu widać było swego rodzaju rozwarstwienie rynku a po kryzysie nastąpił już bardzo wyraźny podział. Wykształciła się czołówka kilku dużych firm, wśród których istnieje najbardziej zażarta konkurencja, ale które też różnią się modelami działania. Raben jest jedną z tych firm, która postawiła na „wiele nóg” – ma swoją logistykę magazynową i typowy transport drogowy oraz posiada bardzo mocną sieć dystrybucji. Dawniej to tzw. logistyka kontraktowa czy magazynowa umożliwiała kompleksową obsługę klientów i realizowanie dla niego dystrybucji. Dziś sytuacja jest odwrotna, to dobra sieć dystrybucji umożliwia pozyskanie kontraktów logistycznych. Mocna sieć dystrybucji to wyzwanie dla każdego operatora. Wszyscy od jakiegoś czasu starają się budować sieci dystrybucyjne.
Wracając do samych zmian na rynku, to po kupieniu Wincantona, firma Raben z pewnością umocni się w wśród największych firm, bo kupiła dobrą, działającą organizację, ze sprawdzonym zespołem i dobrymi relacjami z klientami – zarówno w sieci drogowej, jak i w logistyce kontraktowej. Kupując duży kawałek rynku można sporo zyskać. Zwiększony wolumen w sieci sprawia, że rośnie jej efektywność. To zaś pozwala być bardziej konkurencyjnym na trudnym rynku i choćby częściowo rekompensować wzrost kosztów. Oczywiście może się też zdarzyć, że kilku klientów odejdzie, ale osobiście nie sądzę, by to zjawisko wystąpiło masowo. Co innego, gdyby firmę kupił ktoś z poza branży np. fundusz inwestycyjny. Nowy właściciel ma swoje doświadczenie w tej samej działalności, więc gwałtownych ruchów wśród klientów nie będzie. Przynajmniej na razie. Myślę jednak, że w najbliższych miesiącach rynek będzie interesujący.
Inaczej może być z kadrami. Oczywiście, gdy przejmuje się firmę, to trzeba zadbać o dobrą komunikację wewnętrzną i porywającą wizję bo na początku na pewno będzie panowała atmosfera niepewności, związanej z nową sytuacją. Przez to ludzie będą bardziej otwarci na różne propozycje z rynku – headhunterzy zacierają więc pewnie ręce, zwłaszcza, że do tej pory trudno było wyciągnąć ludzi z Wincantona. A tam pracują doskonali specjaliści. Osobiście uważam, że dla każdej firmy tego typu transakcja to nie tylko ryzyko, ale i wielka szansa, jeśli chodzi o ludzi. Nie kupuje się tylko wolumenów i portfolio klientów. Gdy dobrze się do tego podejdzie, to taką transakcją można szybko rozbudować team i stworzyć doskonały zespół. Myślę, że dział personalny firmy Raben powinien o tym wiedzieć.
Wróćmy jednak do Pana. Gdy podjął Pan decyzję o odejściu, czy miał już Pan pomysł na to, co i gdzie będzie dalej robił?
RW: Powiem wprost, że w momencie, gdy rozstałem się z poprzednią firmą, to jedyną rzeczą o której pomyślałem najpierw były naprawdę długie wakacje. Po raz pierwszy od ponad 10 lat zrobiłem sobie wolne na dłużej niż 2 tygodnie – i myślę, że ten czas wykorzystałem dobrze i ciekawie. Nauczyłem się nowego języka, zwiedziłem kilka krajów, powspinałem się w górach.
Opuszczając poprzednią firmę nie myślałem o konkretnej nazwie ale miałem w głowie obraz firmy, w jakiej chciałbym pracować – I potem, gdy rozmawiałem ze Stefano Vincinellli, CEO regionu Europy Południowej i Środkowo-Wschodniej Fiege, to zaświtała mi w głowie myśl, że to właśnie Fiege może być dla mnie dobrym miejscem. Że to jest miejsce, w którym będę się dobrze czuł i realizował, w którym jest dobra atmosfera pracy i są ludzie, którzy wierzą w to, co robią. Że działają w sposób, który mi się podoba.
Z międzynarodowej korporacji, za którą stoją fundusze kapitałowe, przechodzi Pan do firmy również o zasięgu międzynarodowym, ale mającej zupełnie inną strukturę właścicielską. Mówiąc wprost – do firmy prawdziwie rodzinnej, którą faktycznie kierują członkowie rodziny Fiege.
Jakie widzi Pan różnice w pracy z firmą rodzinną?
RW: Już dawniej, przed kilkunastoma laty miałem możliwość pracy w firmie rodzinnej. Firmy rodzinne z pewnością mają swoją specyfikę. Widzę inny sposób podejścia do otaczającej rzeczywistości, do rynku, do klientów i sposobu, w jaki prowadzi się swój biznes. To jest bardziej spersonalizowane podejście, bo tu za firmą stoją konkretne nazwiska i może zabrzmi to trochę staromodnie, ale właśnie dziś, po poprzednim kryzysie i w obecnej wcale nie łatwiejszej rzeczywistości ma to swoją wartość. Taki jest minus wielkich firm – za nimi stoją inwestorzy, którzy dziś są, a jutro mogą się wycofać i przenieść swoje pieniądze gdzie indziej. I kiedy wielkie korporacje popadają w problemy albo upadają z trzaskiem, okazuje się, że za nimi nie ma nikogo, kto czułby się za nie odpowiedzialny. W firmie rodzinnej, w której jest widoczny właściciel i której nazwa to jego nazwisko, jest inaczej. To ma swoją wagę i nikt nie złoży tu obietnicy bez pokrycia. Tu za wszystkim stoją i odpowiadają członkowie rodziny Fiege – i to nie tylko właściciel, ale również i młodsze pokolenie. Oni wszyscy są aktywni i głęboko zaangażowani w ten biznes. To ludzie z krwi i kości, z którymi można się spotkać, porozmawiać. Z tej perspektywy tworzy to zupełnie inny sposób działania.
