Zu den betroffenen Standorten zählt das AutoStore-gestützte E-Commerce-Fulfillment-Center im Südwesten Philadelphias, 2021 eröffnet, 124.000 Quadratfuß groß, mit rund 70 Robotern, etwa 120 Arbeitskräften und einer Kapazität von bis zu 15.000 Bestellungen pro Woche. Ahold Delhaize USA rechnet in diesem Zuge mit nicht zahlungswirksamen Wertminderungen von rund 35 Millionen US-Dollar für die zentralen GIANT-Standorte sowie von etwa 15 Millionen US-Dollar für das Zentrum von Giant Food in Manassas.
Kroger zog 2025 ähnliche Konsequenzen. Das Unternehmen kündigte an, drei von Ocado betriebene zentrale Fulfillment-Center in Wisconsin, Maryland und Florida sowie mehrere Satellitenstandorte zu schließen und einen Teil der Onlinebestellungen wieder über das Netz von 2.700 Filialen abzuwickeln. Interims-CEO Ron Sargent räumte ein, dass die vormals gehegten Erwartungen, dass Robotik das Fundament eines profitablen digitalen Geschäfts bilden werde, sich voraussichtlich nicht erfüllen lassen. Eine nuancierte Betrachtung und detaillierte Analysen sind gefordert. Kroger stellte Wertberichtigungen von rund 2,6 Milliarden US-Dollar sowie ab 2026 eine Ergebnisverbesserung um etwa 400 Millionen US-Dollar jährlich in Aussicht.
Was bedeutet das? Die Technologie hat im Wesentlichen funktioniert, aber sie sollte Leistungen erbringen, die sich nicht profitabel umsetzen lassen. Ein typischer nordamerikanischer Händler erzielt auf einen 100‑US‑Dollar‑Warenkorb im Laden etwa 4 US‑Dollar Gewinn; wenn die Kosten für Kommissionierung und Zustellung einer Onlinebestellung höher sind als diese 4 US‑Dollar, macht auch ein Mehr an Automatisierung aus einem Auftrag noch immer kein gutes Geschäft, da jeder zusätzliche Online‑Auftrag, bedient durch unrentable Standorte, das Ergebnis nur verschlechtert.
Wo Automatisierung kippt
Ausschließlich auf Onlinebestellungen spezialisierte große regionale Lager und kompakte, filialnahe Micro-Fulfillment-Center können starke Ergebnishebel sein. Dies aber nur, wenn drei Bedingungen gleichzeitig erfüllt sind: ausreichendes Volumen, ein realistisches Leistungsversprechen sowie eine Geografie und ein Onlineanteil, die Transport- und Arbeitskosten niedrig halten. In der Praxis war mindestens eine dieser Bedingungen häufig nicht erfüllt.
Berater Marc Wulfraat betont, dass Micro-Fulfillment-Center deutlich höhere Bestellvolumina benötigen, als vielen Händlern bewusst ist, um Investitionen in Millionenhöhe sowie laufende Software-‑ und Wartungskosten zu amortisieren. Da diese Anlagen zudem meist nur den schnell drehenden Teil des Sortiments automatisieren, muss der Einzelhandel einen parallelen manuellen Prozess aufrechterhalten, der die Lohnkostenersparnisse teilweise wieder aufwiegt.
Manche Einzelhändler versuchten, diese Standorte für Ultra-Schnelllieferungen zu nutzen, d.h. für Zustellungen innerhalb von 30 bis 60 Minuten in großflächigen Zustellgebieten. Das Ergebnis sind zusätzliche Leerkilometer, teure Arbeitskräfte zu Spitzenzeiten und Leistungsversprechen, die sich im Tagesgeschäft kaum zuverlässig realisieren lassen.
Ahold Delhaize beschreibt die eigene Erfahrungskurve mit großer Klarheit. Die Erwartungen der Kundschaft seien in Bezug auf Geschwindigkeit, Sortimentstiefe und verfügbare Lieferzeitfenster gestiegen und würden heute besser durch lokale Filialen sowie Drittanbieter wie Instacart, DoorDash und Uber erfüllt. Zudem kollidiert ein zentrales Modell, das Lieferungen am nächsten Tag einwandfrei bewältigt, mit einer komplexen Online-Realität, in der viele Menschen per App bestellen und ihre Einkäufe kurze Zeit später in einer Filiale in ihrer Nachbarschaft abholen oder am selben Tag noch per Zustelldienst zugestellt bekommen wollen.
Nicht „Roboter oder Menschen“, sondern der richtige Ort
Kroger legt eine grundsätzliche Aufgabe offen, vor der wahrscheinlich alle großen Einzelhändler stehen. Nachdem das Unternehmen seine Expansion mit Ocado eingestellt hatte, bewertete es jedes automatisierte Zentrum und jedes automatisierte Hub anhand klarer Kennzahlen wie Volumen und Kosten pro Bestellung und überprüfte auf dieser Basis jeden automatisierten Standort. Im Nachgang dieser Maßnahme wurden diejenigen Satellitenstandorte und zentralen Lager geschlossen, die die Zielwerte nicht erreichten; demgegenüber werden Ocado-Anlagen in dicht besiedelten profitablen Märkten weiterbetrieben.
Marktbeobachter wie der ehemalige Kroger-Manager Ken Fenyo betonen, dass bei E-Grocery-Penetrationsraten von unter zehn Prozent in den meisten US-Märkten große robotergestützte Zentren oft wirtschaftlich nicht tragfähig sind, wie Krogers Rückzug ebenfalls gezeigt hat. In Westeuropa, Skandinavien und chinesischen Metropolen hingegen tragen höhere Onlineanteile und hohe urbane Verdichtung weiterhin zentralisierte und semi-zentralisierte Automatisierung, oft ergänzt durch filialbasierte Kommissionierung und Micro-Knotenpunkte.
Die eigentliche Managementfrage ist daher nicht „Roboter: ja oder nein?“, sondern: „An welchem Standort kann Automatisierung das Serviceniveau und die Profitabilität steigern?“ Genau hier zeigt sich und entscheidet sich, ob Technologie ein Gewinnhebel oder ein Kostentreiber wird.
Drei Tests für gewinnbringende Automatisierung
Für große Einzelhandelsketten hilft ein einfacher, praxisnaher, methodischer Ansatz, bestehend aus drei Tests, dabei zu entscheiden, ob Automatisierungsvorhaben bewilligt oder bestehende Anlagen weiterfinanziert werden sollen.
- Volumen-Test: Kann der Standort das wöchentliche Bestellvolumen, das die Automatisierung rechtfertigt, realistisch erreichen? Tausende bis Zehntausende Bestellungen pro Woche werden benötigt, je nach Anlage und Online-Penetration im Einzugsgebiet. Wenn nicht, sind manuelle Filialkommissionierung oder schlanke Dark Stores meist flexibler und gewinnbringender.
- Leistungsversprechen-Test: Welches Leistungsversprechen ist für Kundinnen und Kunden oder strategisch ein Muss? Für 30-Minuten-Lieferungen über weitläufige Vorstädte oder Landgebiete sind Cube- und Shuttle-Systeme meist der falsche Ansatz; hier sind filialbasierte Kommissionierung oder sehr kleine, hyperlokale Standorte wahrscheinlich wirtschaftlicher. Bei Abholung durch die Kundschaft in ein oder zwei Stunden im engeren geografischen Umkreis kann ein automatisiertes Micro-Warehouse mit angeschlossener Filiale sehr wohl wirtschaftlich sinnvoll sein.
- Margen-Test: Bleibt nach Kapital, Software, Wartung, Arbeit und Transport mindestens so viel Gewinn pro Warenkorb übrig wie im stationären Geschäft, häufig nur wenige Dollar auf einen 100-Dollar-Einkauf? Wenn nicht, ist der Roboter kein profitabler Durchbruch, sondern ein teurer Weg, um das zu tun, was ein menschlicher Kommissionierer bereits heute leistet.
Diese drei Fragen zwingen Managementteams dazu, Automatisierung als Investment mit klaren Renditezielen zu handhaben und nicht als pures Technologie‑ oder gar Prestigeprojekt.
Von der Anlageninvestition zur Orchestrierung: Die nächste Stufe der Reise
Der Rückzug überdimensionierter Roboternetze bedeutet nicht das Ende der Automatisierung im Lebensmitteleinzelhandel, sondern vielmehr den Beginn einer intelligenteren und profitableren Phase. Im Mittelpunkt steht nicht mehr Hardware-Bravour, sondern algorithmische Orchestrierung: Künstliche Intelligenz, Demand Sensing und dynamisches Fulfillment können dort nachschärfen, wo reine Hardware-Ansätze an Grenzen gestoßen sind.
KI-gestützte Orchestrierung kann nahezu in Echtzeit entscheiden, welcher Standort – Filiale, Micro-Site oder regionales Lager oder Hub – eine Bestellung profitabel ausführt, basierend auf Marge, Arbeitsaufwand und Nähe. Routenoptimierung senkt gleichzeitig die Kosten der letzten Meile und erhöht die Lieferpünktlichkeit. Geofencing, der sich dem Abholort nähernden Kundschaft, hilft, die Kommissionierung zu optimieren. Bestandsmanagement wird zum Rückgrat dieses Modells, sobald Planung, Bestand und Ausführung auf einer intelligenten Steuerungsebene zusammenlaufen.
Die strategische Grenze verläuft damit nicht zwischen Robotern und Menschen, sondern entlang eines adaptiven hybriden Modells, in dem KI bestimmt, wann und wo Autonomie sinnvoll eingesetzt wird. Einzel- und Onlinehändler, die Automatisierung als Baustein eines digitalen „Nervensystems“ begreifen, eines Systems, das Nachfrage erkennt, Bestellungen und Prozesse steuert und Kapazitäten quer über Filialen, Dark Stores und Partnerstandorte hinweg ausbalanciert, werden die nächste Phase des Omni-Channel-Lebensmittelgeschäfts prägen. Eine neue Phase, die positivere Ergebnisse verspricht, da die Roboter dort stehen, wo es wirtschaftlichen Sinn ergibt.
Über den Autor
Wolfgang Lehmacher ist Board-Mitglied, Operating Partner, Berater und Business Angel. Er arbeitet mit Konzernen, Kapitalgebern und Start-ups zusammen, um Wachstumspotenziale freizusetzen und technologiegestützte Transformationen zu gestalten. Der globale Vordenker und Praktiker in Supply Chain, Logistik und Transport hat strategisches Denken, Innovation, Expansion, Wachstum und Investitionen unter anderem beim Weltwirtschaftsforum, bei der Strategieberatung CVA, bei La Poste/GeoPost und bei TNT erfolgreich vorangetrieben.
