Dlaczego nie zawsze koszt determinuje efektywność łańcuchów dostaw? Tłumaczy przedstawiciel GXO [WYWIAD]

Dorota Ziemkowska: Chciałabym z Panem porozmawiać o efektywności łańcuchów dostaw, ponieważ jest to jeden ze wskaźników, które są najistotniejsze w branży transportowej. Nie spytam jednak, jak to mierzyć – napisał Pan o tym książkę, boję się, że nie da mi Pan dojść do słowa. Zapytam więc przewrotnie – jak tego nie robić. Innymi słowy – jakie błędy firmy popełniają najczęściej w tym zakresie?

Rafał Tarasewicz: Problem z zarządzaniem efektywnością łańcuchów dostaw oraz z pomiarem tej efektywności jest taki, że bardzo często firmy podchodzą do tego jednowymiarowo.
Tymczasem dziś łańcuchy dostaw są bardzo złożonymi systemami – w globalnych lub międzynarodowych łańcuchach dostaw mamy do czynienia z setkami, a nawet tysiącami organizacji. Efektywność zależy więc od bardzo wielu partnerów i od strategii budowania przewag konkurencyjnych na różnych rynkach, należy więc podchodzić do zarządzania nią w sposób wielowymiarowy.

Dla przykładu – oczywiście są rynki dóbr szybko zbywalnych i branża FMCG, dla których najistotniejszym elementem wpływającym na efektywność są koszty organizacji łańcuchów dostaw, bo wpływają one na cenę finalną produktu.

Są jednak i takie łańcuchy, w których wcale nie koszt determinuje ich efektywność, ale aspekty takie jak adaptacyjność, szybkość dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia, niezawodność. Stało się to szczególnie widoczne zwłaszcza w ostatnich czasach, w obliczu wojny, inflacji, kryzysu gospodarczego oraz związanych z tym szybko zmieniających się gustów klientów.

Najważniejszym błędem jest więc mierzenie efektywności zawsze opierając się na założeniu, że efektywny łańcuch dostaw to łańcuch tani. Firmy, które skupią się za mocno na tym jednym aspekcie, przeszacowują i mają problem ze wszystkimi innymi wymiarami, które wymieniłem.

Dziś wciąż mówi się w branży o oszczędnościach i optymalizacji kosztów. Zastanawia mnie, jaka jest relacja między tymi działaniami, a szukaniem efektywności, w nawiązaniu do tego, co Pan powiedział.

Rzecz polega na tym, żeby budować kompleksowe systemy zarządzania efektywnością łańcuchów dostaw.

Oczywiście, koszty zawsze były i nadal będą bardzo istotnym elementem tego systemu, stąd tak ważne jest, by wybierać partnerów i kooperantów, którzy są efektywni kosztowo. Do tego trzeba jednak dodać takie budowanie procesów, by spełniały oczekiwania klientów, nastawione na przykład na dostarczenie określonej jakości.

Jeśli firma ma wielowymiarowy system pomiaru efektywności, wówczas widzi, jaki wpływ redukcja kosztów ma na przykład na obniżenie parametrów jakościowych w obsłudze klienta, albo w jaki sposób eliminuje elastyczność i możliwość dostosowywania się do zmiennego otoczenia, a to pozwala na podejmowanie na bieżąco decyzji optymalnych z perspektywy aktualnej strategii biznesowej.

Podam pani przykład. Mamy klientów, którzy utrzymują nadmierne koszty magazynowania albo związane z zasobami, czyli na przykład utrzymują pustą powierzchnię magazynową, albo nie do końca wykorzystują przez cały czas moce produkcyjne, tylko dlatego, że ich biznes jest sezonowy, a oni wiedzą, że z punktu widzenia ich łańcuchów dostaw jest to efektywne.

