Optymalizacja zasobów logistycznych cz. 3 – metody planowania zasobów i błędy wynikające z ich planowania i wykorzystywania

W poprzednim artykule omówiliśmy sposób zarządzania zasobami tak, by ich wielkość była adekwatna do obrotów firmy w określonym przedziale czasowym. Jednak do końca nie wyjaśniliśmy, dlaczego jest to aż tak ważne – odwołajmy się zatem do prostego przykładu z produkcji:

Podjęliśmy decyzję o otwarciu nowego biznesu
– kupujemy maszynę o zdolności produkcyjnej (przepustowości) 10 wyrobów gotowych na zmianę
– cena rynkowa wyrobu za sztukę wynosi 12 000 zł.

Do wytworzenia każdego produktu niezbędne jest zużycie surowców i materiałów o koszcie (bezpośrednim) 4 000 zł na sztukę. W kalkulacji musimy też uwzględnić miesięczne koszty pośrednio – produkcyjne, czyli: wynajem hali pod maszynę i wyroby gotowe – 4700 zł, amortyzację maszyny – 60 000 zł i obsługę maszyny przez 1 operatora – 4 100 zł.

Wykorzystując pełną zdolność produkcyjną maszyny (10 szt. – potencjał tej maszyny) wyliczamy, jednostkowe koszty wytworzenia, które wynoszą 10 880 zł (4 000 + 6 880), co przy cenie sprzedaży 12 000 zł/szt. pozwala osiągnąć marżę zysku 9,3% – 1 120/12 000 – patrz OkrRoz 1. Jeśli w następnym okresie rozliczeniowym spływ zamówień od Klientów będzie niższy niż zakładany potencjał maszyny (co przy nowym biznesie jest wielce prawdopodobne) okazuje się, że już np. przy 8 zamówieniach notujemy stratę -5,0% (jednostkowe koszty wytworzenia 12 600 są wyższe niż cena sprzedaży 12 000) – patrz OkrRozl 2.

Standardową reakcją na taką sytuację jest podniesienie ceny sprzedaży, co spowoduje jednak spadek ilości przychodzących zamówień – OkrRozl3 pokazuje taką sytuację – ilość zamówień spadła do 7, ale żeby osiągnąć minimalny zysk, musimy podnieść cenę sprzedaży do poziomu 13 900 zł, czyli blisko o 16% w stosunku do ceny rynkowej.

Klientom taki wzrost będzie trudno zaakceptować i w kolejnym okresie rozliczeniowym nastąpi ponowny spadek ilości zamówień, czyli spadek produkcji wyrobów, co pociągnie za sobą koleiny wzrost cen sprzedaży i spadek produkcji itd., co w dłuższej perspektywie prowadzi do wejścia tzw. spiralę śmierci kosztów stałych, która w krótkiej perspektywie może doprowadzić do upadku firmy, jeśli spirali w porę nie powstrzymamy

Dlaczego tak się dzieje? – odpowiedź jest prosta – w systemie kalkulacji kosztów wytworzenia produktów rozliczono koszty niewykorzystanych zasobów produkcyjnych na wytworzone i sprzedane produkty – w powyższym przykładzie koszty pośrednie są stałe (68 880) dla każdego okresu rozliczeniowego, ale koszty jednostkowe są rozliczane na ilości wyprodukowanych wyrobów – przy ilościach mniejszych niż 10 kalkulacja zawsze uwzględnia koszty niewykorzystanych zasobów, tak jak to pokazano w OkrRozl 2 i OkrRozl 3.

Można dla celów poglądowych założyć, że koszty pośrednie wyprodukowania 8 szt. produktu wynoszą 0,8 kosztów potencjału produkcyjnego maszyny – wtedy sumaryczne Koszty Zasobów Wykorzystanych (KoZasWyk) wynoszą 55 040 zł, a Koszty Niewykorzystanych Zasobów (KoZasNWyk) – 13760 zł. I te właśnie koszty są zawarte w rozliczaniu jednostkowego kosztu wytworzenia 8 produktów.

