E-Commerce hat bereits die Erwartungen an Lieferketten verändert – nicht nur auf individueller Ebene, sondern auch auf industrieller Ebene.

In diesem Trans.INFO-Exklusivinterview erklärt die Supply-Chain-Beraterin und Buchautorin Deborah Ellis, warum die Digitalisierung heute keine Last mehr sein darf und warum Transparenz ein Muss ist, um zu überleben.

Trans.INFO: Danke, dass Sie sich die Zeit für ein Gespräch mit uns genommen haben, Deborah! Sie führen seit mehr als einem Jahrzehnt Supply-Chain-Beratungsprojekte in Australien, Asien, Europa und den USA durch und sind Co-Autorin des bekannten Buches „Transforming Supply Chains”. Natürlich brauchen Sie keine Einführung. Darf ich Sie trotzdem fragen, wie Sie zur Logistik gekommen sind und wie sich Ihre Karriere entwickelt hat?

Deborah Ellis: Ich habe in der praktischen Welt der Logistik begonnen, indem ich als Trainee in einem Logistikunternehmen, das wir heute als Drittanbieter bezeichnen, angefangen habe; ein Unternehmen, das im Lager- und Transportsektor tätig war und große Verträge mit Einzelhandelskunden hatte. In diesen frühen Tagen war ich also auf der Lieferantenseite der Logistik tätig.

Dann ging ich zu einem der Unternehmen der Mars-Gruppe, wo ich lernte, wie man mit Kunden, Lieferanten und Anbietern innerhalb einer Reihe von Leitprinzipien zusammenarbeitet. Wir wollten nicht mit Tausenden von Logistikanbietern zusammenarbeiten. Vielmehr lag unser Fokus darauf, einige wenige gute Anbieter zu finden, mit denen wir eng zusammenarbeiten und unser gemeinsames Geschäft ausbauen konnten. Ich würde also sagen, dass mir in meinen frühen Tagen beigebracht wurde, dass man Vereinbarungen in der Logistik oder der weiteren Lieferkette immer mit einer Reihe von Prinzipien im Hinterkopf treffen muss. Und dann filtert man seine eigenen Entscheidungen durch diese Prinzipien. Diese Herangehensweise hat mich seither immer begleitet.

In unserer Beratungstätigkeit [bei Gattorna Alignment] haben wir den gleichen Ansatz angewandt; man muss wirklich zuerst festlegen, was die Leitprinzipien sind, eine klare Haltung einnehmen und dann fortfahren, seinen Weg nach vorne zu gestalten.

Trans.INFO: Der Titel Ihres 2019 erschienen Buches lautet „Transforming Supply Chains”. Was war der zentrale Grund, warum Sie und Dr. Gattorna der Meinung waren, dass Lieferketten transformiert werden müssen?

Deborah Ellis: Seit Mitte 2016 hatten wir drei signifikante Veränderungen beobachtet.

Erstens gab es eine Veränderung auf dem Markt, die sowohl die Nachfragemuster als auch die Denkweise veränderte – und das wurde durch den beginnenden E-Commerce angetrieben.

Es ging nicht nur direkt um den E-Commerce und seine Auswirkungen auf den Einzelhandel, sondern auch um die Art und Weise, wie er das Denken der Menschen über Lieferketten und Logistik sowie ihre eigenen Erwartungen veränderte – selbst für Manager in großen Industrieunternehmen.

Als Privatpersonen erhielten wir diese kleinen Lieferungen am nächsten Tag von Amazon oder anderen E-Commerce-Websites, mit vollständigen Nachverfolgungsdetails, und dann gaben wir bei der Arbeit Aufträge mit mehreren Containern an Lieferanten mit einer drei- oder vierwöchigen Vorlaufzeit und wenig Transparenz. Wenn das am schwierigsten und teuersten Ende des Logistikspektrums möglich ist – am Ende des Verbraucherspektrums -, warum können wir es dann am industriellen Ende nicht besser machen?

Zweitens hat es einen Quantensprung in den Möglichkeiten gegeben, die den Unternehmen zur Verfügung stehen. Auf jeder Ebene der Planung und des Betriebs – strategisch, taktisch, operativ und in der minutengenauen Ausführung – haben wir jetzt eine riesige Auswahl an Tools, die uns helfen, bessere und schnellere Entscheidungen zu treffen. So haben wir jetzt zum Beispiel die Möglichkeit, einen Auftrag, der Gefahr läuft, sich zu verspäten, frühzeitig zu identifizieren und ihn in den letzten Phasen besser zu steuern. Und ein leitender Angestellter sollte in der Lage sein, auf einem oder zwei Dashboards, die ständig in Echtzeit aktualisiert werden, ein Profil dessen zu erhalten, was im letzten Tag, Monat oder Jahr passiert ist. Es gibt jetzt mehr Möglichkeiten, unsere Entscheidungsfindung zu unterstützen, als die meisten von uns sich überhaupt vorstellen können!

Der dritte Trend ist die zunehmende Volatilität. Schon vor COVID hatten wir eine sich verändernde Nachfragedynamik, da die Menschen zu unterschiedlichen Einkaufsstilen übergingen, vom stationären Handel zum E-Commerce, und vom automatischen lokalen Einkauf zur globalen Suche und Beschaffung. Wir hatten auch geopolitische Verschiebungen und Handelsunterbrechungen. Und auf der Angebotsseite haben sich die Instabilität der Rohstoffpreise und eine Reihe von Naturkatastrophen, die große Sektoren betroffen haben, wie Überschwemmungen, Tsunami, Vulkanasche und Brände, auf die Lieferkette ausgewirkt.

Natürlich mussten sich Lieferketten und die Menschen hinter den Lieferketten schon immer auf Veränderungen einstellen, aber in der Vergangenheit war das Tempo der Veränderungen langsamer und die Unterbrechungen singulärer – und wir konnten manchmal mit „Set-and-Forget”-Strategien davonkommen. Aber schon vor Covid wurde klar, dass wir heute Lieferketten brauchen, die ein hohes Maß an Flexibilität aufweisen, und dass wir auch in der Lage sein müssen, uns ständig anzupassen, weil sich so viele Variablen, die die Lieferkette beeinflussen, sowohl allmählich als auch manchmal plötzlich ändern.

Wir waren der Meinung, dass wir zu all diesen Aspekten etwas zu sagen hatten und dass sie für die neu entstehenden Transformationsteams sowie für diejenigen, die sich fragen, wohin sie mit ihrem Unternehmen als nächstes gehen sollen, von Wert sein würden. Das war der Gedanke hinter dem Buch. Und wir gaben ihm den Titel „Transforming Supply Chains”, um das Mantra des kontinuierlichen Wandels voranzutreiben.

Trans.INFO: Digitalisierung – KI, IoT, Blockchain – das klingt alles sehr teuer. Deshalb denken viele Unternehmen gar nicht daran, sie zu implementieren. Ist die Digitalisierung für jeden geeignet, oder gibt es eine Schwelle in Bezug auf Größe oder Gewinn, die erreicht werden muss, damit sie das Geld wert ist?

Deborah Ellis: Ich glaube nicht, dass es eine Schwelle oder so etwas gibt. Wenn man sich anschaut, woher ein Großteil der Digitalisierung kommt – wie IoT, Blockchain und sogar KI – dann kommen viele der Initiativen und viele der neuen Systeme von Start-ups oder kleineren Firmen.

Sie setzen nicht auf die großen, sehr teuren, mehrjährigen Implementierungen, ganz im Gegenteil; viele von ihnen kommen mit niedrigen Kosten, Abo-Modellen oder sogar Stückpreisen daher. Viele haben kleine Einstiegspunkte mit begrenztem Umfang, damit der Wert bewiesen werden kann, bevor man zu einem größeren Maßstab übergeht.

Und auf der komplexeren Ebene investieren die 4PLs stark, um ihren Kunden ein hohes Maß an digitaler Leistungsfähigkeit zu bieten, ohne die damit verbundene Belastung durch hohe Kapitalinvestitionen und umfangreiche Schulungen. Aus meiner Sicht ist die Digitalisierung also unglaublich zugänglich. Und sie ist zwingend notwendig für das zukünftige Überleben.

Ich habe hier einen anderen Blickwinkel: Zwei meiner Söhne haben ein kleines E-Commerce-Geschäft. Ich bin erstaunt, welche digitalen Fähigkeiten sie auf den Tisch bringen können. Sie haben eine App für dies, eine App für jenes, und sogar Shopify selbst bietet aktuellere Informationen und mehr Transparenz als viele ERP-Systeme, die ich gesehen habe. Wenn sie das Lager neu verlegen wollen, nutzen sie eine App zur Platzoptimierung! Diese kleinen E-Commerce-Unternehmen haben Zugang zu ähnlichen, wenn nicht sogar besseren Möglichkeiten als viele größere Firmen.

Ich glaube wirklich, dass die Barrieren in Bezug auf die Digitalisierung niedriger sind. Wahrscheinlich gibt es heutzutage eher eine psychologische Barriere als eine Kostenbarriere.

Trans.INFO: Um digitale Plattformen zu implementieren, braucht es letztlich Transparenz. Wollen die Lieferanten transparent sein? Und Spediteure? Was sind die Vorteile, wenn man transparent ist?

Deborah Ellis: Für die großen globalen Logistikunternehmen ist das kein Problem. Sie alle wissen, dass sie transparent sein müssen – es ist nur eine Frage der Ressourcen und der Zeit. Sie entwickeln sich schnell, und viele von ihnen machen einen sehr, sehr guten Job dabei.

Für kleinere Logistikunternehmen kann es jedoch ein Paradigmenwechsel sein. Wir arbeiten zum Beispiel in Mexiko, wo das Transportwesen stärker zersplittert ist und die Unternehmen dort Schwierigkeiten haben, ihre Transportanbieter dazu zu bringen, ihnen das Maß an Transparenz zu geben, das sie brauchen.

Daran führt aber kein Weg vorbei! Die Endkunden erwarten dies, und ein Mangel an Transparenz und die Unfähigkeit, Nachverfolgung und Sichtbarkeit zu bieten, wird die Anbieter letztendlich das Geschäft kosten. Sie müssen sich also auf die eine oder andere Weise damit auseinandersetzen, wenn sie überleben wollen. Transparenz wird nicht verhandelbar sein; sie wird einfach zur Tagesordnung gehören.

Trans.INFO: Sie haben erwähnt, welch gravierende Auswirkungen E-Commerce auf industrielle Lieferketten haben kann. E-Commerce ist in letzter Zeit eng mit sozialen Medien verknüpft; Kunden teilen ihre Erfahrungen über das gekaufte Produkt, die Lieferung, die sie in Anspruch genommen haben, sie können sogar andere ermutigen oder entmutigen. Beeinflusst diese Art von Verhalten größere Lieferketten?

Deborah Ellis: Man könnte sagen, dass Social Media für die Lieferkette wie der Kanarienvogel in der Kohlenmine ist – eine Frühwarnung. Bei Problemen mit der Qualität und der Lagerverfügbarkeit können die sozialen Medien früher Alarm schlagen als einige der kommerziellen Signale, die beispielsweise in einer industriellen B2B-Lieferkette ankommen.

Sie sind auch als Input für die Bedarfsplanung und -prognose wertvoll, da sie es Ihnen ermöglichen, Probleme und Trends oder Verschiebungen in den Mustern zu erkennen. Vor allem in Verbindung mit anderen Daten, wie z. B. Wetterdaten, kann sie die Genauigkeit der Vorhersagen verbessern. KI macht es möglich, die früher als „schwache” Signale angesehenen Daten zu kombinieren, um viel stärkere Indikatoren für die zukünftige Nachfrage zu erhalten.

Trans.INFO: Nachdem Ihr Buch erschienen ist, hat die Coronavirus-Pandemie zugeschlagen. Glauben Sie, dass das Coronavirus die Prioritäten bei der Umgestaltung von Lieferketten verändert hat?

Deborah Ellis: Ja, es hat die Prioritäten definitiv verändert. Führungsteams wollen heute mehr denn je wissen, wie widerstandsfähig die Lieferketten ihres Unternehmens sind. Sie wollen wissen, wo die Schwachstellen liegen, und sie erwarten Strategien und Maßnahmen, um erkannte Schwachstellen zu beseitigen.

Unternehmen wollen jetzt unbedingt Schwachstellen aufdecken und angehen, wie z. B. Single Source – ein einziger Lieferant oder eine einzige Region, die alle Ihre Artikel liefert; oder wenn Sie vielleicht sehr abhängig von einer einzigen Produktionsstätte sind.

Und so gibt es jetzt eine andere Agenda für Leute, die Lieferketten verwalten. Das hat es schon immer gegeben! Wir alle haben erkannt, dass es sowohl bekannte als auch unbekannte Risiken gibt, und wir alle haben Risikostrategien entwickelt, aber der Fokus auf diese Dinge ist jetzt noch intensiver. Wir befinden uns an einem Wendepunkt und es ist sehr wahrscheinlich, dass dieser lange anhalten wird.

Uns ist auch klar, dass große Unternehmen eine spezielle Fähigkeit für das Management von Lieferkettenunterbrechungen benötigen. Nicht nur eine Reihe von Notfallplänen, die in der untersten Schublade liegen, sondern eine Gruppe von Leuten, die jederzeit einsatzbereit und in der Lage sind, schnell Entscheidungen zu treffen, und die über die Netzwerke und Ressourcen verfügen, um in diesen atypischen Situationen richtig zu handeln. Sie können Szenario-Tests durchführen und schnell einschätzen, welche Optionen es gibt, und diese dann dem Management vorlegen, um zu entscheiden, wie es weitergehen soll; Schnelligkeit ist von entscheidender Bedeutung. In unserem Buch nennen wir dies die ‚Fully Flexible’ Supply Chain.

Außerdem schenken die Regierungen den Lieferketten und den kritischen Logistikdiensten, die ihre Bevölkerung versorgen, viel mehr Aufmerksamkeit. Das wird sich wahrscheinlich fortsetzen! Die Schwachstellen im Gesundheitsbereich wurden zum Beispiel durch den Mangel an PSA deutlich gemacht. In Ländern wie Australien, die weit entfernt von vielen pharmazeutischen Produktionsstätten liegen, konzentriert sich die Regierung viel stärker auf Strategien zur Bevorratung kritischer Güter. Die australische Regierung hat außerdem Luftfracht subventioniert, um unsere hochwertigen landwirtschaftlichen Produkte auf die Exportmärkte zu bringen, und um medizinische Güter einzuführen.

Es wird eine interessante Zeit sein, in der die Regierungen entscheiden, wie stark sie in ihre strategischen Lieferketten eingreifen müssen, welche Praktiken sie anwenden und wie und wann sie eingreifen. All diese Faktoren sind jetzt im Spiel.

Trans.INFO: Wir sprachen über Unsicherheiten und die Umgestaltung der Lieferketten. Gibt es einen guten Zeitpunkt, um mit der Umgestaltung zu beginnen? Würden Sie jetzt, mitten in der Coronavirus-Krise, mit der Transformation der Lieferkette eines Unternehmens beginnen?

Deborah Ellis: Ja, ich denke, es ist ein guter Zeitpunkt, jetzt damit zu beginnen. Wenn sich entweder Ihr Markt verändert oder Sie die vielen neuen Möglichkeiten, die es gibt, noch nicht genutzt haben, ist es wahrscheinlich an der Zeit, etwas zu tun. Aber es muss nicht unbedingt eine dramatische Veränderung sein. Die Überwindung der organisatorischen Trägheit ist der Schlüssel.

Wir haben uns von der Idee der großen Fünf-Jahres-Transformationsprogramme entfernt; wir denken eher in Form einer Transformationsrichtung oder Vision, die über eine Reihe kleinerer Projekte verfolgt wird, die aufeinander aufbauen. Das ist der „agilen” Projektmethodik, die die Software-Entwicklung verändert hat, sehr viel ähnlicher; es ist risikoärmer, für die Mitarbeiter angenehmer und besser geeignet für das volatile Betriebsumfeld, in dem wir uns heute befinden.

Trans.INFO: Wir haben über die Transformation einer Lieferkette gesprochen. Aber wie sieht der ideale Weg aus, um eine Transformation zu erreichen?

Deborah Ellis: Nun, wir sind der Meinung, dass die ideale Lieferkette eine flexible Kette sein muss, die sich anpassen kann, wenn sich die Situation ändert – was unweigerlich der Fall sein wird. Wenn sich der Markt verändert, müssen Sie über eine Reihe von Fähigkeiten verfügen, die es Ihnen ermöglichen, verschiedene Dinge in verschiedenen Teilen des Zielmarktes zu tun und sich leicht zwischen ihnen zu bewegen. In unserem Buch sagen wir, dass Sie in den meisten Unternehmen vier oder fünf verschiedene Fähigkeiten benötigen, mit anderen Worten ein Portfolio von Angeboten.

Sie müssen sich eng an den Haupttreibern orientieren, auf die Ihre Kunden reagieren. Sie müssen zum Beispiel verstehen, wer Ihre kooperativen Kunden sind und wie Sie auf ihre längerfristige Perspektive reagieren und ihre Bereitschaft zum Informationsaustausch und zur engen Zusammenarbeit mit Ihnen nutzen können.

Wir wissen, dass es einige Kunden gibt, die immer auf den Preis achten werden. Sie müssen also sicherstellen, dass Sie der günstigste Anbieter sind oder mit ihm mithalten können, wenn Sie mit diesen Kunden zusammenarbeiten wollen. Die Lieferketten müssen schlank sein – was für dieses Segment bedeutet, dass sie kostengünstig und zuverlässig sein sollen.

Es gibt einen Teil des Marktes, der Wert auf Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit legt. Das ist eine besondere Fähigkeit, die normalerweise mehr kostet.

Wenn Ihre Kunden projekt- oder ausschreibungsorientiert sind, brauchen Sie vielleicht eine andere Art von Lieferkette, bei der Sie in der Lage sind, den Projektplan abzubilden und den Bestand zu akkumulieren und zum Fälligkeitsdatum zu liefern, nicht später oder früher, sondern zu einer bestimmten Zeit.

Und dann haben wir noch die vollständig flexible Lieferkette erwähnt, die in Zeiten extremer Störungen benötigt wird, oder um bei der Einführung neuer Produkte oder dem Start neuer Kanäle die Führung zu übernehmen.

Diese unterschiedlichen Lösungen implizieren, dass Sie unterschiedliche Service-Levels, Abläufe und zwangsläufig auch unterschiedliche Kostenprofile benötigen, um die verschiedenen Marktstrategien zu untermauern und an diese anzupassen. Ein einziger Ansatz oder der Versuch, Ihren Service an jeden Kunden anzupassen, sind beide problematisch. Der One-Size-Fits-All-Ansatz passt in der Regel für niemanden so richtig; der komplett individualisierte Ansatz ist kostspielig und führt dazu, dass Sie ständig hin und her springen. Der maßgeschneiderte Supply-Chain-Ansatz, den wir im Buch präsentiert haben, versucht, eine rationellere Lösung zu definieren, die es Ihnen ermöglicht, sich auf einen viel größeren Teil Ihres Zielmarktes auszurichten.

Foto: Deborah Ellis, Supply-Chain-Beraterin 

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