Bo zaoszczędzenie na pozbyciu się niewykorzystanej przestrzeni magazynowej jest niczym przy tym, co mogliby stracić z tytułu utraconego popytu na dobra luksusowe w okresach summer sales czy winter sales. Godzą się więc, tymczasowo, w skali roku, na ponoszenie wyższych kosztów, bo to daje im możliwość szybkiej reakcji i wygrywania z konkurencją w krytycznych momentach, gdy podczas szczytu sezonowego toczy się walka o klienta. Bo utracony klient może już nie powrócić. A utracone korzyści z tego tytułu mogą być bardziej dotkliwe niż wyższe opłaty za przestrzeń magazynową.

Mierzenie efektywności łańcuchów dostaw oznacza jednak mierzenie efektywności poszczególnych podmiotów, wchodzących w jego skład – partnerów, podwykonawców. Jak to robić, kiedy łańcuch jest bardzo rozdrobniony i tych podmiotów mamy bardzo dużo?

Dotyka pani sedna supply chain management. Rzeczywiście, w przypadku globalnych łańcuchów dostaw mamy do czynienia z dziesiątkami, nawet setkami kooperantów. W tym układzie kluczowa jest rola lidera łańcucha dostaw. W każdym łańcuchu dostaw, nawet tym globalnym, zawsze jest jakiś lider – jeden albo kilku.

Gdy mówimy o łańcuchach dostaw globalnych marek, to są to firmy, które odgrywają w tym ogromną rolę. Nie tylko pracują z podwykonawcami na etapie produkcji, ale starają się wpływać na bardzo wiele decyzji, dotyczących wszystkich partnerów, poprzez wiele różnych narzędzi.

Po pierwsze, właśnie przez systemy pomiarów różnych aspektów w łańcuchach dostaw, po drugie przez standaryzację kontraktów. To znaczy, że jeśli w strategii firm jest zrównoważony rozwój, to nie ma możliwości, absolutnie, żeby kooperanci nie spełniali norm dotyczących np. środowiska albo dbałości o pracowników.

Innymi słowy – liderzy łańcuchów dostaw dyktują warunki gry i jeżeli kooperanci globalni chcą uczestniczyć w tej grze, muszą się dostosować. Ma to jednak też bardzo wiele pozytywnych aspektów. Liderzy, włącznie z globalnymi kooperantami, są w stanie wyznaczać trendy, budować pewnego rodzaju świadomość i dojrzałość na rynku, a nie tylko strategie, które prowadzą do oszczędności i cięcia kosztów za wszelką cenę.

Wnioskując po przykładach, które Pan podał, liderami łańcuchów dostaw są zwykle załadowcy. Czy jest szansa na to, żeby taką rolę pełnili operatorzy logistyczni?

Tak. Musimy jednak rozróżnić skalę. Oczywiście, jeśli mówimy o liderach światowego biznesu, którzy na swoich rynkach mieszczą się w TOP3, to są to ogromne organizacje, które bardzo często dyktują warunki, a współpraca z nimi jest trudna. Natomiast oczywiście, pracują one w duchu kooperacji i ostatecznie wspólnego podejmowania decyzji. Zwykle te firmy mimo wszystko oczekują od partnerów, takich jak operatorzy logistyczni, proaktywnego podejścia, a nie wyłącznie spełniania ich oczekiwań.

Trzeba jednak pamiętać, że rynek światowy to nie tylko liderzy w swoich branżach. Pracujemy również z dziesiątkami, jeśli nie setkami tysięcy innych podmiotów, które należą do sektora małych i średnich przedsiębiorstw.

W takich przypadkach liderami łańcuchów dostaw są właśnie operatorzy logistyczni, którzy są w stanie zaoferować innowacje i systemy informatyczne, na które tych firm nie stać oraz, oczywiście, dostęp do rynków.

Budowanie własnego, międzynarodowego łańcucha dostaw jest dosyć trudnym zadaniem, na dodatek bardzo pracochłonnym, tymczasem poprzez jeden kontrakt z operatorem logistycznym firma od razu może osiągnąć skalę międzynarodową. Stąd zaryzykowałbym twierdzenie, że szczególnie małe i średnie firmy, które mają aspiracje działać w szerszej skali, nie byłyby w stanie przetrwać bez operatorów logistycznych.

