Masz newsa? Powiedz nam o tym!

Zakładam, że większość specjalistów z zakresu łańcucha dostaw na bieżąco identyfikuje i ocenia różne ryzyka związane z całym procesem. Ocena taka może mieć charakter nieformalny, czyli po prostu niepisanej wiedzy eksperckiej przekładającej się na codzienne decyzje – to chyba jedna z częstszych metod. Są jednak i inne metody.

Może być to również mniej lub bardziej złożona kalkulacja. Jako przykład prostszej możemy wskazać np. średnią ważoną dla podstawowych parametrów jak: ocena dostawcy, czas tranzytu, lokalizacja, rodzaj transportu itp. Bardziej złożona przybierać może formę predykcyjnego modelu statystycznego. Jednak tak złożone narzędzia raczej zarezerwowane są dla dużych i dojrzałych organizacji.

Czy jest sposób na dokonywanie cyklicznej analizy ryzyka w łańcuchu, który z jednej strony byłby bardziej miarodajny niż intuicja czy uśrednianie, a z drugiej strony bardziej przystępny i łatwiejszy do wdrożenia niż złożone modele statystyczne? Tak, takie rozwiązanie, które określiłbym, jako symulacyjna analiza ryzyka, zaproponowałem w swojej organizacji i z sukcesem je wdrożyliśmy.

Test łańcucha dostaw – co w nim uwzględnić?

Cały proces oparliśmy o postawienie sobie podstawowego pytania „what if” i weryfikację implikacji negatywnego zdarzenia na losowej próbie. Z przygotowanej uprzednio listy dostawców i przewoźników, z pomocą generatora liczb losowych (wystarczy MS Excel) wybraliśmy kilku do analizy (wielkość próby zależy od dokładności analizy, jaką chcemy prowadzić i ilości zasobów czasy pracy planistów, jaką dysponujemy).

Następnie dla każdego dokonaliśmy kolejnego losowania określającego skalę problemu, możemy przyjąć, jako wskaźnik np. liczbę dni/tygodni braku dostaw (dużo tutaj zależy od specyfiki branży i zaprojektowanego łańcucha, w moim przypadku była to liczba tygodni). Tak przygotowane scenariusze (czyli, w dużym uproszczeniu dostawca X informuje Cię o wstrzymaniu dostaw przez Y tygodni), zostały rozdane planistom z poleceniem analizy wpływu na zapewnienie ciągłości dostaw/produkcji oraz prośbą o przedstawienie możliwych działań ukierunkowanych na zażegnanie ewentualnego potencjalnego kryzysu.

Warto nakreślić limit czasowy, w którym powinny być zaprezentowane wyniki. Jest to element, który z jednej strony warunkuje dokładność analizy, którą spodziewamy się otrzymać, ale też odpowiada zakresowi zasobów, jaki decydujemy się przeznaczyć na takie zadanie. Z drugiej strony, nie powinniśmy ograniczać inwencji w poszukiwaniu możliwych scenariuszy wyjścia z kryzysu. Nawet, jeśli niektóre pomysły wydają się być na początku zbyt odważne, mogą być warte rozważenia w dłuższej perspektywie czasowej.

Analiza wyników symulacji

Spośród otrzymanych analiz naturalnie klaruje się podział na te zakończone negatywnie i pozytywnie. Oczywiście najpierw skupiamy się na tych pierwszych rozpoczynając od kalkulacji dla nich punktu krytycznego. Jeśli scenariusz zakładał 2 tygodnie braku dostaw i analiza zakończyła się wynikiem negatywnym – sprawdzamy którego dokładnie dnia wpływ ten byłby dotkliwy. Przede wszystkim jednak musimy sobie jako organizacja zadać kilka pytań: czy taki poziom ryzyka jest dla nas akceptowalny? Czy jesteśmy gotowi ponieść koszt zmaterializowania się takiego ryzyka? Czy jesteśmy w stanie zredukować wartość tego ryzyka lub jego potencjalnego wpływu przy racjonalnych nakładach? 

Nie powinniśmy jednak pozostawiać bez analizy również tych scenariuszy, które zakończyły się wynikiem pozytywnym. Przede wszystkim należy potwierdzić podstawowe parametry, na których analiza została oparta (np. czy aktualny zapas odpowiada zakładanemu poziomowi zapasu bezpieczeństwa, czy może wynik pozytywny to nic więcej jak szczęście i wynika ze znacznej nadwyżki w tym obszarze). Jednak przede wszystkim takie analizy mogą być zbiorem świetnych pomysłów na rozwiązywanie problemów. Bowiem nie da się kompletnie wyrugować myśli, że to jednak tylko symulacja, więc jeśli pozostawimy planistom pełne pole manewru, są spore szanse, że przedstawią propozycje, na które nie odważyliby się w środowisku produkcyjnym.