W rzeczywistości wyodrębnianie kosztów niewykorzystanych zasobów jest bardziej złożonym procesem. Wykorzystuje się do tego np. Rachunek Kosztów Działań (ABC/M – Activity Based Costinng/Management), którego istotą jest rozliczanie kosztów na obiekty kosztowe (produkty, Klienci) poprzez działania (procesy, czynności), które z kolei wykorzystują do realizacji tych działań dostępne zasoby operacyjne.

Korzystając z systemu ABC/M Manager Logistyki dostaje informację o stopniu wykorzystania swych zasobów i może podejmować decyzje, jak je lepiej użytkować (wynająć zbędną powierzchnię magazynową, wynająć dodatkowe wózki w okresach podwyższonej sprzedaży itp.), ale także jak je rozliczać – bo przecież koszty niewykorzystanych zasobów nie znikają. Reasumując – ML powinien dążyć do jak najlepszego wykorzystania zasobów logistycznych – każde ponad-miarowe zwiększanie zasobów może spowodować obniżenie rentowności przedsiębiorstwa i utratę pozycji w walce o uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Jak planować i wykorzystywać zasoby operacyjne – przykład firmy komercyjnej

Zarządzanie bazą SKU.

Efektywne zarządzanie bazą indeksów magazynowych (SKU) jest warunkiem koniecznym dla sprawnego zarządzania całą firmą nie tylko komercyjną. Zbiór SKU wyznacza bowiem wielkość i rodzaj zasobów wykorzystywanych w firmie i w znaczący sposób determinuje działania, procesy i czynności niezbędne do prowadzenia biznesu firmy zgodnie z jej ustalonym profilem. Wszelkie zmiany w zbiorze SKU powinny odpowiednio regulować wykorzystanie zasobów jak i modyfikować działania operacyjne – oczywiście jeśli taka potrzeba zaistnieje.

Zmiany w bazie SKU powinny odbywać się w sposób, który nie spowoduje zakłóceń w działalności firmy tzn. powinien zawierać właściwy zbiór indeksów, z właściwym zapasem i być dostępny ”dla komercji” we właściwym czasie. Zakładamy przy tym, że znamy liczebność bazy indeksów dla ustalonego okresu (wynika ona z oferty produktowej dla wybranej grupy docelowej), a także właściwości każdego indeksu w bazie.

Dobrą i sprawdzoną praktyką jest podział bazy na kategorie „handlowo-logistyczne”

Podział ten umożliwia tworzenie standardów, procedur i procesów, według których zarządzamy biznesem. Dla przykładu jedną z najważniejszych funkcji takiego podziału, jest ustalanie równowagi między wielkością zapasu (wartością tego zasobu), znaczącego składnika kapitału obrotowego firmy a wymaganiami Klientów, czyli dostępnością zapasu do konsumpcji (komercji). Przykładowy poddział bazy SKU pokazano na Rys. 1

Produkty Regularne to zbiór indeksów, których zapas uzupełniamy regularnie – zbiór ten tworzą Artykuły Standardowe stanowiące standardową ofertę dla Klientów, czyli produkty, które tworzą przychód firmy i decydują o jej sukcesie, i Materiały Eksploatacyjne niezbędne dla realizacji różnych procesów głównie w magazynie.

Produkty Nieregularne to zbiór indeksów, którego zapasu nie uzupełniamy lub uzupełniamy nieregularnie przeważnie manualnie. Zbiór ten tworzą Materiały Marketingowe – ulotki, foldery, gadżety itp. i tzw. Artykuły Niestandardowe tj. produkty na specjalne zamówienie Klientów, produkty usunięte z oferty standardowej, produkty do wprowadzenia do oferty standardowej oraz inne artykuły z tzw. zaszłościowymi zapasami.

Niekiedy bazę SKU możemy podzielić dodatkowo na: zbiór Artykułów Handlowych, które są źródłem przychodów oraz na zbiór Artykułów Niehandlowych, które generują koszty i tylko w minimalnym stopniu mają wpływ na obroty handlowe. Poza tym w zbiorze SKU mogą znaleźć się indeksy przeznaczone do tzw. Bezpośredniej Sprzedaży – czyli dostarczane do Klienta bezpośrednio od dostawcy – produkty te nie powinny wchodzić na magazyn.

Z takiego podział Bazy SKU w od razu widać, że procesowi uzupełniania/ odnowienia zapasów będzie podlegać zbiór artykułów Regularnych, a zapasy Artykułów Niestandardowych należy minimalizować.

Na Rys. 2 pokazano przykładowy rozkład zapasu w rozbiciu na poszczególne kategorie w realnym magazynie. Jak widać wartościowy udział Artykułów Niestandardowych w całości zapasów wynosi 10% – czyli ponad 1,5 miliona zł. Jest to zapas trudny do zaakceptowania (bo trudny do upłynnienia) i w dużej mierze wynika z błędów popełnianych w procesie zarzadzania Bazą SKU.

Optymalizacja zapasów na danym zbiorze nie ocenia tego zbioru według kryteriów jego „przydatności ekonomicznej”, czyli według kryteriów rentowności na poszczekanych jego artykułach. Jak już wspomniano powyżej takiej oceny możemy dokonać wykorzystując Rachunek kosztów Działań (ABC/M – Activity Based Costinng/Management). Graficznym odwzorowaniem analizy ABC jest Krzywa Wieloryba (kolor niebieski), która pokazuje skumulowany zysk w ujęciu narastającym dla całego, wykorzystywanego zbioru SKU – przykładowy raport analizy ABC pokazano na Rys. 5.

Ocenie podano zbiór 2754 indeksów za okres 1 miesiąca. Indeksy z lewej strony wykresu od nr 1 do 1710 (pozytywne nachylenie krzywej) wyznaczają zbiór indeksów zyskownych. W biskim otoczeniu indeksu 1710 znajdują się indeksy, których zysk jest na progu rentowności. Indeksy z prawej strony wykresu (negatywne nachylenie krzywej) od 1711 do 2754 określają zbiór indeksów ze stratami.

Dodatkowy wykres (kolor brązowy) pokazuje także zyskowność na SKU w wartościach bezwzględnych (Zysk/SKU) – widać z niego, że zyskowność znaczącej części zbioru indeksów jest niska i wręcz krąży wokół zera. Rys. 6 pokazuje sumaryczną ocenę, jakości przykładowej bazy – jest to zagregowany wyciąg z raportu ABC.

Ekonomiczna efektywność bazy SKU jest co najmniej dyskusyjna – 38% indeksów w bazie przynosi straty – zmniejsza zysk o ponad 2,8 miliona złotych. Chociaż końcowy zysk wynosi ponad 3,8 mil. zł to jednak utrzymywanie w „gotowości komercyjnej” 1044 indeksy, które mogą generować straty, jest nieracjonalne.

Kompleksowej analizy zasobów, ich kosztów i wykorzystania można dokonać przy pomocy aplikacji Doctor Coster®, która wykorzystuje ZPRK/RPSA – Zasobowo Procesowy Rachunek Kosztów/ Resource and Process Consumption Accounting, który od początku lat 2000 jest wdrażany w Polsce w wielu przedsiębiorstwach z różnych branż. ZPRK jest bowiem rachunkiem kosztów kompleksowo obejmującym całość działalności przedsiębiorstwa, koncentrującym się nie tylko na wycenie kosztów wytworzenia produktów i kosztów świadczenia usług, ale także wspiera kalkulacje kosztów obsługi i rentowności klientów. Jego wdrożenie, chociaż stosunkowo złożone, jest na pewno znaczącym krokiem w dążeniu do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Składniki zasobów logistycznych

