Zarządzanie zasobami firmy jest trudne lub wręcz niemożliwe bez wdrożenia systemów monitorowania jej działalności. Mierzenie wyników powinno dotyczyć różnych obszarów aktywności firmy, odnosić się do różnych poziomów szczegółowości – od wyników zagregowanych do transakcyjnych – i dla różnych okresów czasowych/rozliczeniowych. Dane z raportów są podstawą do podejmowania decyzji na różnych poziomach kierowania firmą.
Decyzje powinny być wprowadzane w „krwioobieg” firmy w sposób, który nie zakłóci działania firmy w żadnym jej obszarze, a zwłaszcza w obszarze obsługi Klientów. Schemat „Decyzje – zarządzanie” pokazuje dobrą i sprawdzoną praktykę takiego właśnie zarządzania.
Proces ten:
– może być uruchamiany ad hoc w przypadku wykrycia nieprawidłowości w codziennej aktywności firmy
– podejmuje się wtedy decyzje naprawcze lub korygujące nieprawidłowości
– może mieć charakter spotkań cyklicznych, gdzie podaje się aktualne wyniki i podejmuje się decyzje korygujące działania na najbliższą przyszłość
– może też być zwoływany dla prezentacji planów długookresowych bazujących na aktualnych zasobach (również tych niewykorzystanych) i potencjale firmy.
Proces składa się z 3 etapów zapętlonych w niekończący się cykl (never ending cycle)
Etap 1 – Podejmowanie decyzji – powinniśmy określić co zmieniamy i w jakim zakresie, termin wykonania decyzji i osobę referencyjną. Pamiętajmy, że przedstawiciel Etapu 2 nie zawsze uczestniczy w etapie podejmowania decyzji, dlatego musi znać szczegóły zmian – podjętych decyzji.
Etap 2 – Wprowadzenie zmian w systemach informacyjnych firmy, tak by podjęte decyzje były „poprawne operacyjnie”. Ich poprawność powinna być potwierdzona przeprowadzeniem różnego rodzaju testów sprawdzających wszystkie funkcjonalności systemów zarządzających np. przetwarzanie zamówień, fakturowanie, wyceny zasobów itp. Pozytywne zakończenie testów jest sygnałem do uruchomienia systemu roboczego z wprowadzonymi modyfikacjami synchronicznie w stosunku do ustalonych okresów rozliczeniowych.
Etap 3 – Codzienna działalność operacyjna i bieżące monitorowanie wyników – po wprowadzeniu zmian w systemach firmy, kontynuujemy normalną działalność biznesową i śledzimy jej wyniki według ustalonych kryteriów lub/i wskaźników KPI. W uzgodnionych interwałach czasowych lub w momencie, w którym uznajemy, że wyniki nas nie satysfakcjonują, zwołujemy spotkanie decyzyjne – i wracamy do Etapu 1 zaczynając cykl od początku.
Proces podejmowania decyzji powinien także ustalać standardy/jakość informacji przekazywanej między poszczególnymi etapami
Na przykład Etap 2 nie powinien prosić Etapu 1 o prawidłową interpretację podjętej decyzji – dlatego zaleca się by decyzja przekazywana do Etapu 2 była zgodna z koncepcją SMART. Mimo tego zdarza się, że w Etapie 2 zmiany ustawień w systemach firmy ciągną się ponad dopuszczalną miarę – w sytuacjach, w których zależy nam na nadążaniu z kosztami za zmianami przepustowości, trzeba dążyć do tego, by czas zmian ustawień minimalizować.
