Vis dar kovojame su COVID-19 pandemija. Beje, pradedame naujus iššūkius susijusius su krize, kurią sukėlė būtent ši pandemija. Visi pramonės ir specializuoti leidiniai bei portalai rengia analizes bei scenarijus, kurie gali įvykti. Ekonomistai ginčijasi, kada ir kokiu būdu įvyks ekonominis atsigavimas pasibaigus lockdown. Nepriklausomai nuo to, ar tai bus W, V, U ar kažkas visiškai nauja, su kuo dar ekonomijos dėsniai nesusidūrė, tam atsigavimui reikia pasiruošti. Kokiu būdu galime tai padaryti, ir ar šiuo metu žinomi ir taikomi algoritmai, metodai ir kitos priemonės gali padėti atsakyti į šį klausimą? Kaip planuoti pasibaigus COVID-19? Pažvelkime, ką siūlo populiariausi sprendimai.
Pagrindinė materialinių išteklių planavimo (MRP) koncepcija yra žinoma nuo XX amžiaus 4-ojo dešimtmečio. MRP, anksčiau taikoma ir plėtojama siekiant pasivyti vis labiau sudėtingą pasaulį, deja, tokiomis situacijomis nepasitvirtina. Ji remiasi gana primityviais algoritmais, kurių dėka nurodomas atitinkamas atsargų ir užsakymų lygis atsižvelgiant į jau žinomą paklausą. Jos netikslumas išryškėja kiekvieną kartą, kai pastebimai svyruoja paklausa.
Todėl ką tik pradedant normalią veiklą po pandemijos ir taikant MRP apskaičiavimus, galima tai palyginti su situacija, kuomet patekę į stotį, pamatome, kad mūsų traukinys jau išvažiuoja. Mes bandome jį pasivyti ir įšokti į jį paskutiniu akimirksniu, vildamiesi, kad nesusilaužysime kojų ar neišsimušime dantų. Ši koncepcija, net, jeigu būtų atnaujinta iki MRPII ar MRPIII, (EIP) toliau yra labai jautri paklausos kintamumui, todėl šioje srityje vistiek nebus naudinga.
Numatomas modeliavimas ir didesnis pagrindinių komponentų buferis
Taip pat numatomas modeliavimas/numatomi planavimo algoritmai, kurie remiasi pastaruoju metu populiariu machine learning ir Big Data, nesuteiks daug vertingų atsakymų. Visų pirma šie metodai reikalauja didelių duomenų rinkinių, kuriuos atitinkamai išanalizavus, galima sukurti ir pritaikyti algoritmus taip, kad jie būtų kuo geresni. Vis dėlto, gelbėja tai, kad ligšiol surinkome labai mažai duomenų apie pandemijos ar kitų panašaus masto krizėmis paveiktų ekonomikų reagavimą. Man greičiausiai ši padėtis siejasi su abiem pasauliniais karais, Didžiąja XX amžiaus 2 dešimtmečio krize bei finansine 2007-2009 metų krize. Daugiausia patvirtintų duomenų turime galbūt tik apie tą paskutinę krizę. Taigi, neturime kuo tų modelių „pamaitinti”.
Reikalai tampa dar labiau sudėtingi pažvelgus į DDMRP koncepciją. Čia atsakymas jau nėra toks vienareikšmis, iš tiesų – tai priklauso nuo konkretaus atvejo. Supaprastinus, galime priimti, kad MRP, praplėstas pagrindinių komponentų buferinėmis atsargomis, iš esmės apsaugo nuo paklausos pokyčių. Tokiu būdu galima būtų priimti, kad šis sprendimas yra idealus. Deja, nėra taip paprasta.
Visų pirma, reiktų apsvarstyti, ar po tokios didelės krizės esminiais komponentais bus tie patys elementai, kaip anksčiau? Atsargų buferio kūrimo svarbos kėlimas aukščiau neesminių atsargų komponentų – tai švaistymas, kuris dabartinėje situacijoje gali sukelti didžiules problemas. Kitas problematiškas dalykas: kaip nustatyti, kokio masto buforiaus mums reikia, kokį jo dydį įstengsime priimti atsižvelgiant į įšaldyto kapitalo ir cash flow vertę? O jeigu mums reikia daugiau nei to, ką leis finansų direktorius, tai kokiu būdu turėtume vykdyti tokią strategiją?
Kaip planuoti po COVID-19? Sveikas protas ir planuotojų feelingas
Apibendrinant, nemanau, kad greitu laiku sulauksime situacijos, kai ERP sistemų kūrėjai, net ir tie didžiausi, kaip SAP, įdiegtų „pandemic mode” planavimo strategijas savo priemonėse. Ką tokiu atveju galime padaryti?
Visų pirma išlaikyti sveiką protą. Žinoma, galime ir privalome išnaudoti visas priemones ir technikas, kurias turime. Tačiau tų skaičiavimų nelaikykime teisingais, veikiau, priimkime kaip siūlymą ar vieną galimų variantų. Pagrindinai dėl to, kad dabartinė padėtis beprecedentė. Mes dar tik mokomės su šituo dalyku susidoroti. Be abejo, svarbiausias išlieka srities ir rinkos pažinimas, supratimas platesniu aspektu, negalime net akimirkai nustoti stebėti tendencijas ir riziką.
Lygiai taip pat yra svarbūs santykiai su tiekėjais, jų aplinkos, procesų, galimybių ir sunkumų, su kuriais susiduria, pažinimas. Artimas bendradarbiavimas su klientais pagrįstas skaidriu ir nuolatiniu informacijos pasikeitimu tai veiksnys, kurs ypač dabar bus labai svarbus. Turint omeny šiuos elementus, lemiamą reikšmę turės laiko, vietos ir atitinkamo produkto išjautimas, toks savotiškas planuotojų ir vadybininkų „feelingas”.
Veikti reikia jau dabar
Tas, kas teisingai pasirinks: kada, kaip daug, kokių produktų tikisi klientai, tas po atidarymo turės didžiulę persvarą. Vėluojantiems nebelieka nieko kito, kaip tik „pasivyti”, tai yra veikti pagal MRP strategijas. Tačiau tiems, kurie pasiruoš anksčiau, teks atviri scenarijai pagal DDMRP.
Be abejo, strategijos pasirinkimas – tai individualus konkrečios įmonės sprendimas, dalinai priklausantis ko gero nuo jos srities pobūdžio, organizacinės kultūros ir noro rizikuoti. Tačiau apie tai – ar veikti, ar stabdyti veiklą privalome galvoti jau dabar. Dar akimirka – ir gali būti per vėlu.
Pixabay nuotr.