Zastosowanie ww. praktyk umożliwia wybranie zbioru indeksów, który jest „optymalne zyskowny” i opisany kategoriami umożliwiającym definiowanie odpowiednich zasobów jak i optymalne nimi zarządzanie. Przyjrzyjmy się zatem głównym składnikom zasobów logistycznych:

Magazyn – wielkość magazynu (powierzchnia i regały do składowania) w znacznym stopniu zależy od ilości indeksów tam składowanych i od ich właściwości – np. wymiary opakowań transportowych towarów (indeksów) dostarczanych do magazynu, przekłada się na odpowiednie ustawienie profilu miejsc składowania. Tak samo wielkość zapasów zależy od ilości indeksów „aktywnych sprzedażowo” – kategoryzacja na indeksy Regularne, których zapasy trzeba optymalizować i na indeksy Nieregularne, których zapasy musimy minimalizować – zadanie to ułatwia lub wręcz umożliwia. Kategoryzacja indeksów pozwala więc na maksymalne upakowanie towarów w magazynie – w kategoriach KPI oznacza to maksymalizacją wykorzystania miejsc składowania i pojemności magazynu.

Linia Kompletacji zamówień – wielkość obiektu do kompletacji (powierzchnia i regały kompletacyjne) bezpośrednio wyznacza ilość indeksów składowanych w tym obiekcie jak i wymiar fizyczny produktów tam składowanych – niezależnie od tego czy obiekt kompletacyjny jest obiektem autonomicznym czy np. zintegrowanym z regałami wysokiego składowania. Poza tym podział na kategorie znacznie ułatwia przypisanie indeksów kompletacyjnych do miejsc stałych w obiekcie (każdy indeks musi być przypisany do konkretnego adresu w obiekcie) jak i optymalizację ilości generowanych tzw. lokalizacji dynamicznych – w danym momencie dany indeks może nie być przypisany do stałego miejsca na linii, więc umieszcza się go czasowo w lokalizacji dynamicznej

Maszyny urządzania, sprzęt – wózki widłowe, owijarki, przenośniki, pakowarki, skanery itp. ich rodzaj i ilość zależą w dużym stopniu od właściwości fizycznych produktów w bazie SKU, ale także od wydajności procesów magazynowych, na które znaczący wpływ ma kategoryzacja bazy indeksów.

Pracownicy – ich ilość również pośrednio zależy od ilości indeksów w bazie, ale również od ich wydajności, która zależy od podziału bazy SKU na kategorie.

Sposoby zarzadzania obiektami logistycznymi i ich zasobami

Jak wykazaliśmy powyżej dobre zarządzanie bazą indeksów, znacznie ułatwia definiowanie obiektów, określanie ich zasobów i zarządzanie. Aby dobrze zdefiniować/ zbudować/ zaprojektować dany obiekt, wielkość jego zasobów nie może przekroczyć granicy, poza którą koszty niewykorzystanych zasobów będą na tyle znaczące, że mogłyby negatywnie wpłynąć na wynik firmy w określonym przedziale czasowym. Jak w takim razie taki obiekt zaprojektować – lub istniejący „doregulować” do ww. zasad.

Załóżmy, że działamy w firmie znajdującej się w fazie dojrzałości – dobrą i sprawdzoną praktyką budowania/planowania zasobów jest oparcie się na długoterminowej prognozie sprzedaży uwzględniającej jej profil i przyjęcie do kalkulacji zasobów średnich wartości sprzedaży – patrz wykres „Sprzedaż – prognoza długoterminowa”. To zabezpiecza nominalną przepustowość obiektu logistycznego obsługującego sprzedaż. Odchylenia od wartości średniej sprzedaży, wymagających adekwatnej zmiany przepustowości obiektu, możemy regulować na dwa sposoby:

1. jeśli te odchyłki są relatywnie małe, regulujemy przepustowość kombinacją ilości pracowników, czasem pracy i wydajnością – i to powinno „załatwić” większość odchyłek – patrz prawa strona wykresu – prognoza na 2016 r.