Co mi dała symulacyjna analiza zapasów

Miałem możliwość sprawdzić również na sobie przebieg tego procesu. Po otrzymaniu scenariusza przygotowanego zgodnie z powyższymi założeniami, analizę rozpocząłem od sprawdzenia aktualnego zapasu i potwierdzenia dostaw w tranzycie oraz potencjalnego terminu przywrócenia dostaw. Dane te odniosłem do bieżącego planu produkcyjnego by ocenić, czy sytuacja wymaga dalszej analizy. Niestety wymagała.

Niezwłocznie przystąpiłem do weryfikacji planów produkcyjnych i zapotrzebowania klientów, aby sprawdzić, na jaką ewentualną redukcję zapasu wyrobu gotowego i/lub przesunięcie wysyłek do klienta mogę sobie pozwolić. Niestety takie działanie również nie zapewniały utrzymania odpowiedniej ciągłości. Kolejny etap to weryfikacja, czy dany komponent mogę kupić bezpośrednio od innego dostawcy. Niestety tzw. „double sourcing” nie objął tego komponentu.

W tym momencie zdałem sobie sprawę, że ryzyko to muszę traktować, jako poważne zagrożenie, więc dalsze działania prowadziłem równolegle: sprawdzenie czy były kiedykolwiek podejmowaliśmy próbę wdrożenia innego dostawcy, a jeśli tak to, na jakim jest to etapie i czy możliwe jest przyspieszenie prac? Sprawdzenie czy w przeszłości korzystaliśmy z innego dostawcy, a jeśli tak, to czy jest on w stanie przywrócić produkcję a my re-walidować jego produkt w trybie przyspieszonym? A może inne oddziały mojej organizacji wykorzystują ten komponent, a jeśli tak, to czy mogą użyczyć swojego zapasu? Czy któryś z pozostałych dostawców nie wykorzystuje tego komponentu do produkcji innych półproduktów, a jeśli tak, to czy może odsprzedać swój zapas? Może jesteśmy w stanie, jako organizacji znaleźć i wdrożyć innego dostawcę w tak krótkim czasie?

Na wszystkie te pytanie odpowiedź była negatywna. Dzięki temu uzyskałem wiedzę, że jeden z oddziałów firmy wykorzystuje niemal identyczny komponent, pozyskiwany od innego dostawcy. Różnica (w dużym uproszczeniu) dotyczyła zakładanej tolerancji jednego z wymiarów, co z kolei w sytuacji skrajnego zagrożenia mogłoby zostać warunkowo dopuszczone do użytku.

Symulacja uwalnia potencjał kreatywnych rozwiązań

Ten przykład świetnie wskazuje na wielką zaletę tej metody, generuje nieoczywiste pomysły, które w kolejnych krokach mogą prowadzić do bardzo oczywistych działań biznesowych – unifikacja komponentów dla różnych oddziałów i wzajemna asekuracja łańcuchów dostaw.

Pragnę nadmienić, że opinie planistów o takiej symulacji były bardzo pozytywne. Wprowadzenie pewnego rodzaju grywalizacji do codziennej pracy, podjęcie realnie nakreślonego wyzwania, ale w bezpiecznych warunkach symulacji pozwala przedstawić cały potencjał kreatywnych rozwiązań, nawet, jeśli stoją one w opozycji do aktualnie obowiązujących w organizacji procedur. A w przypadku, gdy wielokrotnie pomysły warte uwagi z operacyjnego punktu widzenia pozostają w konflikcie z aspektem proceduralnym, powinien być to sygnał, aby dokonać przeglądu dokumentacji i obowiązujących reguł.

Kolejną zaletą jest bardzo pozytywna reakcja audytorów z ramienia klientów w momencie, gdy otrzymują do wglądu takie raporty z symulacji zerwania łańcucha dostaw. W prezentowanych przez nich opiniach świadczy to o dużej dojrzałości i poważnym podejściu do kwestii analizy ryzyka oraz kompleksowym zarządzaniu portfelem dostawców.

Fot. Pixabay/geralt

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu