Ciągle jeszcze zmagamy się z pandemią COVID-19. Zaczynamy jednak też zmagać się z kryzysem tą pandemią wywołanym. Wszystkie branżowe i specjalistyczne wydawnictwa i portale wskazują analizy oraz możliwe scenariusze. Ekonomiści spierają się, kiedy i jaką formę przyjmie odbicie gospodarcze po zakończeniu lockdownu. Niezależnie jednak od tego czy będzie to W, V, U czy może coś kompletnie nowego, z czym teoria ekonomii się jeszcze nie spotkała, na to odbicie trzeba być gotowym. Jak możemy się do tego przygotować i czy znane oraz stosowane obecnie algorytmy, metody i narzędzia dadzą nam odpowiedź na to pytanie? Jak planować po COVID-19? Sprawdźmy, co mają do zaoferowania najbardziej popularne rozwiązania.
Podstawowa koncepcja planowania zasobów materiałowych – pochodząca z lat 50. MRP, z czasem dostosowywana i rozbudowywana, aby nadążyć za coraz to bardziej złożonym światem, niestety nie sprawdza się w takich sytuacjach. Wynika to przede wszystkim z faktu, iż opiera się na dość prostych algorytmach wyznaczania odpowiedniego poziomu zapasu i zamówień wobec znanego popytu. Jej brak precyzji widoczny jest za każdym razem, gdy dochodzi do znacznych fluktuacji zapotrzebowania.
Wobec tego opieranie się na kalkulacji MRP w kontekście powrotu do normalnej działalności po opanowaniu pandemii można porównać do sytuacji, w której wchodząc na stację widzimy, że nasz pociąg odjeżdża. Próbujemy go gonić z zamiarem wskoczenia w ostatniej chwili, mając nadzieję, że nie połamiemy sobie nóg ani nie wybijemy sobie zębów. Koncepcja ta nawet zaktualizowana do MRPII czy MRPIII, (który przyjmuje oznaczenie ERP) nadal jest bardzo wrażliwa na zmienność popytu, więc w tym zakresie nie będzie to zbytnio pomocne.
Modelowanie predykcyjne i większy bufor dla komponentów kluczowych
Również modelowanie predykcyjne/predykcyjne algorytmy planowania oparte o bardzo popularne w ostatnim czasie machine learning i Big Data, nie udzielą zbyt wielu wartościowych odpowiedzi. Przede wszystkim metody te wymagają dużych zbiorów danych, które odpowiednio analizowane, pozwalają opracowywać i dostosowywać algorytmy tak, aby były one coraz lepsze. Mimo wszystko jednak dość szczęśliwie się składa, że bardzo mało danych dotyczących zachowania gospodarek w obliczu pandemii czy innych kryzysów o podobnej skali i zasięgu do tej pory zebraliśmy. Moim naturalnym skojarzeniem są tu obie wojny światowe, Wielki Kryzys w latach 30. i kryzys finansowy 2007-2009. Dużą ilością potwierdzonych danych dysponujemy chyba tylko z tego ostatniego. Nie mamy więc czym „nakarmić” tych modeli.
Sprawa komplikuje się trochę bardziej, gdy przyjrzymy się koncepcji DDMRP. Tutaj odpowiedź nie jest już tak jednoznaczna, a właściwie to zależy od konkretnego przypadku. W pewnym uproszczeniu możemy przyjąć, że jest to MRP rozbudowane o zapas buforowy dla komponentów kluczowych, co w założeniu zabezpiecza przed zmianami popytu. Po takim opisie, można by sądzić, że jest to rozwiązanie idealne. Niestety, nie jest to takie proste.
Przede wszystkim trzeba zadać sobie pytanie czy po takim głębokim kryzysie komponentami kluczowymi będą te same elementy, które były nimi wcześniej? Tworzenie buforu zapasu ponad zapas bezpieczeństwa dla komponentów, które nie okażą się kluczowe jest marnotrawstwem, które w obecnej sytuacji może przysporzyć olbrzymich problemów. Druga trudność to ustalenie jak dużego buforu potrzebujemy, a na jak duży możemy sobie pozwolić uwzględniając wartość zamrożonego kapitału i cash flow? A jeśli potrzebujemy więcej niż to, na co pozwoli dyrektor finansów to jak powinniśmy realizować taką strategię?
Jak planować po COVID-19? Zdrowy rozsądek i feeling planistów
Finalnie, nie wydaje mi się abyśmy szybko doczekali się, aż twórcy systemów ERP, nawet ci najwięksi jak SAP, zaimplementowali „pandemic mode” do strategii planistycznych w swoich narzędziach. Co więc możemy zrobić?
Przede wszystkim zachować zdrowy rozsądek. Oczywiście możemy i powinniśmy wykorzystywać wszelkie narzędzia i techniki, jakimi dysponujemy. Nie traktujmy jednak tych kalkulacji, jako pewnik, bardziej, jako sugestię, czy jeden z możliwych wariantów. Głównie dlatego, że obecna sytuacja nie ma precedensu. Dopiero uczymy się jak sobie z tym radzić. Kluczowa oczywiście pozostaje znajomość i zrozumienie branży, i rynku w szerszym aspekcie – nawet na chwilę nie możemy przestać obserwować trendów i ryzyka.
Równie istotna jest relacja z dostawcami, znajomość ich otoczenia, procesów, możliwości i trudności, z którymi się mierzą. Bliska współpraca z klientami, oparta na transparentnej i ciągłej wymianie informacji jest czynnikiem, który jak nigdy będzie teraz cenny. Mając na uwadze te elementy, decydować będzie wyczucie czasu, miejsca i właściwego produktu, taki swoisty „feeling” planistów i menedżerów.
Trzeba działać już teraz
Ten, kto trafnie wytypuje: kiedy, jak dużo, których produktów będą oczekiwać klienci, ten uzyska po restarcie olbrzymią przewagę. Spóźnionym nie pozostanie nic innego jak „gonić”, czyli właściwie postąpić zgodnie ze strategiami znanymi z MRP. Natomiast dla tych, którzy przygotują się przed czasem, pozostają otwarte scenariusze znane z DDMRP.
Oczywiście wybór strategii pozostanie kwestią indywidualną wynikającą zapewne po części ze specyfiki branży, z kultury organizacyjnej i apetytu na ryzyko konkretnego przedsiębiorstwa. Jednak o tym czy działać, czy działania zaniechać musimy myśleć już teraz. Za chwile będzie za późno.
Fot. Pixabay/geralt
