Masz newsa? Powiedz nam o tym!

W poprzednim artykule przedstawiłem wyniki audytu procesów logistycznych: ich jakość i efektywność. Tym razem ocenimy efektywność i jakość procesów procesów kompletacji oraz pakowania.

W każdym magazynie, wysoka wydajność procesów kompletacji jest kluczowa dla obniżenia kosztów logistyki przedsiębiorstwa. Niezależnie od stopnia automatyzacji procesu, można podzielić go na podprocesy, zmierzyć, sprawdzić środowisko pracy, uśrednić wyniki i na ich podstawie ustalić KPI dla poszczególnych procesów.

W oparciu o ustalone KPI można budować systemy premiowe, systemy ocen lub też systemy promowania (premiowania) wyróżniających się pracowników.

-
+

Rysunek” wydajność pracowników magazynu w porównaniu do KPI. Legenda: Na osi Y wartośc 50 to zakładana minimalna (oczekiwana) wydajność per pracownik. Na osi X widać wyniki poszczególnych pracowników.

 

-
+

 

Założona realna wydajność pracownika na jedna godzinę pracy wynosi 50 linii na godzinę, jak można zaobserwować na rysunku nr 8, tylko 4 osoby z 22 osób pracujących na magazynie realizuje założenia ustalone jako KPI dla procesów wydania towarów. 13 z 22 osób zatrudnionych w magazynach spółki, nie osiąga nawet 50% zakładanej wydajności (tabela nr 6). 10 najmniej wydajnych pracowników, wykonuje w sumie pracę, która wg założeń kierownictwa spółki powinna być wykonywana przez jedną osobę.

Kluczowe problemy zauważone w magazynach spółki

1. Pracochłonność realizacji procesów: najbardziej widoczny przykład to magazyn M3 gdzie do realizacji zamówień angażowanych jest aż 11 osób (5 zbierających, 1 przepakowujący i 5 sprawdzających), co przy ogólnych obliczeniach zwraca wynik średniej pracochłonności wynoszący jedynie 2 zlecenia na 1 pracownika w 1h roboczej;

2. Czas realizacji zleceń – przedstawione dane (dostarczone przez klienta) pokazują średnie czasy zbierania jednej linii rzędu 5-10 minut, co jest czasem nawet 10-krotnie dłuższym niż w magazynach z prawidłowo realizowanym procesem komisjonowania. W praktyce oznacza to, że zbyt duże zatrudnienie wynikające z technicznej realizacji procesu generuje koszty rzędu kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu tysięcy złotych w każdym miesiącu;

3. Podział zadań: wg otrzymanych informacji, przy realizacji zamówień występuje aż 5 osób sprawdzających, a więc tyle samo ile osób zbierających. W praktyce, procesy kontrolne można ulokować w innej części procesu magazynowego (np. wykorzystując odpowiednią funkcję WMS). Sama ilość sprawdzających wskazuje też na niską jakość realizowanych zadań, proces kontroli powinien być ~80% szybszy od procesu kompletacji 4. Techniczna realizacja zamówień: występuje wiele czynników, które negatywnie wpływają na realizację zadań, np. wykorzystywanie w niewielkim stopniu narzędzi IT w realizacji procesów, korzystanie z drabin w magazynach, przepakowywanie (zamiast natychmiastowego pakowania ładunków), zła organizacja fizycznej struktury strefy operacyjnej (nieodpowiednio oznaczona, utrudniająca komunikację, zwiększająca prawdopodobieństw pomyłek, obniżająca ergonomię pracy, itd.).

5. Uzupełnianie towarów: o ile uzupełnianie towarów jest uzasadnione (choć w określonych systemach można stworzyć uwarunkowania do bardzo małej pracochłonności tego procesu) to jednak w magazynie pochłania ono zbyt dużo pracy, zwłaszcza, że jest to realizowane już od 1-szej zmiany. Skutkuje to opóźnieniami w realizacji zamówień, ze względu na nie uzupełnienie gniazda regałowego z którego możliwe jest pobieranie towarów,

6. Spowolnienie procesów w oczekiwaniu na produkty dostarczane z innych magazynów, w oczekiwaniu na konsolidację,

7. Duża ilość pomyłek w wydawaniu, wyłapywanych w kontroli i oczekujących na poprawienie

Analiza rozwiązań proponowanych przedsiębiorstwu ABC Sp. j

Po audycie w magazynach spółki ABC Sp. j, postanowiono przedstawić Zarządowi spółki cztery rozwiązania, wraz z analizą „plusów i minusów” dla każdego z nich.