KPI (Key Performance Indicators) – Kluczowe wskaźniki Efektywności
KPI są odniesieniem do mierzonych wyników lub założonych celów. Ich wartości wyznaczamy na podstawie wskaźników uzyskiwanych w branży, w której działamy, porównujemy do standardów wyznaczanych przez regulacje i przepisy (bhp, ochrona środowiska, zanieczyszczenia, zdrowie itp.) i zestawiamy z wynikami konkurencji. Praktyka pokazuje, że wiele raportów w firmach jest tworzonych chaotycznie i bez należytej staranności. Bez większego wysiłku można ten problem rozwiązać stosując sprawdzone zasady monitorowania i raportowania wyników – należy postępować według następującego planu:
Wyznaczamy tzw. „Krytyczne Punkty Pomiarowe” (KPP) – są to te „węzły” naszej działalności, które mają kluczowe znaczenia dla ciągłości naszego biznesu – wyniki dla KPP prezentujemy na poziomie zagregowanym i transakcyjnym
Definiujemy KPI dla KPP. Możemy też wyznaczyć dodatkowe KPI wspomagające analitykę KPP – mierzone w sytuacjach wymagających bardziej dokładnych analiz
Określamy harmonogram monitorowania wskaźników (dzienny, tygodniowy, miesięczny, na życzenie itp.) oraz hierarchię dostępności wyników/raportów (dyrektorzy, kierownicy, nadzorcy, działy, sekcje itp.). Np. dyrektorzy i kierownicy wyższego szczebla mają dostęp do raportów zagregowanych w interwałach dziennych, miesięcznych lub na życzenie, a kierownicy, nadzorcy – do raportów transakcyjnych w interwałach dziennych, tygodniowych
Ustalamy poziomy decyzyjne i kompetencyjne oraz kryteria podejmowania decyzji – jest to potrzebne do zwiększenia wydajności procesu podejmowania decyzji – np. kierownik lub brygadzista musi dokładnie wiedzieć jaki rodzaj decyzji może podjąć na swoim stanowisku i w jakim wymiarze wartościowym.
Ustalamy delegację uprawnień do podejmowania decyzji w szczególności na poziomie dziennym – bardziej doświadczeni pracownicy na niższych stanowiskach powinni mieć większe uprawnienia do podejmowania decyzji zwłaszcza w warunkach presji czasowej – np. kierownik transportu musi w kilka minut podjąć decyzję czy wysyłać towar czy nie – odwoływanie się do przełożonego jest nieracjonalne, bo czasochłonne. Delegacje uprawnień wpływają na wydajność procesu podejmowania decyzji i pozytywnie wpływają na poziom obsługi Klienta
Dążymy do automatyzacji tworzenia raportów – jest to ważne zwłaszcza dla generacji raportów transakcyjnych używanych dla bieżącego kontrolowania procesów na poziomie dziennym. Czas poświęcony na automatyzację tworzenia raportów nie jest czasem straconym – pozwala na bardziej efektywne zarządzanie czasem pracy.
Platformy i narzędzia analityczne do monitorowania wskaźników/wyników
Systemy ERP – (planowanie zasobów przedsiębiorstwa) – jak i autonomiczne moduły do nich dołączane (jeśli z nimi niezintegrowane) klasy WMS, TMS, MRP, CSM, MES itp. mimo, że zawierają w sobie rozbudowane systemy monitorowania wyników, stosunkowo rzadko dostarczają raportów w formacie, który jest użyteczny dla oceny bieżącej sytuacji i podejmowania decyzji.
Rzadko też umożliwiają wizualizację danych wynikowych. Dlatego większość analityków biznesowych, managerów operacyjnych używa zewnętrznych narzędzi i aplikacji, które umożliwiają tworzenie raportów według praktycznie dowolnych kryteriów i pozwalają wizualizować dane wynikowe w różnych przekrojach i formatach. Takie właśnie produkty posiada w swojej ofercie Microsoft, który przez kolejne 11 lat jest niekwestionowanym liderem w dostarczaniu i rozwijaniu platform analitycznych i Business Intelligence (badanie Gardner Magic Quadrant.
Dominację tę, również w Polsce, potwierdza badanie Antal International z 2012 roku – patrz badanie „Logistycy w Polsce”. W roku 2018 Excel nie stracił pozycji lidera w zastosowaniach analitycznych, jednak od lipca 2015 towarzyszy mu nowy produkt Microsoftu Power BI. Jest to program do analizy danych i projektowania raportów i działa w oparciu o dwa moduły:
Power BI Desktop – jest bezpłatną aplikacją działającą na komputerach z systemem Windows. Power BI pozwala na połączenie z danymi, budowę raportu i zapis do pliku. Raport można opublikować w usłudze Power BI Online.
Power BI Online – jest to serwer raportowania dostępny przez przeglądarkę i aplikację na urządzeniach mobilnych. Zawiera w sobie funkcjonalności Power BI Desktop i pozwala między innymi na udostępnianie raportów, dzielenie się nimi, ich komentowanie i ustawiania mechanizmów odświeżania danych.
Przydatność analitycznych programów Microsoftu do zarządzania zasobami firmy, można tylko pokazać na przykładzie praktycznych zastosowań. Poniżej przedstawiamy wynik analizy stanów magazynowych w realnej firmie – tabela przestawna „Profil zapasów – Widok zagregowany” pokazuje rozłożenie zapasu w rozbiciu na kategorie: produktów standardowych, których zapasy regularnie kontrolujemy i uzupełniamy, tak by jego dostępność do sprzedaży nie spadła poniżej akceptowalnego przez Klientów poziomu (np. 95%) i produkty niestandardowe, których zapas powinniśmy minimalizować.
Dla managera/dyrektora zarządzającego może to być na daną chwilę informacja wystarczająca – pokazuje bowiem, że zapas artykułów niestandardowych stanowi około 5% całego zapasu – jest to niezły wynik, który oczywiście można jeszcze poprawić.
Jednak dla managera odpowiedzialnego za zarządzanie zapasami i zakupami, informacja ta jest mało użyteczna, bo nie pokazuje, gdzie „uderzać” by ten wynik poprawić – rozwinięcie pozycji Stnd (jednym kliknięciem) do bardziej przydatnej formy – tak jak to pokazano w tabeli „Profil zapasów – rozwinięcie dla produktów standardowych” – już takie możliwości uruchamia.
*>3Mies należy czytać – zapas na więcej niż 3 miesiące sprzedaży – podobnie czytamy dla pozostałych 5-ciu pozycji
Co możemy zatem z rozwiniętego raportu odczytać:
– Pozycja >3Mies + 2-3Mies – zbiór SKU z nadmiarowym zapasem – stanowi on 53% całego zapasu
– Pozycja Alarm – zbiór SKU bez zapasu, mimo że „idzie” sprzedaż od początku okresu raportowania
– SurplArt – Surplus Articles – artykuły nadmiarowe, czyli SKU z zapasem, ale bez sprzedaży od początku okresu raportowania
– DoSpr – Do Sprawdzenia – artykułu z błędnymi danymi – np. ujemną sprzedażą
– ZN – Zapas Nieoznaczony – SKU bez sprzedaży i zapasu – na zbiorze tym nie można dokonać żadnych kalkulacji ani prognozowań.
Jakie działania powinny podjąć managerowie odpowiedzialni za zakupy na magazyn, zapasy i zarządzanie bazą SKU
– Ograniczyć/optymalizować zakupy dla towarów ze zbiorów >3Mies i 2-3Mies
– Uruchomić interwencyjne zakupy dla towarów ze zbiorów <2Tyg i Alarm, a w szczególności dla tych SKU, dla których nie ma zarejesrotowanych zamówień zakupu. Zakresy Zapasu <2Tyg i Alarm to raporty wczesnego ostrzegania.
– Dokonać analizy przydatności indeksów w zbiorach SurpArt i ZN i naprawić błędy danych zbiorze w DoSpr
Na tym poziomie prezentacji danych mamy do czynienia z raportami zagregowanymi na dwóch poziomach szczegółowości
Umożliwiają one obserwację kierunku dynamiki zmian w dłuższym okresie czasu, lecz nie pozwalają na podejmowanie decyzji optymalizujących zapasy „tu i teraz” – musimy więc zejść na niższy poziom analiz, czyli na poziom SKU. Excel umożliwia takie przejście jednym kliknięciem – tabela „Raport wczesnego ostrzegania…..” pokazuje właśnie takie przejście – są to wyniki dla zbioru <2Tyg na poziomie SKU, czyli wyniki dla jednego ze składników raportu wczesnego ostrzegania (drugim jest Alarm).
