Chociaż działy zajmujące się łańcuchem dostaw mają różne wewnętrzne wskaźniki, liderzy łańcucha powinni brać pod uwagę również doświadczenia klientów. Takie wnioski płyną z ostatniego sympozjum firmy doradczej Gartner.
Podczas listopadowego sympozjum na temat łańcuchów dostaw, analitycy Gartnera przeanalizowali strategie i modele łańcucha dostaw oraz podkreślili rolę wpływu doświadczeń klientów na ich tworzenie.
Liderzy łańcucha dostaw spędzają dużo czasu, pracując nad zrozumieniem i ulepszeniem wewnętrznych wskaźników operacyjnych, ale rzadko poświęcają czas na zrozumienie ich wpływu na klienta. Dlatego ważne jest, aby wprowadzić wskaźniki doświadczenia klienta do karty wskaźników łańcucha dostaw” – mówi Beth Coppinger, starszy dyrektor ds. analiz w dziale łańcucha dostaw Gartnera.
„Aby osiągnąć doskonałość w obsłudze klienta, ważne jest, aby mierzyć poziom obsługi tak, jak robi to klient. Na przykład klient jest bardziej zainteresowany dostawą przedmiotu w żądanym dniu i o określonej godzinie, niż terminową wysyłką. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie i zmierzenie sukcesu przy użyciu tych samych wskaźników, co klient ”- dodaje Coppinger.
W ankiecie Gartnera z 2019 r. przeprowadzonej wśród liderów ds. doświadczeń klientów, ponad 60 proc. badanych stwierdziło, że ich najważniejszym priorytetem jest opracowanie wskaźników doświadczeń klientów i ich integracja we wszystkich jednostkach biznesowych. Dostępnych jest wiele wskaźników służących do pomiaru wrażeń klienta i pomagających organizacji widzieć świat jego oczami.
Gartner wylicza trzy takie wskaźniki, które mogą być dobrym punktem wyjścia dla organizacji łańcucha dostaw.
Satysfakcja klienta
Aby określić CSAT (Customer SATisfaction – satysfakcja klienta), klienci proszeni są o ocenę swojego zadowolenia z produktu, rozwiązania lub usługi. Pytania często nie są ustandaryzowane, co utrudnia analizę porównawczą. Według Gartnera, jedną z opcji jest wykorzystanie amerykańskiego wskaźnika satysfakcji klienta (ACSI – American Customer Satisfaction Index ACSI). W przypadku ASCI potrzeba średnio ok. pięciu lat, by firma mogła podnieść ten wskaźnik o 1 proc. Wzrost wskaźnika dla pojedynczej firmy często wynosi mniej niż 2 proc. w ciągu dekady, co oznacza, że porównywanie wyników z innymi firmami z branży jest ważniejsze niż próba poprawienia wyniku – tłumaczy firma doradcza.
Nie warto podejmować żadnych krótkoterminowych zobowiązań, ponieważ zmiany w tym zakresie (wskaźników zadowolenia – przyp. red.) są bardzo powolne. Zamiast tego lepiej użyć indeksu do porównania z innymi firmami z branży, by sprawdzić, jak sobie radzi nasza firma” – wyjaśnia Coppinger.
Net Promoter Score
Net Promoter Score jest alternatywną metodą oceny dla tradycyjnych badań satysfakcji klientów. To narzędzie do oceny lojalności klientów, które pozwala ocenić, czy klient poleciłby konkretny produkt lub usługę.
Chociaż firmy zawsze powinny dążyć do uzyskania wysokiego wyniku, należy tu pamiętać o uwzględnieniu różnic kulturowych.
Na przykład w regionie EMEA rzadziej wystawia się najwyższą ocenę za satysfakcjonujące doświadczenie niż w Ameryce Północnej lub Łacińskiej. Nie należy się zatem dziwić, jeśli ten sam produkt lub usługa generuje różne NPS w różnych regionach” – wyjaśnia Coppinger.
Customer Effort Score
Customer Effort Score mierzy z kolei wysiłek wkładany przez klienta w trakcie kontaktu z firmą. Ten wskaźnik najlepiej sprawdza się w środowisku usługowym i pozwala sprawdzić, jak łatwo klientowi współpracuje się z organizacją lub rozwiązuje problemy. Przykładowo klienci mogą ocenić, w jaki sposób został obsłużony proces zwrotu lub jak szybko udało im się nawiązać kontakt z pracownikiem obsługi.
Inwestycje w doświadczenie klienta mogą się opłacić w ciągu kilku lat w postaci zwiększonej lojalności klientów. Aby pomóc w budowaniu business case, należy przyjrzeć się wskaźnikom, takim jak koszt usługi lub koszty wynagrodzeń. Mogą one pomóc w uzasadnieniu przejścia na praktyki bardziej zorientowane na klienta” – podsumowuje Coppinger.
Fot. Pixabay/geralt