Ich gehe davon aus, dass die meisten Supply-Chain-Spezialisten verschiedene Risiken, die mit dem gesamten Prozess verbunden sind, laufend identifizieren und bewerten. Eine solche Beurteilung kann informell sein, d.h. als ungeschriebenes Expertenwissen, das sich in alltäglichen Entscheidungen niederschlägt – dies ist wahrscheinlich eine der gebräuchlicheren Methoden.
Es kann auch eine mehr oder weniger komplexe Berechnung sein. Als Beispiel für die einfachere Kalkulation können wir z.B. den gewichteten Mittelwert für grundlegende Parameter wie: Bewertung des Lieferanten, Transportzeit, Standort, Transportart usw. nennen. Eine komplexere Analyse kann die Form eines prädiktiven statistischen Modells annehmen. Solche komplexen Instrumente sind jedoch eher großen und reifen Organisationen vorbehalten.
Gibt es eine Möglichkeit, eine zyklische Risikoanalyse in einer Lieferkette durchzuführen, die einerseits zuverlässiger als Intuition oder Mittelwertbildung und andererseits zugänglicher und leichter umzusetzen wäre als komplexe statistische Modelle? Ja, ich habe eine solche Lösung, die ich als eine simulierte Risikoanalyse bezeichnen würde, in meiner Organisation vorgeschlagen und wir haben sie erfolgreich umgesetzt.
Lieferketten-Schnelltest – was ist wichtig
Wir stützten den gesamten Prozess darauf, dass wir uns die grundlegende „what if”-Frage stellten und die Auswirkungen eines negativen Ereignisses anhand einer Zufallsstichprobe verifizierten. Aus einer vorbereiteten Liste von Lieferanten und Spediteuren haben wir mit Hilfe eines Zufallszahlengenerators (MS Excel reicht aus) mehrere für die Analyse ausgewählt (die Stichprobengröße hängt von der Genauigkeit der Analyse ab, die wir durchführen wollen, und von der Menge der Arbeitszeit der Planer, die zur Verfügung steht).
Dann haben wir für jeden von ihnen eine weitere Stichprobe genommen, um das Ausmaß des Problems zu bestimmen. Als Indikator können wir z.B. die Anzahl der Tage/Wochen der Nichtlieferung nehmen (hier hängt viel von der Spezifität der Branche und der entworfenen Kette ab – in meinem Fall war es die Anzahl der Wochen). Auf diese Weise vorbereitete Szenarien (kurz gesagt, Lieferant X informiert Sie über die Aussetzung der Lieferungen für Y Wochen) wurden an die Planer verteilt mit der Anweisung, die Wirkung auf die Gewährleistung der Kontinuität der Lieferung/Produktion zu analysieren, und der Bitte, mögliche Maßnahmen zur Lösung einer potenziellen Krise vorzustellen.
Es lohnt sich, eine Frist festzulegen, innerhalb derer die Ergebnisse vorgelegt werden sollten. Dies ist ein Element, das einerseits die Genauigkeit der erwarteten Analyseergebnisse bestimmt, aber auch dem Umfang der Ressourcen entspricht, die wir für eine solche Aufgabe einzusetzen beschließen. Auf der anderen Seite sollten wir unser Erfindungsreichtum bei der Suche nach möglichen Szenarien für den Ausweg aus der Krise nicht einschränken. Auch wenn einige Ideen zunächst zu kühn erscheinen, so können sie doch auf lange Sicht eine Überlegung wert sein.
Simultion der Risikoanalyse
Unter den eingegangenen Analysen wird es zu einer natürlichen Einteilung in solche mit negativen und solche mit positiven Ergebnissen kommen. Selbstverständlich konzentrieren wir uns zunächst auf die ersteren, ausgehend von der Berechnung des für sie kritischen Punktes. Wenn das Szenario von 2 Wochen fehlender Lieferungen ausgeht und die Analyse mit einem negativen Ergebnis endet – prüfen wir, an welchem Tag genau diese Auswirkungen schwerwiegend wären. Zunächst aber müssen wir uns als Organisation einige Fragen stellen: Ist dieses Risikoniveau für uns akzeptabel? Sind wir bereit, die Kosten für die Verwirklichung eines solchen Risikos zu tragen? Sind wir in der Lage, den Wert dieses Risikos oder seine potenziellen Auswirkungen mit vertretbarem Aufwand zu reduzieren?
Wir sollten jedoch auch die positiven Szenarien betrachten. Zunächst sollten die grundlegenden Parameter bestätigt werden, auf denen die Analyse basierte (z.B. ob der aktuelle Bestand dem angenommenen Niveau des Sicherheitsbestandes entspricht oder ob ein positives Ergebnis nichts anderes als Glück ist und aus einem erheblichen Überschuss in diesem Bereich resultiert). Vor allem aber können solche Analysen eine Sammlung großartiger Ideen zur Lösung von Problemen sein. Denn es ist unmöglich, die Idee, dass es sich nur um eine Simulation handelt, völlig auszuschließen. Wenn wir also den Planern vollen Handlungsspielraum lassen, besteht eine gute Chance, dass sie Vorschläge machen, die sie in einer Produktionsumgebung nicht wagen würden.
Was mir die Analyse gegeben hat?
Ich konnte den Verlauf dieses Prozesses auch selbst überprüfen. Nachdem ich das gemäß den obigen Annahmen vorbereitete Szenario erhalten hatte, begann ich mit der Analyse, indem ich den aktuellen Bestand überprüfte und die Lieferungen im Transit sowie den möglichen Zeitpunkt der Wiederherstellung von Lieferungen bestätigte. Ich verglich diese Daten mit dem aktuellen Produktionsplan, um zu beurteilen, ob die Situation einer weiteren Analyse bedarf. Leider war es der Fall.
Ich fuhr sofort damit fort, die Produktionspläne und die Kundennachfrage zu überprüfen, um zu sehen, wie sehr ich mir eine Reduzierung des Fertigwarenlagers und/oder eine Verschiebung der Lieferungen an den Kunden leisten konnte. Leider wäre damit auch keine ausreichende Kontinuität gewährleistet. Der nächste Schritt bestand darin, zu überprüfen, ob ich die fehlende Komponente direkt von einem anderen Lieferanten kaufen konnte. Leider deckte das so genannte Double Sourcing diese Komponente nicht ab.
In diesem Moment wurde mir klar, dass ich dieses Risiko ernst nehmen muss. Ich setzte also meine Aktivitäten parallel fort und püfte folgende Aspekte: Hat es jemals einen Versuch gegeben, einen anderen Lieferanten zu implementieren, und wenn ja, in welchem Stadium, und ist es möglich, die Arbeit zu beschleunigen? Haben wir in der Vergangenheit einen anderen Lieferanten benutzt, und wenn ja, ist er in der Lage, die Produktion wiederherzustellen, und können wir sein Produkt im beschleunigten Modus erneut validieren? Verwenden andere Zweige meiner Organisation diese Komponente und wenn ja, können sie ihr Inventar ausleihen? Verwendet vielleicht einer der anderen Lieferanten das Bauteil zur Herstellung anderer Halbfabrikate, und wenn ja, kann er sein Lager weiterverkaufen? Sind wir als Organisation in der Lage, in so kurzer Zeit einen anderen Lieferanten zu finden und einzuarbeiten?
Die Antwort auf all diese Fragen war negativ. Aber dank ihnen erfuhr ich, dass eine der Niederlassungen meines Unternehmens ein fast identisches Bauteil verwendet, das von einem anderen Lieferanten bezogen wird. Es unterscheidet sich (stark vereinfacht) nur durch die angenommene Toleranz einer der Abmessungen, wodurch es in einer extremen Risikosituation bedingt für den Einsatz zugelassen werden konnte.
Simultion präsentiert das ganze Potential kreativer Lösungen
Dieses Beispiel zeigt hervorragend den großen Vorteil dieser Methode. Sie erzeugt unübersehbare Ideen, die in den nächsten Schritten zu sehr offensichtlichen Geschäftsaktivitäten führen können – Vereinheitlichung von Komponenten für verschiedene Branchen und gegenseitige Absicherung von Lieferketten.
Ich möchte erwähnen, dass die Meinungen der Planer zu einer solchen Simulation sehr positiv waren. Die Einführung einer Art von Gamification in die alltägliche Arbeit, d.h. die Annahme einer Herausforderung unter sicheren Bedingungen der Simulation, erlaubt es, das ganze Potential kreativer Lösungen zu präsentieren, auch wenn sie im Gegensatz zu den aktuell geltenden Organisationsregeln stehen. Und wenn Ideen, die aus operativer Sicht Beachtung verdienen, mit dem Verfahrensaspekt oft in Konflikt geraten, sollte dies ein Signal sein, die Dokumentation und die geltenden Regeln zu überprüfen.
Ein weiterer Vorteil ist die sehr positive Reaktion der Auditoren aus dem Bereich der Kunden, wenn sie solche simulierten Berichte über Lieferkettenunterbrechungen zur Einsicht erhalten. Die von ihnen vorgelegten Stellungnahmen zeigen eine hohe Reife und einen seriösen Ansatz bei der Risikoanalyse und sind ein Beweis für ein umfassendes Lieferanten-Portfolio-Management.
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