Wszystkie narzędzia szczupłej logistyki, poczynając od 5S a kończąc na Value Stream Mapping (trzymając się porządku alfanumerycznego) służą do realizacji dwóch głównych celów stawianych lean logistic: minimalizacji zapasu oraz optymalnemu wykorzystaniu środków transportu wewnętrznego i zewnętrznego. Obecnie spory odsetek firm nauczył się już w dużym stopniu dopasowywać konkretne narzędzia do swoich potrzeb i odpowiednio optymalizować własne procesy logistyczne. Pojawił się jednak koronawirus, który sprawia, że przynajmniej część z tych firm powinna dokonać ponownego przeglądu swoich procesów, stosowanych metod i planowanych rezultatów.
Czemu obecna sytuacja jest tak wyjątkowa? Przede wszystkim trwający kryzys nie oszczędził żadnego rejonu świata. Pandemia przetacza się przez cały glob, blokując lub ograniczając możliwość prowadzenia działalności gospodarczej. Jednak co istotniejsze, kryzys obejmuje jednocześnie stronę podażową oraz popytową. To w oczywisty sposób przekłada się na ryzyko zabezpieczenia ciągłości dostaw lub wręcz ich braku oraz wzrostu kosztów transportu wywołanych restrykcjami w tym zakresie z jednej strony. Po stronie popytowej to olbrzymia fluktuacja zapotrzebowania klientów, od kilkukrotnego wzrostu w niektórych sektorach, do spadku do zera w innych obszarach.
W gospodarce, której funkcjonowanie określaliśmy jako zmienne ale normalne, na każdy z tych pojedynczych problemów znamy sposób. Na problemy z dostawami reagujemy dywersyfikacją, zmiany cen transportu rekompensujemy zmianą jego rodzaju, innym przewoźnikiem lub skróceniem łańcucha dostaw albo stosujemy gotowe narzędzia lean logistic, jak milk run, backhauling itp. Z fluktuacją popytu możemy radzić sobie wykorzystując cały zestaw technik szczupłego zarządzania, najpopularniejsze w takim przypadku będzie planowanie w oparciu o strategię MTO i przepływ pull.
Czy wobec takiego spiętrzenia problemów i zagrożeń lean logistic ma sens? Rozumiem pojawiające się zwątpienie. Jak to ograniczać zapasy, gdy boimy się o to, czy jutro będą jeszcze jakiekolwiek dostawy? Czemu optymalizować koszty transportu zamiast cieszyć się, że jakikolwiek jest jeszcze możliwy? A może przekonamy klienta, że powinien być szczęśliwy, że cokolwiek jeszcze możemy mu zaoferować.
Lean logistic nadal skuteczny
Tyle, że lean logistic to więcej niż tylko zbiór narzędzi. Jeśli potraktujemy szczupłą logistykę, jako skrzynkę z narzędziami, z której wybierzemy 1 czy 2, które chcemy wykorzystać bez kompleksowego podejścia, to w obliczu obecnego kryzysu takie podejście nas zawiedzie. Czy producent mrożonych owoców powinien decydować się na produkcję MTO (Make To Order – produkcja na zlecenie)? Mam nadzieję, że nikt nigdy nie będzie go nawet próbował do tego przekonać. Musi kupić owoce w sezonie, przetworzyć, przechować i sprzedać za pół roku. Czy montażownia samochodów może pozwolić sobie na rezygnację z JIS? Teoretycznie pewnie tak, ale czy będzie to opłacalne?
Jeśli jednak potraktujemy lean, jako całościowy sposób działania, jako filozofię, wtedy nie tylko nadal będzie skuteczny, ale tak naprawdę będzie jedynym słusznym rozwiązaniem w tak trudnym otoczeniu. Zwróćmy uwagę na fundamenty, na których opiera się lean management (w tym przecież również lean logistic): przemyślana, przetestowana i sprawdzona w praktyce optymalizacja, współpraca z klientami i dostawcami na zasadzie partnerstwa, wzajemna pomoc w rozwiązywaniu problemów.
Idealnie wpasowuje się w to koncepcja CPRF (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), która zastosowana w całym łańcuchu dostaw ogranicza jego naprężenia przez pełny i niezaburzony przepływ informacji od klienta końcowego do pierwszego ogniwa. Jest to podejście, które bardzo dobrze sprawdzi się w normalnych warunkach funkcjonowania, pozwalając wygenerować różnicę w teoretycznie już zoptymalizowanych procesach. Jednocześnie jest to jedyna metoda, która w obliczu obecnego kryzysu pozwoli nam zarządzać zamiast zdać się na los. Pełna współpraca, transparentność działań, dynamiczna komunikacja i wymiana wszystkich informacji niezbędnych do poprawnego planowania działań na całej długości łańcucha dostaw jest esencją lean logistic.
Szukaj rozwiązań typu „win-win”
W obecnej sytuacji, gdy zapotrzebowanie klientów zmienia się bardzo dynamicznie, a dostawcy nie mogą wytwarzać lub mają ograniczone zdolności, tylko taki przepływ informacji obejmujący zapotrzebowanie klienta, poziom zapasu na każdym etapie łańcucha dostaw, aktualne zdolności produkcyjne każdego z zakładów, pozwala optymalizować zarówno proces produkcyjny, jak i wszystkie operacje logistyczne do najlepszego poziomu jaki obecnie jesteśmy w stanie zapewnić. Nawet jeśli nie jest on idealny. Oczywiście na szczególną uwagę zasługuje narzędzie jakim w ramach tej koncepcji jest VMI (Vendor Managed Inventory , czyli zarządzanie zapasami przez dostawcę), które to oczywiście warto wdrożyć wszędzie tam, gdzie jest to możliwe (z uwagi na swój raczej sformalizowany charakter i trudności również prawne nie wszędzie możliwe czy chętnie widziane).
Własne doświadczenia w kreowaniu współpracy z dostawcami, niezależnie od czasu i miejsca, wskazują że jedyną słuszną strategią jest szukanie rozwiązania typu „win-win”. Wykorzystanie chwilowej przewagi może być kuszące i opłacalne w krótkiej perspektywie czasowej, ale w obliczu innych problemów może być to zbyt ciężkie brzemię dla uzyskania korzystnego wyniku. Dzięki czemu, nawet w obecnej, bardzo trudnej dla wielu stron sytuacji, powodem zatrzymania produkcji w mojej firmie nie był problem z dostawcami, lecz świadoma decyzja wywołana spadkiem zamówień. To z kolei wywołało natychmiastowy komunikat do dostawców, aby wstrzymać wszelkie możliwe wysyłki i tym samym ograniczyć „mrożenie” kapitału, powiększanie przestrzeni magazynowej itp.
Tak, w kontekście postępującej globalizacji, muszą funkcjonować łańcuchy dostaw, muszą być zoptymalizowane, ale racjonalne, złożone ale zarazem elastyczne, napięte lecz jednocześnie solidne.
Fot. Pixabay/geralt/iXimus