2. jeśli te odchyłki są znaczne – oprócz metody z punktu 1, możemy próbować regulować zasoby stałe – np. w przypadkach dużych odchyłek w górę – czasowy wynajem sprzętu, maszyn, powierzchni, okresowy outsourcing itp. – w przypadkach odchyłek w dół – wynajem własnych nadmiarowych powierzchni, świadczenie usług transportowych dla Klientów, a w skrajnych przypadkach, pozbywanie się/sprzedaż niektórych składników zasobów – tak jak powinno to mieć miejsce dla prognozy na 2016 pod zakończeniu 2015 roku – środek wykresu

W regulacjach przepustowości musimy uwzględniać także tendencje sprzedaży w krótkich okresach. Najpierw dokonujemy modyfikacji prognozy długoterminowej o aktualne wyniki i ustalamy profil prognozy sprzedaży na następne okresy. Na początku następnego okresu rozliczeniowego pobieramy aktualne wyniki za przeszłe 3 miesiące i na ich podstawie prognozujemy wielkość przepustowości i wykorzystanie zasobów na następny miesiąc.

Zauważmy, że 3 miesięczne raporty są rolowane w interwałach miesięcznych, co uwzględnia dynamikę zmian w prognozie długoterminowej i czyni prognozy krótkoterminowe bardziej dokładnymi. W niektórych zastosowaniach wykorzystuje się trochę inną formułę prognozowania krótkookresowego – bierze się wyniki za ostatnie dwa miesiące plus wyniki za zakończone dni operacyjne (sprzedaży) z bieżącego miesiąca – generowanie takich raportów każdego dnia umożliwia uruchamianie różnego typu raportów wczesnego ostrzegania np. przed brakami magazynowymi, lub/i nadmiarem zapasów.

Wydajność

Tak jak ilość pracowników czy czas pracy jest stosunkowo łatwo regulować tak regulacja wydajności danego procesu już nie jest taka prosta.

Proces bowiem składa się z wielu niepodzielnych czynności powiązanych między sobą różnymi zależnościami. Poza tym każda czynność w procesie może składać się z dwóch składników czasowych – stałego i zmiennego czasu wykonania danej czynności – np. czynność pobrania artykułu składa się z czasu dojścia od lokalizacji, w której dany artykuł jest składowany – jest to czas zmienny, bo różne artykuły znajdują się różnych miejscach w magazynie – i z czasu samego pobrania, który jest czasem stałym.

Odwołując się do schematu „Proces”, wydajność możemy zwiększać poprzez: zmniejszenie ilości czynności w procesie, uproszczenie powiązań między czynnościami oraz działając na zmniejszanie czasów zmiennych i stałych – pamiętajmy przy tym, że ustawianie czynności szeregowo może zmniejszać wydajność, a zrównoleglenie czynności może wpłynąć na jej zwiększenie.

Biorąc pod uwagę powyższe można powiedzieć, że realna (wynikowa) przepustowość (zdolność produkcyjna) jest wynikiem efektywnego wykorzystania zasobów stałych przy zapewnieniu najlepszej możliwej wydajności.

Podsumowanie

Zarządzanie zasobami to sztuka śledzenia tendencji zmian na wejściu obiektów logistycznych i podejmowania odpowiednich decyzji dotyczących wykorzystania zasobów, które te obiekty tworzą. Koszty niewykorzystanych zasobów nie powinny przekraczać wartości, która w dłuższej perspektywie może mieć negatywny wpływ na rentowność firmy.

Istotnym elementem „wymiarowania” zasobów jest efektywne zarządzanie bazą SKU zarówno w odniesieniu do jej liczebności, właściwości poszczególnych jej elementów (artykułów) jak i ekonomicznej przydatności. Zwiększenie przepustowości obiektów jak i redukcję kosztów wykorzystania zasobów można uzyskać poprzez zwiększenia wydajności procesów. Nie zawsze jest to proste zadanie, ale zawsze usprawnia procesy w firmie.

Foto: pixabay.com