Do jakich zmian inspiruje te mniejsze podmioty operator logistyczny, pełniący rolę lidera łańcucha dostaw?

Globalny operator logistyczny działa w określonym tempie, w ramach pewnej struktury i standardów operacyjnych, które mogą być podobne do standardów panujących w firmach klientów. Jednak nie zawsze tak jest. Dlatego operator może inspirować do wprowadzenia standaryzacji. Nasze innowacyjne rozwiązania pomagają w podnoszeniu efektywność procesów, a poprzez zwinne i elastyczne działania pomagamy w wypracowaniu standardów.

Operatorzy logistyczni wdrażają strategie doskonałości operacyjnej w celu ciągłej poprawy wszystkich wymiarów biznesu (optymalizacja procesów i produktywność, innowacje, przywództwo, zdrowie, bezpieczeństwo i środowisko, jakość serwisu) przyczyniając się bezpośrednio do zwiększania efektywności łańcuchów dostaw, w których uczestniczą. Kluczowymi elementami takich strategii jest wdrażanie najlepszych praktyk, filozofia ciągłego doskonalenia oraz standaryzacja.

Tym bardziej, że aby zbudować międzynarodową organizację, musimy standaryzować wiele procesów, musimy mieć sieć, która funkcjonuje w określony sposób, a nie kompletnie zdefragmentowaną. Tylko wtedy możliwe jest budowanie efektywności takiego systemu, zarówno w logistyce kontraktowej, jak i w tej części działalności, która jest skupiona ściśle na transporcie.

Czy szukanie efektywności zawsze oznacza ograniczenie przez załadowców liczby podmiotów, z którymi współpracują? Nawiązuję do sytuacji z kwietnia br., kiedy sieć supermarketów Sainsbury’s podjęła decyzję, że GXO przejmie wszystkie operacje prowadzone dotychczas przez trzech różnych partnerów logistycznych.

To zależy od wielu czynników – od rynków, na których się działa, ich dojrzałości, od podmiotów, z którymi się współpracuje, ale również od tych, z którymi konkuruje. Także od samych operatorów logistycznych i ich możliwości w różnych krajach.

Generalnie dane potwierdzają, że na przełomie lat outsourcing usług logistycznych rośnie. Oznacza to tyle, że operatorzy są w stanie, dzięki swojej skali, inwestycjom oraz systemom informatycznym, być efektywniejsi niż organizacja logistyczna klientów.

Strategii jest jednak wiele. Są firmy, które część swoich procesów logistycznych wykonują we własnym zakresie, a część kanałów outsourcują. Są takie, które korzystają z kilku operatorów, bo chcą zdywersyfikować różne kanały albo po prostu robią to dla zachowania pewnej równowagi, dla benchmarkingu i współzawodnictwa.

Kluczowa jest skala działalności. Jeśli mówimy o rynkach wewnętrznych, to samodzielne zorganizowanie sobie systemu logistycznego – dla przykładu wynajęcie kilku magazynów od dewelopera, zainwestowanie w kilkadziesiąt aut – jest do zrealizowania. Jeśli jednak mówimy o skali międzynarodowej i woli dostarczania produktów na kilkudziesięciu rynkach, to wydaje mi się, że nie ma najmniejszych szans, by załadowca zorganizował sobie cały system logistyczny samodzielne.

Wówczas musiałby być skoncentrowany na całych pojazdach czy samolotach, a dziś rynek jest bardzo rozdrobniony. Najczęściej dystrybuuje się albo paczki, albo drobnicę. Kluczowa jest więc sieć operatorów logistycznych, którzy są w stanie z drobnicy od kilkudziesięciu tys. klientów stworzyć transport optymalny pod kątem wykorzystanych jednostek transportowych, procesów logistycznych i magazynowych, dzięki swej skali i łączeniu wolumenów od różnych klientów.

Sandeep Sakharkar, dyrektor ds. technologii w GXO stwierdził w ubiegłym roku, że będziemy obserwować przyspieszony rozwój “robokonomii”, czyli ekonomii opartej na zastosowaniu robotów. Pytanie czy obecny kryzys jednak nie pokrzyżuje wam tych planów.

Pamiętam to pojęcie. Natomiast odpowiedź na pani pytanie nie jest łatwa. Z jednej strony badania potwierdzają, że trend automatyzacji procesów, w tym robotyzacji, jest dziś jednym z kluczowych.

Z drugiej – nie zawsze jest to takie proste. Jest bardzo wiele procesów magazynowych i związanych z logistyką kontraktową, które są trudne do zautomatyzowania, głównie z uwagi na różnorodność produktów, opakowań, procesów, kanałów.

Jeśli zaś rozwiązanie istnieje, pojawia się dyskusja o kosztach, które czasami są zbyt wysokie, by firma mogła sobie pozwolić na takie wdrożenie. Nie oznacza to jednak, że za dwa, trzy lata również tak będzie.

Mam 20-letnie doświadczenie w tej branży, pamiętam więc czasy, gdy znalezienie przykładu, który by uzasadniał wdrożenie robotów w logistyce kontraktowej, szczególnie na rynkach takich jak Polska, Czechy i Rumunia, było praktycznie niemożliwe. A dzisiaj mamy w Polsce jedno z najbardziej zautomatyzowanych centrów dystrybucyjnych w całej sieci GXO w Europie.

Kolejną trudnością są stosunkowo krótkie kontrakty zawierane między operatorami logistycznymi a partnerami. Przy takich trwających 3, zamiast 5 lub 10 lat, trudne jest zbudowanie innowacyjnych rozwiązań w taki sposób, żeby się zwróciły w tak krótkim czasie.

Co do zasady fakt jest jednak taki, że technologia sprawiła, iż łańcuchy dostaw wyglądają dziś zupełnie inaczej, niż wcześniej. W ramach GXO realizujemy co roku setki projektów innowacyjnych – wdrażając roboty, automatyczne systemy składowania i pobierania towarów, systemy typu G2P (good to person), autonomiczne pojazdy czy rozwiązania typu smart technology. A trzeba pamiętać również o innych rozwiązaniach, nie tylko procesowych, na przykład o budowaniu systemów informacyjnych, wspierających zarządzanie tym łańcuchem dostaw.

Dziś testujemy różne rozwiązania dotyczące planowania i zarządzania zasobami, wykorzystujące elementy sztucznej inteligencji. Są naprawdę nieprawdopodobne. Dzięki nim jesteśmy w stanie planować popyt naszych klientów lepiej niż oni sami.

Kolejny aspekt, również dotyczący planowania, jednak taki, o którym często się nie mówi – to działalność pracowników w centrach dystrybucyjnych. Te największe, których mamy kilka w Europie, zatrudniają nawet po 4 tys. osób. To są de facto ogromne fabryki. W takim przypadku dokładność planowania naszych zasobów w skali dziennej okazuje się nieprawdopodobnie zaawansowanym procesem.

Szczególnie w sytuacji szczytu sezonowego, gdy dodatkowo obsługujemy bardzo wrażliwy towar, a na przykład 80 proc. załogi stanowią kobiety, które mieszkają w okolicznych wsiach i miasteczkach i pracują każda w innym systemie, bo któraś opiekuje dziećmi w ciągu dnia, a inna nie ma z kim zostawić ich popołudniami.

Zaplanowanie tego wszystkiego bez zaawansowanych systemów jest praktycznie niemożliwe. Wiele się mówi o inwestycjach np. w autonomiczne wózki, tymczasem jest to naprawdę nic w porównaniu z efektywnością, osiąganą w procesie planowania zmian pracowników. Gdzie, gdyby system pomylił się o 5 proc., to nagle może się okazać, że mamy o 200 osób za dużo w obiekcie.

Myślę więc, że zastosowanie najnowszych technologii ma znaczenie we wszystkich elementach łańcucha logistycznego.