Średni Zapas_WDniach (InvDays – Inventory Days) dla tego zbioru wynosi 6,2 dnia, co przy średnim lead time (czas oczekiwania na dostawę po złożeniu zamówienia zakupu do dostawcy) 2,5 tygodnia, tworzy sytuację, w której prawdopodobieństwo wystąpienia braków magazynowych jest duże. Interwencyjnych zakupów musimy dokonać szybko i w odpowiednich wielkościach. Te wielości określamy bazując na danych z ww. raportu – „zakupowiec” może bowiem różnicować wielkości dostaw (na poziomie SKU) w zależności od wielkości już zarejestrowanych dostaw, wielkości zapasów i InvDays.
Tak samo postępujemy dla pozostałych ZakrZap – Zakresach Zapasów – i na tym między innymi polega optymalizacja zapasów, znaczącego składnika kapitału operacyjnego i jednego z ważnych składników zasobów firmy. Zakresy zapasów możemy ustalać dowolnie w zależności od naszych preferencji, branży, w której działamy i od profilu firmy.
Raport Profilu Zapasów jest też bardzo przydatny, nawet wtedy, gdy korzystamy programu Inventory Control System (ICS), który automatycznie generuje zamówienia zakupu na magazyn w zależności od aktualnego stanu zapasu, historii sprzedaży przeważnie za okres 24 miesięcy i przyjętych standardów zamówienia zakupu (minima dostaw, zamówienia, transportowe). Na bazie tych parametrów system ICS generuje tzw. Suggested Order Quantity – Proponowana Wielkość Zamówienia. Każde takie zamówienie może być modyfikowane przed jego zatwierdzeniem – Raport Profilu zapasów w znacznym stopniu wspomaga te modyfikacje i przyczynia się do optymalizacji zakupów.
Excel jest programem, do którego można doinstalować wiele aplikacji dostępnych w Sklepie Office – dwie z nich – dodatki Mapy 3D i Bing Maps – są bardzo użyteczne do analiz przestrzennych. Poniższa mapa pokazuje wielkość przepływów towarowych w oddziałach firmy na terenie jej działania (Polska). Po uwzględnieniu dodatkowych warstw danych dla przykładu – demograficznych, lokalizacji konkurencji, marketingowych, i preferencji Klientów, znacznie łatwiej jest łączyć poszczególne oddziały w regiony i tworzyć centra logistyczne dostarczające szybszej i tańszej obsługi.
Power BI uzupełnia i rozszerza funkcje Excela o możliwości tworzenia wizualnie atrakcyjnych raportów i jednocześnie efektywnych merytorycznie, umożliwiających wyciągnie prawidłowych wniosków i podejmowanie szybkich decyzji. Power BI uzupełnia także niektóre niedostatki Excela takie jak: interaktywną wizualizację danych, możliwość tworzenia dashboard’ów (tablica wyników, kokpit, pulpit) oraz udostępniania raportów w przeglądarce i urządzeniach mobilnych.
Poniższy raport udostępniony w Power BI On Line, prezentuje wizualizację danych z raportu Profilu Zapasów opisanego powyżej. Raport pokazuje dane sumaryczne, jak ich wizualne reprezentacje w postaci różnych wykresów. Wszystkie te wykresy działają interaktywnie tzn. zmieniają swój kształt wraz ze zmianami danych np. w przypadku użycia filtrów dla wyboru różnych zbirów danych.
Podsumowanie
Efektywne zarządzanie zasobami firmy jest kluczem do osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Wdrożenie systemu monitorowania wyników i ustanowienie wskaźników KPI jest warunkiem koniecznym dla merytorycznego podejmowania decyzji zarówno dla długoterminowych planów działania, jak i dla doraźnych interwencji naprawczych lub korygujących błędy, które pojawiają się w dynamicznym środowisku biznesowym firmy. Z punktu widzenia praktyki logistycznej Excel i Power BI jest dobrym wyborem, zarówno jako głównego narzędzia analitycznego jak i wspomagającego systemy informatyczne firmy. Ma to dość istotne znaczenie zwłaszcza dla firm jednoosobowych, mikrofirm a nawet dla firm z sektora MSP, których nierzadko nie stać na wdrożenie zaawansowanych systemów analizy danych. (podstawowa wersja Power BI jest bezpłatna)