Miłym zaskoczeniem jest dla mnie to, że takie personalne podejście daje w dzisiejszych czasach pozytywny oddźwięk i cieplejszy odbiór. Klienci takie personalne podejście doceniają. Miłą odmianą jest też sposób relacji i pracy w firmie rodzinnej. W takiej firmie nie ma sytuacji, że korespondujemy nie do końca wiadomo z kim, a cały proces decyzyjny rozpływa się gdzieś w bezosobowej magmie. Tu działanie opiera się nie tylko na procedurach ale także na bezpośrednich, osobistych relacjach z innymi osobami. Ludzie się znają i po prostu ze sobą rozmawiają – to jest wielka wartość w Fiege.
Jakie są Pańskie zadania i wyzwania w Fiege?
RW: Mam przed sobą konkretnie postawione cele. Jestem odpowiedzialny za business development w środkowo-wschodniej części Europy. Moim zadaniem jest uzupełnienie i rozbudowanie aktualnego zespołu, jaki posiadamy w tych krajach oraz zintensyfikowanie działań sprzedażowych oraz pozyskanie nowych klientów. W tej chwili przygotowuję i zaczynam realizować nowe pomysły i idee, które mają przynieść bardziej dynamiczny rozwój organizacji w rejonie mojej odpowiedzialności.
Fiege ma ogromny potencjał i nie mówię tego kurtuazyjnie. To firma, która ma świetne możliwości do tego, by jeszcze bardziej się rozwinąć i powiększać ten kawałek tortu logistycznego, który obsługuje. Zwłaszcza, że właściciele firmy też wierzą, że to jest właściwa część Europy, w której można i trzeba się rozwijać. Jednym zdaniem, w każdym z tych krajów, gdzie już jesteśmy, musimy rozwijać się jeszcze dynamiczniej – i to jest moje zadanie.
A może kilka konkretnych obszarów, w których zauważymy zmiany?
RW: Będziemy m.in. intensywnie rozwijać transport i sieć dystrybucji. To jest wręcz rynkowa konieczność, a my możemy to zrobić w krótkim czasie. Widać też, że rynek logistyczny się wyraźnie ożywił i my też mamy dużo zapytań ofertowych. Z sukcesem rozwijamy np. sektor farmaceutyczny i prowadzimy w nim kilka zaawansowanych rozmów. Jestem pewien, że przyniosą one kolejne istotne kontrakty.
Nie przewiduję żadnych zmian rewolucyjnych, bo i nie taka jest strategia działania Fiege. Rewolucje, są głośne, spektakularne i ładnie sprzedają się w prasie, ale przynoszą mnóstwo problemów, zarówno rewolucjonistom, jak i rewolucjonizowanym. W strategii Fiege ważne jest, aby pracować w tym biznesie każdego dnia i być coraz lepszym codziennie a nie od wielkiego dzwonu.
W naszej strategii jest jeszcze kilka obszarów działalności, których w Polsce jeszcze w całości nie pokrywamy. Dotyczy to usług m.in. w branży chemicznej czy dóbr przemysłowych. Wiadomo, że rynki są różne i niekoniecznie to, co dziś działa w Niemczech czy Włoszech od razu zadziała w Polsce, ale będziemy chcieli doświadczenia z tych sektorów przenosić i na nasz rynek. Zwłaszcza, że Polska jest krajem produkcyjnym, wciąż widzę dużo ciekawych obszarów, w których można robić dobrą logistykę.
Widzi Pan też perspektywy dalszej ekspansji geograficznej Fiege?
RW: Fiege nie boi się krajów Europy Wschodniej i choć dzisiejsza sytuacja ekonomiczna nie zachęca do nieprzemyślanych przedsięwzięć to oczywiście rozglądamy się po nowych rynkach. Krajem, na który trzeba spojrzeć bardzo poważnie i w którym my też będziemy chcieli rozwijać naszą działalność jest bez wątpienia Rumunia. Ilość zapytań ofertowych z tego kraju jest tak duża, że trzeba podjąć decyzję co z tym robimy. Tak samo Bałkany. Podobnie jest z Turcją. To ogromny kraj z dużym potencjałem, do tego połączony biznesowo z Europą. To są miejsca, na które z pewnością będziemy zwracać uwagę tu w Europie. Dodatkowo, jesteśmy obecni pod własnym szyldem w Chinach a tam istnieją nieograniczone praktycznie możliwości ekspansji jeśli ma się dość determinacji i kapitału.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał Mirosław Ganiec,
miesięcznik TSL Biznes
Autor: Łukasz Majcher