Od momentu zlecenia audytu, spółka oraz jej Zarząd byli przekonani, że należy gruntownie zmienić logistykę przedsiębiorstwa, ponieważ obecne rozwiązania są daleko nie wystarczające do bieżącej obsługi zamówień. Opóźnienia w realizacji kontraktów z dużymi sieciami sklepów wielkopowierzchniowych, skutkowały wysokimi karami umownymi, sprzedaż rosła rok do roku o 20% a w logistyce od kilku lat brakowało inwestycji oraz pomysłu na jej reorganizację.

Rozważono cztery różne koncepcje: – Pozostanie w obecnych lokalizacjach przedsiębiorstwa, wsparte gruntowna analizą i reorganizacja procesów logistycznych – Outsourcing całości procesów logistycznych spółki na zewnątrz (do operatora logistycznego) – Budowa własnego (nowoczesnego) obiektu magazynowego – Wynajem (nowoczesnego) obiektu magazynowego

Rozwiązanie numer 1 (Firma pozostaje w obecnych lokalizacjach)

W pierwszej kolejności firma brała pod uwagę pozostanie w obecnie zajmowanych lokalizacjach co spowodowane było przede wszystkim: strukturą własności obiektów, patriotyzmem lokalnym oraz dbałością o pracowników (spółka jest cenionym – jednym z większych w mieście – pracodawcą), znajomością kosztów stałych i zmiennych (historia płatności oraz znajomość stawek oraz rynku lokalnego).

Rozwiązanie numer 2 (Zlecenie usług logistycznych w outsourcing)

Ze względu na popularność rozwiązania oraz zgodnie z obecnie panującymi trendami, spółka brała również pod uwagę pełny outsourcing usług logistycznych. Wyniesienie usług logistycznych w całości poza strukturę spółki, było rozwiązaniem atrakcyjnym pod względem ekonomicznym, jednakże pociągnęłoby za sobą konsekwencje w postaci zwolnień grupowych, sprzedaży lub wynajmu majątku firmy (co ze względu na lokalizacje oraz stan obiektów nie byłoby sprawa prostą) oraz „utratę” kontroli nad operacyjna częścią realizowanych procesów. Przy rozwiązaniu outsourcingowym, wzięto pod uwagę aspekt społeczny i przy ewentualnej współpracy z przyszłym partnerem, spółka zastrzegała sobie prawo do zapewnienia ciągłości pracy magazynierom, kierownikom oraz pracownikom administracyjnym którzy wyraziliby gotowość do zmiany miejsca pracy lub relokację wraz z przedsiębiorstwem.

Rozwiązanie numer 3 (Budowa własnego obiektu magazynowego)

Zgodnie ze strategią rozwoju w regionie, oraz mając za cel aktywizację zawodową jak największej ilości lokalnych pracowników, spółka rozważała również budowę od podstaw nowego obiektu magazynowego na posiadanych terenach.

Największe wątpliwości władz spółki budziły koszty inwestycji oraz ryzyka związane z relokacją, informatyzacją oraz uruchomieniem magazynu w nowej lokalizacji. Budowa magazynu na kilka lat zmusiłaby spółkę do wstrzymania inwestycji w nowe salony sprzedażowe a co za tym idzie do zwolnienia tempa ekspansji na rynku. Drugim poważnym argumentem był czas realizacji projektu oraz utrzymywanie po wybudowaniu nowego obiektu wszystkich starych magazynów do momentu sprzedaży lub wynajmu.

Rozwiązanie numer 4 (Wynajem nowej powierzchni magazynowej)

Ostatnim rozwiązaniem, którym spółka była zainteresowana, był wynajem nowoczesnego magazynu. Jako alternatywa, oraz rozwiązanie pozycjonowane pomiędzy budową nowego magazynu a pozostaniem w starych lokalizacjach. Poszukiwano obiektów w stanie developerskim w Oleśnicy oraz w najbliższych okolicach, co pozwoliłoby zachować ciągłość pracy załogi a co za tym idzie utrzymanie wizerunku solidnego pracodawcy.

Na etapie poszukiwania rozwiązań nie udało się znaleźć w pożądanych lokalizacjach żadnego obiektu spełniajacego wymogi klienta, tym niemniej, przeprowadzono rozeznanie rynku i ustalono że są developerzy zainteresowani wybudowaniem magazynu „na miarę“ i długoterminowym wynajmem bez wyposażenia, co z kolei powodowało znaczne zwiększenie kosztów wejścia do nowego obiektu.

Fot. Pixabay/falco

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu