Warum sollte die Lieferkette im Prozess des Produktdesigns berücksichtigt werden? Omera Khan erklärt

Omera Khan ist eine berühmte Expertin für strategische Lieferkettenrisiken und derzeit Professorin für Lieferkettenmanagement an der Royal Holloway University. In den letzten Jahren hat sich Omera in ihren Whitepapers mit einer Vielzahl von Schlüsselthemen der Lieferkette befasst, vom Informationsfluss über Qualifikationsanforderungen bis hin zu zukünftigen Einzelhandels- und E-Commerce-Modellen.

Warum sollte die Lieferkette im Prozess des Produktdesigns berücksichtigt werden? Omera Khan erklärt
Omera Khan, Expertin für strategische Lieferkettenrisiken und derzeit Professorin für Lieferkettenmanagement an der Royal Holloway University

Was jedoch wohl die meiste Aufmerksamkeit einiger Design- und Supply Chain Leader geweckt hat, waren die Erkenntnisse in Omeras Text von 2018 „Product Design and the Supply Chain: Competing Through Design”.

Im Vorfeld von Omeras Rede auf der kürzlich stattgefundenen Alcott Global „Makers and Movers”-Konferenz haben wir uns zu einem Gespräch getroffen, um zu erfahren, warum Produktdesign und Lieferkette untrennbar miteinander verbunden sein sollten. Wir sprachen auch über einige der anderen dringenden Themen, die in den oben erwähnten Whitepapers von Omera behandelt werden.

Hallo Omera, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit uns zu sprechen.

In Ihrem Weiβbuch „Supply Chain Skills for the Future” gehen Sie auf die Art von Fähigkeiten ein, die in den kommenden Jahren von neuen Fachkräften in der Lieferkette verlangt werden. Da die neue Generation von Fachleuten mit mehr Digitalisierung als je zuvor aufgewachsen ist, glauben Sie, dass es bei Hochschulabsolventen einen Mangel an sozialen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten geben könnte – insbesondere als Folge der Pandemie und des Trends zum Online-Lernen?

Ich denke, das ist eine wirklich gute Art, die Frage zu formulieren, um über die verschiedenen Generationen zu sprechen. Ich habe das Gefühl, dass sich der Trend gerade umkehrt.

Ich bin ein Kind der 70er Jahre, hatte also kein Handy, bis ich zur Universität ging. Wir haben nichts online gemacht; ich habe ein Textilstudium absolviert, und die erste Erfahrung, die ich mit etwas Digitalem gemacht habe, war, als ich in den Computerraum gehen und die damals neue Sache lernen musste, nämlich CAD [computerunterstütztes Design].

Wir mussten also auf ganz traditionelle Weise recherchieren, indem wir Material durchforsteten, in Bibliotheken gingen und dort stundenlang saßen, um Informationen zu finden. Wir mussten buchstäblich ins Feld gehen und vor Ort recherchieren, indem wir mit den Leuten sprachen, was uns damals geholfen hat, unsere Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern oder die Art und Weise, wie wir Kontakte knüpfen, zu verbessern, denn damals gab es noch keine E-Mail.

Es war schwieriger, die Personen oder Experten, mit denen wir sprechen wollten, zu erreichen und zu finden. Ich denke, wir mussten ein anderes Maß an analytischen Fähigkeiten, Problemlösungsfähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten und ein gewisses Maß an Reife entwickeln, und das als wir erst 20 oder vielleicht sogar noch jünger waren, um Dinge wie Feldforschung zu betreiben und die Ergebnisse unserer Abschlüsse zu erreichen.

Heute würde ich sagen, dass sich das komplett geändert hat. Die jungen Leute sind heute „Digital Natives” und haben mit ihren Fingerspitzen Zugang zu allen Informationen. Das wird in gewisser Weise fast schon als selbstverständlich angesehen.

Ich kann mich nicht daran erinnern, dass ich das alles wirklich hatte. Vielleicht war es da, aber ich wusste damals nicht, wie ich darauf zugreifen konnte. Während wir uns jedoch auf natürliche Weise entwickeln mussten, sehe ich einen Mangel an dieser Fähigkeit in der gleichen Altersgruppe heute.

Die heutige Schülergeneration mag zwar im Klassenzimmer besser sein, wenn es darum geht, technische Probleme zu lösen, z. B. wenn ich bei einem Online-Kurs nicht weiterkomme, wenn ich versuche, meine PowerPoint-Folien auf den Bildschirm zu bringen, aber ich würde sagen, dass ihre Fähigkeiten in den Bereichen Problemlösung, Kommunikation und Verhandlung schlechter sind.

Ich denke, wir müssen in unseren Lehrplänen etwas innovativer sein und Wege finden, wie wir diese Art von Elementen in den Logistik- und Lieferkettenunterricht einbauen können.

Ich denke, so etwas wie das Supply-Chain-Spiel, oder das Bierspiel, wie wir es nennen, ist eine Möglichkeit, die Leute dazu zu bringen, tatsächlich nebeneinander zu sitzen und zu arbeiten, anstatt auf ein Armaturenbrett oder was auch immer zu klicken. Auf diese Weise kommunizieren die Leute und lösen Probleme physisch in einem Klassenzimmer.

Es hat also eine kleine Umkehrung stattgefunden, wobei wir diese Fähigkeiten natürlich entwickeln müssen. Ich glaube, wir hinken hinterher, weil wir anscheinend dachten, dass technologische Fähigkeiten allein für die meisten ausreichend sind. Ja, technologische Fähigkeiten werden dringend benötigt, weil die Technologie viele Bereiche unseres Lebens übernommen hat. Die Technologie hilft uns bei unserer Arbeit und sicherlich auch den Fachleuten in der Lieferkette, aber ich glaube nicht, dass sie all die Soft Skills, die wir ebenfalls brauchen, vollständig ersetzen kann.

Es scheint eine kleine Verzögerung oder eine kleine Lücke zu geben, wie wir den zukünftigen Fachmann für Lieferketten entwickeln. Ich sehe das, weil ich mit einem Fuß in der Wissenschaft und mit dem anderen in der Industrie stehe. Es scheint eine Diskrepanz zwischen den heutigen Hochschulabsolventen und der Aufgabe zu geben, sie für Unternehmen zu qualifizieren, die einen Fachmann benötigen, der mehr ein Integrator, mehr ein Orchestrator ist – jemand, der eine breite Palette von Fähigkeiten hat, nicht nur die operativen und Forschungsfähigkeiten, sondern ein Verständnis für die Komplexität der Lieferketten.

Man kann nicht alles auf Knopfdruck reparieren oder durchsuchen. Man muss über die Dinge sprechen und die Fähigkeit zu verhandeln beherrschen, man braucht also Überzeugungskraft.

Ich bin in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen. Von klein auf war ich also in der Fabrikhalle, in der Produktion und in der Lieferkette tätig, bevor ich mir dessen überhaupt bewusst war. Ich bin mit meiner Familie auf Messen gegangen. Mit 12 Jahren verhandelte ich bereits mit Lieferanten und schloss Geschäfte ab. Ich bin schon sehr lange in diesem Bereich tätig und habe diese Fähigkeiten natürlich entwickelt.

Als ich dann mein Studium aufnahm, hatte ich wahrscheinlich einen Vorsprung und das Selbstvertrauen, mit Experten und Leuten aus der Industrie in Kontakt zu treten, als meine Kollegen. Ich glaube, dass diese Fähigkeiten heute etwas verloren gegangen sind, weil viele „nur” im Internet recherchieren, ohne sich wirklich mit den praktischen und physischen Dingen zu beschäftigen.

Vor drei Jahren haben Sie das Buch 'Product Design and the Supply Chain: Competing Through Design” veröffentlicht, in dem Sie darauf hinwiesen, wie wichtig es ist, die Schwierigkeiten bei der Lieferung von Produktkomponenten in den Entscheidungsprozess für das Design einzubeziehen. Inwieweit haben die Ereignisse seither dazu beigetragen, dass dies wichtiger geworden ist, und sehen Sie Beispiele aus der Praxis, in denen Unternehmen und Designer die Ideen aus dem Buch aufgreifen?

Ich denke, dass diese Frage angesichts der ganzen Debatte über die COP26 und den Klimawandel usw. relevant ist und genau zum richtigen Zeitpunkt kommt.

Der Kernpunkt des Buches ist die Erkenntnis, dass die Lieferkette bereits am Reißbrett beginnt. Damit meine ich die Erkenntnis, dass wir das Risiko in unserer Lieferkette bereits in den frühesten Phasen des Designs verringern können.

Meine mehr als 15-jährige Forschungsarbeit zu diesem Thema hat mir gezeigt, dass das Design oft isoliert vom Rest der Lieferkette gehandhabt wird. Es gibt jedoch wichtige Entscheidungen, die wir in Bezug auf Design und Lieferkette treffen müssen, z. B. wie hoch sind die tatsächlichen Lebenszykluskosten dieses Designs in der Lieferkette? Wie komplex ist das Produkt, das wir entwerfen, in der Lieferkette?

Wenn wir das Ganze unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit betrachten, was eines der Kapitel in meinem Buch war, dann sind die von uns verwendeten Materialien von entscheidender Bedeutung, ebenso wie die Beschaffungsoptionen und die Vereinbarungen, die wir nutzen. Wir treffen sogar Entscheidungen über die Ressourceneffizienz des Produkts oder sogar der Verpackung. Wie transportintensiv wird dieses Produkt sein? Auch das ist eine wichtige Frage.

Wir berücksichtigen diese Entscheidungen nicht so früh. Wir ziehen sie selten in Betracht, weil wir das Produktdesign nicht über den gesamten Prozess von der Konzeption bis zur Auslieferung abstimmen. Wir haben also eine Lieferkette, die vom Designprozess abgekoppelt ist. Für mich macht das keinen Sinn, wir müssen unseren Lieferkettenprozess in den Designprozess integrieren.

In dem Buch wird mit dem Risikomanagement in der Lieferkette argumentiert, dass wir unsere Risiken strategisch besser steuern können, wenn wir den Produktdesignprozess in unserer Lieferkette besser steuern. Wir können Risiken im Zusammenhang mit Lieferanten und der Nachfrage sowie externe Risiken für die Umwelt wie Naturkatastrophen usw. verringern.

Vieles davon fängt damit an, dass man nicht nur die Ästhetik oder Ergonomie des Produktdesigns betrachtet, sondern auch Dinge wie die Materialien, die Beschaffungsorte und die Komplexität, die mit der Herstellung eines Produktdesigns verbunden sind.

Der Modesektor zum Beispiel muss sehr reaktionsschnell sein. Zara ist ein großartiges Beispiel für ein Unternehmen, das sehr designorientiert ist, so wie Apple sehr designorientiert ist. Das Interessante daran ist, wie sie das Design in den Mittelpunkt ihrer Lieferkette stellen. Bei Zara haben die Designer keine freie Hand beim Design, es ist einfach nicht möglich, ein beliebiges Design zu entwerfen und es dann so zu produzieren, dass die theoretische Lieferzeit von 14 Tagen bis zum Laden eingehalten wird. Bei Apple war die Innovation im Design der Schlüssel zum Erfolg, zum Beispiel der Touchscreen aus Corning-Glas, der zur Ikone wurde.

Ich argumentiere in meinem Buch mit dem Produktdesign, dass wir durch die Abstimmung des Produktdesigns auf unsere Lieferkette unsere Flexibilität verbessern, das Lieferrisiko mindern, unsere Widerstandsfähigkeit erhöhen, die Komplexität bewältigen und auch die Nachhaltigkeit steuern können.

Ich glaube, es ist wahrscheinlich das einzige Buch auf dem Markt, das Produktdesign und Lieferkette miteinander verbindet. Bisher wurden die beiden Themen ausführlich getrennt voneinander behandelt. Es gibt Tausende von Büchern über Lieferketten und Tausende weitere über die Entwicklung neuer Produkte und das Design. Das soll nicht heißen, dass Design nie in der Lieferkette erwähnt wurde. Es das wurde erwähnt, aber nicht in der Detailtiefe, die ich in meinem Buch beschreibe.

Aber um Ihre Frage zu beantworten: Ist es heute noch relevant? Oder ist es sogar noch relevanter? Ich würde sagen, absolut! In der Debatte über die Verringerung der Kohlendioxidemissionen können wir sicherlich damit beginnen, die Materialien, die wir für die Herstellung eines Produkts auswählen, die Standorte, die wir wählen und von denen wir die Materialien beziehen, sowie die Transportarten und ähnliche Aspekte zu berücksichtigen. Wir müssen uns überlegen, wie wir so viel Komplexität aus dem Design eines Produkts herausnehmen können. Ich denke, dass diese Art von Entscheidungen heute sehr viel wichtiger werden müssen.

Das Buch wird Managern helfen, dies ein wenig ernster zu nehmen. Sie können verstehen, dass wir durch das Produktdesign tatsächlich etwas kohlenstoffneutraler sein oder Umweltrisiken reduzieren können, indem wir das Produkt anders gestalten. Jedes Kapitel, das sich mit einem Schlüsselaspekt von Risiko, Flexibilität und Nachhaltigkeit befasst, enthält eine nützliche Checkliste für Design- und Lieferkettenexperten, die sie mitnehmen und am „Zeichenbrett” berücksichtigen können!

Wir müssen überlegen, wie wir die Umschulung unserer Teams unterstützen können, d. h. wie wir unsere Designer dazu bringen können, nachhaltiger zu entwerfen. Und die Fachleute der Lieferkette und des Beschaffungswesens müssen die Auswirkungen des Designs berücksichtigen. Wir sind es gewohnt, über Design für die Bauteile und Design für die Herstellung zu sprechen, aber wir müssen auch über Design für Nachhaltigkeit oder sogar Design für den Planeten sprechen.

Wenn wir über nachhaltiges Design nachdenken, müssen die Designer die Auswirkungen des Produktdesigns auf die Kosten der Lieferkette, die Komplexität der Lieferkette, die Reaktionsfähigkeit der Lieferkette und all diese Faktoren verstehen.

Das Problem ist, dass es meines Wissens nach keinen Lehrplan gibt, der Produktdesignern die Auswirkungen von Logistik und Transport vermittelt. Ebenso wenig gibt es einen Lehrplan für das Management der Lieferkette oder der Logistik, der den Fachleuten der Lieferkette die Bedeutung des Produktdesigns und die Rolle, die das Produktdesign in der Lieferkette spielt, vermittelt.

Mein Buch ist voll von Checklisten für Supply-Chain-Fachleute und Designer. Was ich wirklich hervorheben möchte, ist, dass sie näher zusammenrücken und diese beiden Funktionen als Prozess integrieren müssen.

Es scheint so logisch zu sein, die Aspekte der Lieferkette während des Designprozesses zu berücksichtigen. Man würde erwarten, dass dies heutzutage die Norm ist, doch ich habe den Eindruck, dass dies nicht immer der Fall ist. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Die Herausforderung besteht meiner Meinung nach darin, dass die meisten Unternehmen immer noch mit Geschäftsmodellen arbeiten, die sie vor 30-40 Jahren oder vielleicht sogar noch länger – vielleicht vor 50-60 Jahren – entwickelt haben. Sie haben veraltete Geschäftsmodelle, sie haben veraltete Lösungen und Herangehensweisen an Dinge.

Obwohl COVID in gewisser Weise ein Katalysator für die Erkenntnis war, dass digitale Technologien etwas sind, was wir tun müssen, und dass wir Dinge auf andere Weise tun, gibt es immer noch einen Widerstand, den Status quo zu ändern.

Ich denke, wir haben uns von einer relativ stabilen Welt in die heutige globalisierte, unsichere und turbulente Welt bewegt, in der sich die Dinge so sehr verändern – wir haben eine Verschärfung der geopolitischen Probleme, wir haben ein hohes Maß an nationalistischen Ansichten, und dennoch halten wir an diesen Geschäftsmodellen oder an diesen alten Lösungen fest, die wir geschaffen haben, als ob das immer noch die Grundlage für unsere Geschäftstätigkeit sein müsste.

Anstatt tatsächlich zu versuchen, einen neuen Ansatz zu entwickeln, denke ich, dass Unternehmen wie Ocado oder Amazon sich ständig neu erfinden. Sie sind ziemlich disruptiv, weil sie sich ständig selbst erneuern. Ich glaube nicht, dass sie selbstgefällig werden und an einem Ansatz festhalten. Wenn man darüber nachdenkt, haben sie vom physischen zum digitalen Handel gewechselt, um dann wieder zum physischen Handel zurückzukehren. Die Großmeister erfinden sich immer wieder neu.

Viele Dinge sind vernünftig und logisch. Nach der Vulkanaschewolke sollte man meinen, dass viele Unternehmen in ihren Praktiken etwas flexibler und agiler denken würden. Aber das tun sie nicht.

Wenn ich Vorträge halte und Material veröffentliche, habe ich das Gefühl, dass wir immer noch über dieselben Dinge sprechen. Die einzige Möglichkeit, wie ich verstehen kann, warum sich die Dinge in den 20 Jahren, in denen ich in diesem Beruf tätig bin, nicht geändert haben, ist, dass ich oft den Eindruck habe, dass es sich um eine Art Denkweise oder Einstellung handelt. Oft habe ich das Gefühl, dass einige CEOs und Führungskräfte nach dem magischen Knopf suchen, nach der schnellen Lösung, die ihr Vermächtnis wird. Insbesondere in unseren dynamischen, sich ständig verändernden und umgestaltenden Lieferketten brauchen wir mehr dynamische Führungskräfte, die nicht einfach nur nach einer schnellen Lösung suchen, sondern dynamische Führung für ihre dynamischen Teams bieten. Sie sollen ermutigen, Neugier und Kreativität belohnen und sich bei Bedarf weiterbilden.

Man wird immer wieder hören: „Oh, das ist ja alles ganz toll, was Sie da präsentieren, aber können Sie mir nicht einfach sagen, wo der magische Knopf ist, den ich drücken kann, damit die normalen Probleme verschwinden?” Nun, es gibt keinen magischen Knopf. Die Supply-Chain-Risiken eines Unternehmens sind anders als die eines anderen; die Supply-Chain-Risiken von Coca Cola sind anders als die von BMW.

Das Problem kann dasselbe sein, wie z. B. COVID, aber die Herausforderungen und Störungen, die es mit sich bringt, sowie die Auswirkungen dieser Störungen sind anders und müssen anders gehandhabt werden.

Wenn wir in der Struktur unseres Unternehmens und in der Struktur unserer Lieferkette flexibel sind, wenn wir Optionen haben, hilft uns das, flexibler und widerstandsfähiger gegenüber den wechselnden Gezeiten und Schockwellen zu sein, wir brauchen eine Bandbreite in unserer Lieferkette, die Fähigkeit, horizontal und vertikal zusammenzuarbeiten und so weiter. Wie ich schon sagte, das sind Dinge, über die man viel spricht.

Ich weiß, dass die Umsetzung nicht einfach ist, aber viele sträuben sich gegen Veränderungen und halten an alten Lösungen fest, was zu Latenz und Selbstzufriedenheit führt. Ich denke, der Grund für den Widerstand liegt darin, dass die Führungskräfte, die die Entscheidungen treffen, möglicherweise nicht den vollständigen Überblick über die Vorgänge vor Ort haben. Sie machen es sich in ihren Elfenbeintürmen bequem. Vielleicht bin ich hier ein wenig provokativ, aber es gibt Soldaten, die vor Ort sind und versuchen, all die Störungen zu bewältigen, aber kein Mitspracherecht bei der Art und Weise haben, wie wir die Dinge angehen.

Sie können nicht sagen: Nun, vielleicht sollten wir nicht nur just-in-time oder lean sein, sondern auch ein bisschen agil. Vielleicht müssen wir ein bisschen mehr in Kapazitäten investieren oder was auch immer – es sind die Führungskräfte, die diese Entscheidungen treffen, und oft kommen diese Entscheidungen zu spät.

Die Pandemie hat letztlich dazu geführt, dass die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette stärker in den Mittelpunkt gerückt wurde. Glauben Sie jedoch, dass diese Aufmerksamkeit dauerhaft oder nur vorübergehend sein wird?

Ich glaube, es war 2004, als ich in meiner Doktorarbeit schrieb, dass wir nicht mehr von Supply Chain Management, sondern von Supply Chain Risk Management sprechen sollten, weil jede Entscheidung, die wir treffen, ein Aufwärts- oder Abwärtsrisiko in sich birgt. Was ich damit sagen wollte, ist, dass wir letztendlich über Widerstandsfähigkeit sprechen sollten.

Ich glaube, die Vorstellung, dass Resilienz etwas kostet, ist falsch. Ich glaube, das ist es, was Unternehmen oft davon abhält, die Vorteile der Entwicklung einer widerstandsfähigeren Kultur, einer widerstandsfähigen Denkweise und einer widerstandsfähigen Organisation zu erkennen. Ich glaube nicht, dass sich die Dinge jemals beruhigen werden; es wird immer Unterbrechungen in unseren Lieferketten geben, weil wir unsere Lieferketten so gestaltet haben, dass sie nicht mehr nur auf der Straße liegen. Sie sind global, sie sind miteinander vernetzt. Sie sind komplexe Systeme.

Wenn es also irgendwo eine Störung gibt, weil die Dinge so miteinander verbunden sind, wird sich das irgendwo auswirken – es könnte zum Beispiel zu Engpässen bei Halbleiterchips kommen. Im Fall von Toyota, von dem manche sagen, es habe die zuverlässigste Lieferkette der Welt, musste das Unternehmen, obwohl es einst so viel Kapazität aufgebaut hatte, vor kurzem die Produktion um 40-50 % reduzieren, weil es keine mehr gab.

Die globalen Lieferketten sind also miteinander verbunden, und wir müssen unsere Lieferketten widerstandsfähig gestalten. Ich glaube nicht, dass sich die Dinge in der Atmosphäre und in der weiteren Umgebung beruhigen, und dass wir deshalb keine Widerstandskraft brauchen.

Natürlich brauchen wir Widerstandsfähigkeit, denn die meisten Risiken in der Lieferkette entstehen durch systemische Veränderungen in unseren Lieferketten – es geht nicht nur um Dinge, die in der weiteren Umwelt passieren, auch wenn sie massive Auswirkungen haben. Schwarze Schwäne oder weiße Nashörner, wie auch immer man sie nennen will. Einige der größten Ausrutscher und Risiken entstehen durch unsere eigenen Entscheidungen. Deshalb brauchen wir Resilienz als Voraussetzung für das Management unserer Lieferketten.

Ich glaube auch, dass jetzt, wo wir gezwungen sind, nachhaltigere Lieferketten zu entwickeln, Nachhaltigkeit und Widerstandsfähigkeit miteinander verknüpft sind. Durch die Entwicklung einer nachhaltigeren Lieferkette werden wir eine höhere Widerstandsfähigkeit erreichen, und umgekehrt werden wir durch die Entwicklung einer höheren Widerstandsfähigkeit standardmäßig auch nachhaltiger sein.

Es wird keine Zukunft in der Versorgungskette geben, in der wir nicht für die Widerstandsfähigkeit planen müssen. Wir müssen unsere Lieferketten intelligenter gestalten und Methoden entwickeln, mit denen wir an den meisten Tagen effizient, aber immer effektiv arbeiten können.

Wir haben die Strukturflexibilität in unserem System, so dass wir, wenn es soweit ist, nicht einknicken. Wir sind in der Lage, die Widerstandsfähigkeit wie einen Generator zu nutzen, um die Dinge wieder in Gang zu bringen und in Aktion zu treten, ohne dass sie beeinträchtigt werden.

Ich denke also, dass wir alle auf Widerstandsfähigkeit ausgelegt sein müssen. Ja, es gibt kleinere Unternehmen und Start-ups, die Risiken eingehen und sich schneller anpassen können, aber das ist die Ausnahme, nicht die Regel.

In einem anderen Ihrer Weiβbücher ging es um den Informationsfluss und darum, wie er genutzt werden kann, um enorme Effizienzgewinne in den Lieferketten zu erzielen. In letzter Zeit hat es an Diskussionen über die gemeinsame Nutzung von Daten in der Logistikbranche nicht gemangelt. Eines der Hindernisse scheint jedoch darin zu bestehen, dass viele Unternehmen zwar große Töne spucken, wenn es um die gemeinsame Nutzung von Daten geht, einige jedoch das Gefühl haben, durch die gemeinsame Nutzung von Daten mehr zu verlieren als zu gewinnen – vor allem, wenn sie glauben, dass ihr Datenpool ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Sind Sie zuversichtlich, dass es in Zukunft zu einer ausreichenden gemeinsamen Datennutzung kommen wird?

Eine gute Frage, die in gewisser Weise schwer zu beantworten ist.

Ich habe dazu zwei verschiedene Ansichten. Zum einen bin ich der Meinung, dass Informationen in der Lieferkette alles sind. Ich glaube sogar, dass Information die Hauptschlagader eines Unternehmens ist.

