Zapasy krytyczne puchną. Co mogą zrobić firmy by nie zatkać magazynów?

Okazało się bowiem, że pandemia zdecydowanie przemodelowała rynki i w wielu miejscach mocno poplątała łańcuchy dostaw. Popyt w niektórych kategoriach produktowych znacząco spadł, w innych gwałtownie wzrósł. Firmy, chcąc przetrwać musiały wykazać się o wiele większą niż wcześniej elastycznością.

Wzmocnienie łańcuchów dostaw stało się w ostatnich miesiącach kwestią kluczową. Eksperci McKinsey sprawdzali jakie kroki podjęli przedsiębiorcy, aby to uczynić. Okazuje się, że gromadzenie rezerw to nie wszystko, choć kwestia zapasów produktów krytycznych była w wielu przypadkach wręcz fundamentalna. Trudno się zresztą dziwić. 

– Zabezpieczenie łańcuchów dostaw wymaga zmiany strategii działania z modelu just-in-time na just-in-case, a to wiąże się nie tylko z koniecznością zwiększenia poziomu zapasów, lecz także z nearshoringiem produkcji, czyli przenoszeniem jej bliżej rynków zbytu – komentuje Kevin Mofid, dyrektor działu badań rynku nieruchomości magazynowych i logistycznych w regionie EMEA w Savills.

Z raportu McKinsey wynika, że sześć na dziesięć firm zwiększyło poziom zapasów produktów krytycznych. Oczywistym jest zatem, że wzrosły ceny najmu nowoczesnej powierzchni magazynowej (nawet o jedną piątą), a pustostanów praktycznie nie ma. Sytuacja nie zmieni się zresztą w kolejnych miesiącach. Podaż powierzchni logistycznej na większości rynków nadal będzie zbyt mała.

Łatwiej zwiększyć zapasy krytyczne niż wdrożyć nearshoring

Specjaliści z Oracle podkreślają, że strategia zapasów musi obejmować priorytety ich uzupełniania i uwzględniać atrybuty artykułów, tzn. wartość zużycia, wielkość partii i czas realizacji zamówienia.

Zapasy krytyczne, często nazywany zapasem bezpieczeństwa to taka ilość towaru magazynowanego, która zabezpiecza dany podmiot przed niekorzystnymi wpływami zmiennego otoczenia. Ma chronić wytwórcę przed zatrzymaniem produkcji, a handlowca przed pustymi półkami. 

Prawie wszystkie przedsiębiorstwa utrzymują tego rodzaju zapasy, aby zabezpieczyć się przed nieoczekiwanymi zmianami podaży i popytu. 

Konsekwencją niewystarczającej ilości zapasów są przerwy w dostawach, które mogą być szkodliwe dla firmy, zwłaszcza jeśli klienci mogą skorzystać z alternatywnego rozwiązania, np. w przypadku firm internetowych, od których oczekuje się szybkiej realizacji zamówienia. Brak zapasów oznacza utratę przychodów i może negatywnie wpływać na lojalność klientów” – mówią eksperci Oracle.

W większości firm zaopatrzenie opiera się o tzw. system minimum-maksimum. Indeksy nie powinny przekraczać ustalonej ilości, a także nie powinny być mniejsze, niż ilość bezpieczna (po przekroczeniu tej granicy trzeba dokonać zamówienia). Ostatnie dwa lata mocno utrudniły funkcjonowanie tej reguły. Badania McKinsey wykazały, że większość firm próbowała poprawiać odporność łańcucha dostaw, łącząc wzrost zapasów krytycznych produktów, komponentów i materiałów z dywersyfikacją baz dostaw przy jednoczesnej regionalizacji sieci dostaw i produkcji. Ze skutecznością bywało jednak różnie, w praktyce przedsiębiorstwa znacznie częściej niż oczekiwano zwiększały zapasy, a znacznie rzadziej dywersyfikowały źródła podaży lub wdrażały strategie nearshoringu lub regionalizacji.

Liderzy odporności

Aż 93 proc. szefów firm deklaruje, że stara się uczynić łańcuchy bezpieczniejszymi. By to zrobić planowano głównie dywersyfikować dostawy, a także regionalizować sieć dostaw i produkcji (regionalizacja jest priorytetem dla ponad 90 proc. firm, a w sektorach opieki zdrowotnej i w budownictwie wskaźnik ten sięga 100 proc.). Dziewięciu na dziesięciu respondentów McKinsey zadeklarowało, że spodziewa się dążyć do pewnego stopnia regionalizacji w ciągu najbliższych trzech lat. 

Poszczególne branże reagowały na wyzwanie związane z odpornością na różne sposoby. Firmy z sektora służby zdrowia wyróżniają się jako liderzy odporności. Zastosowały najszerszy zakres środków, przy czym 60 proc. respondentów z tego sektora zapewnia, że zregionalizowało swoje łańcuchy dostaw, a 33 proc. przeniosło produkcję bliżej rynków końcowych. 

Tylko 22 proc. firm z branży motoryzacyjnej, sektora lotniczego, chemicznego i obronnego zregionalizowało produkcję (trzy czwarte z nich wcześniej deklarowało to jako priorytet). Cóż, okazało się, że nie jest to takie proste, wymaga olbrzymich inwestycji i czasu. 

Są bowiem trudności ze znalezieniem odpowiednich dostawców, gotowych wesprzeć takie plany. Firmy z branży chemicznej i handlu dokonały w ciągu ostatniego roku najmniejszych zmian w swoim łańcuchu dostaw.

Głębokie monitorowanie dostawców

Aby zarządzać, trzeba wiedzieć. Mimo wstrząsów w łańcuchu dostaw w ciągu ostatnich lat, tylko niewiele ponad jedna trzecia firm inwestowała w narzędzia do monitorowania ryzyka i zakłóceń. Może dlatego, że większość respondentów (95 proc.) twierdzi, iż ma formalne procesy zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw. Wyjątkowa sytuacja sprawiła jednak, że dla niemal dwóch trzecich firm konieczne stało się przyjęcie nowych praktyk w tym zakresie. Tylko w jednej na dwadzieścia firm stworzono nową funkcję zarządzania ryzykiem od podstaw, większość respondentów twierdzi jednak, że wzmocniła istniejące możliwości. 

Firmy z niewielkim lub wręcz zerowym doświadczeniem w zarządzaniu ryzykiem zwykle inwestowały w nowe narzędzia programistyczne, organizacje dojrzałe skupiały się głównie na wdrażaniu nowych praktyk. 

Monitorowanie ryzyka dostawców było głównym celem tych wysiłków. Nieco mniej niż połowa firm biorących udział w badaniu McKinsey twierdzi, że rozumie lokalizację swoich dostawców pierwszego poziomu i kluczowe zagrożenia, na jakie są oni narażeni. Ale tylko 2 proc. mówi to samo o dostawcach drugiego, czy trzeciego poziomu. Ma to znaczenie, ponieważ wiele dzisiejszych, najbardziej palących niedoborów dostaw (np. półprzewodniki) występuje właśnie na tych głębszych poziomach łańcucha dostaw.

Bez cyfryzacji ani rusz

Prawie dwie trzecie firm zmieniło swoje strategie dotyczące zarządzania łańcuchem dostaw (planowanie, wykorzystanie narzędzi cyfrowych). Coraz częściej wykorzystywane są zaawansowane analizy – ponad połowa firm zwiększyła swe możliwości analityczne, w handlu i motoryzacji praktycznie uczyniło to 100 proc. przedsiębiorstw. To kluczowe np. w handlu spożywczym, bo pandemia wpłynęła na wzrost obrotów tego rynku w Europie na poziomie 10 proc. przynosząc też zmiany w nawykach konsumentów.

Kluczową zaletą nowoczesnych rozwiązań do zarządzania zapasami w chmurze jest ich zdolność do zapewnienia w czasie rzeczywistym wglądu w stan zapasów w wielu węzłach łańcucha dostaw, takich jak zakłady produkcyjne, dostawcy, towary w drodze i centra dystrybucji. Ma to szczególnie duże znaczenie w przypadku firm, które mają rozbudowane sieci dostaw i borykają się ze zmiennym popytem i silną konkurencją. Obraz stanu zapasów i ich lokalizacji w czasie rzeczywistym pomaga lepiej zarządzać harmonogramami produkcji i realizacją zamówień klientów. Jeśli dostawa jest wstrzymana np. z powodu problemów z transportem, menedżerowie mogą pokryć tymczasowy niedobór, przenosząc zapasy z jednego centrum dystrybucji do innego, w którym większy popyt uzasadnia posiadanie większych stanów magazynowych.

W szerokiej gamie narzędzi do optymalizacji zapasów są np. te do zdalnej identyfikacji radiowej. RFID wykorzystuje specjalistyczne etykiety dołączane do każdego artykułu by śledzić miejsca, w którym się aktualnie znajdują. Gospodarka zapasami, przez skanowanie przesyłek przychodzących lub wychodzących za pomocą przenośnych skanerów, staje się prostsza. 

Przy tak dużym zainteresowaniu zaawansowaną analityką nie dziwi fakt, że kryzys stał się katalizatorem dalszej cyfryzacji kompleksowych procesów łańcucha dostaw. Większość respondentów ankiety twierdzi, że zainwestowała w cyfrowe technologie więcej niż pierwotnie planowała. Niemal każda firma planuje również w przyszłości dalsze inwestycje cyfrowe. Budownictwo to jedyny sektor, w którym respondenci twierdzą, że są mniej skłonni do inwestowania w technologie cyfrowego łańcucha dostaw w nadchodzących latach” – dodają analitycy McKinsey.

Obecne działania w zakresie digitalizacji koncentrują się głównie na visibility (widoczność), ponieważ firmy dążą do uzyskania lepszego obrazu wydajności swoich łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. 

W ciągu ostatnich dwóch lat ponad 30 proc. respondentów wdrożyło cyfrowe systemy zarządzania wydajnością, co wpływa na widoczność łańcucha dostaw. Narzędzia planowania wykorzystano zarówno np. do  zarządzania logistyką, jak i do szerszych systemów planowania typu end-to-end. Niemal połowa wszystkich respondentów twierdzi również, że szuka narzędzi do modelowania sieci, aby pomóc im w ulepszeniu projektowania łańcucha dostaw w dłuższej perspektywie. Narzędzi, jak również ludzi…  

Braki w personelu pomocnego w przyspieszonej cyfryzacji są ogromne. Wystarczającą ilość “talentów” deklaruje zaledwie jedna na sto firm!

Respondenci sygnalizują aktywność, by rozwiązać problem luki w umiejętnościach cyfrowych. Sposobem jest przekwalifikowanie (55 proc.) lub przeniesienie (30 proc.) istniejącego personelu, zatrudnianie nowych kandydatów z rynku pracy (52 proc.) oraz zatrudnianie specjalistycznego personelu kontraktowego do określonych zadań (21 proc.).