Ich verstehe, dass es auf der Unternehmensseite geschütztes Wissen gibt oder Leute, die viel Geld und Zeit in Informationen investiert haben. Aber wenn ich meinen akademischen Hut aufsetze und über die Rationalisierung unserer gesamten Lieferkette nachdenke – und dabei den Blickwinkel des erweiterten Unternehmens einnehme und unsere Partner in der Lieferkette als unsere Partner betrachte -, dann können wir erkennen, dass die Vorteile des tatsächlichen Austauschs von Informationen, die ausgetauscht werden müssen, entscheidend sind. Das ist der Schlüssel, denn es ist die Hauptschlagader des Unternehmens.

Es gibt viele webbasierte Technologieunternehmen, die Tools für die Zusammenarbeit zum Informationsaustausch usw. anbieten. Ich denke, dass die Unternehmen in Zukunft die gemeinsame Nutzung von Informationen stärker akzeptieren werden.

Ein Teil davon hängt mit Ihrer ersten Frage zusammen, Greg, über die neuen Generationen. Wenn diese jüngere Generation digitaler Eingeborener in Führungspositionen kommt, in denen sie Entscheidungen trifft, werden sie weniger Angst vor dem Austausch von Informationen haben als die Generationen davor. Auch hier denke ich, dass es etwas mit Psychologie zu tun hat. Die Mentalität der Menschen, die in eine Welt eintreten, in der digitale Informationen, digitaler Austausch usw. eine Rolle spielen, ist viel angenehmer als bei der vorherigen Generation.

In Zukunft werden wir einen verstärkten Informationsaustausch erleben. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch, dass auch das Risiko von Cyberangriffen und Cybersicherheitsproblemen steigen wird. Die gemeinsame Nutzung von Informationen ist zwar für das Lieferkettenmanagement von entscheidender Bedeutung, und wir setzen immer mehr Technologien ein, aber dadurch sind wir auch anfälliger für Schwachstellen in unserer Lieferkette, denn Hacker sind oft raffinierter als die Leute, die die Daten überhaupt erst austauschen. Vor vielen Jahren habe ich mich mit dem Thema Cyber-Resilienz in Lieferketten beschäftigt. Ich erinnere mich an eine der ersten Arbeiten, die ich zum Thema Cyber-Risiko und -Resilienz in der Lieferkette veröffentlicht habe, als dieses Thema auf Lieferketten-Symposien oder in der Wissenschaft noch kaum diskutiert wurde. Die erste Reaktion war: Cyber klingt gut, Omera, aber was hat das mit Lieferketten zu tun? Da wusste ich, genau wie bei meinen Forschungen zum Thema Design viele Jahre zuvor, dass es sich lohnt, diese Verbindung weiter zu untersuchen.

Ich denke, wir könnten auch ein bisschen anspruchsvoller werden und aufhören, Schlagwörtern wie Blockchain usw. hinterherzulaufen. Ich war noch nie ein großer Fan davon. Ich hoffe, dass wir in den nächsten 10 Jahren oder so eine gewisse Rationalisierung von Schlagwörtern und Terminologien erleben werden.

Es gibt viel mehr Daten, die unnötig sind. Es gibt viele Daten, die wir durchsieben müssen, weil es so viele Daten gibt. Ich glaube also nicht, dass wir uns mit der Menge an Daten, die es gibt, oder den vielen Schlagwörtern unbedingt geholfen haben. Wir müssen einen Weg finden, mit den Daten, die wir weitergeben, etwas differenzierter umzugehen und die richtigen Daten aus allen verfügbaren Daten zu extrahieren, und aufhören, uns auf all die glänzenden Schlagwörter zu stürzen.

Lassen Sie es uns einfach halten. Lieferketten sind bereits komplexe Systeme. Unsere Aufgabe in der Branche muss es sein, dafür zu sorgen, dass wir die Lieferketten so gestalten, dass sie schonender für den Planeten sind. Davon werden wir alle in den kommenden Generationen profitieren.

Omera Khan sprach mit Trans.INFO vor ihrem Auftritt auf der jüngsten virtuellen Konferenz Alcott Global Makers and Movers. Trans.INFO dankt sowohl Omera als auch Alcott Global für die Ermöglichung dieses Interviews.

 

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