Mitteleuropa ist nach wie vor auf Nearshoring-Lieferketten ausgerichtet, sagt Tomasz Gonsior

In den letzten zwei Jahren standen die Lieferketten unter einem scheinbar noch nie dagewesenen Druck, bedingt durch Covid, hohe Schifffahrtsraten, Containerverschiebungen, Fahrermangel und den Unfall im Suezkanal. Diese und andere Entwicklungen haben dazu geführt, dass das Konzept des Nearshoring bei der Verwaltung von Lieferketten in den Mittelpunkt gerückt ist.

Mitteleuropa ist nach wie vor auf Nearshoring-Lieferketten ausgerichtet, sagt Tomasz Gonsior
Tomasz Gonsior, Managing Director bei IMA Technik

Auch wenn nicht jeder von der Idee überzeugt ist, sich auf Nearshoring umzustellen, gibt es viele Befürworter einer Verlagerung der Lieferketten in die Nähe des eigenen Landes. Ein Beispiel dafür ist IKEA, das vor kurzem ankündigte, die Produktion einiger seiner Produktlinien in die Türkei zu verlagern, um die Lieferkette für seine europäischen Filialen zu straffen.

Ein weiterer Teil des Kontinents, der für einen Nearshoring-Boom prädestiniert zu sein scheint, ist wohl Mitteleuropa.

Einer derjenigen, die diese Meinung teilen, ist Tomasz Gonsior, Geschäftsführer des spezialisierten Fertigungsunternehmens IMA Technik und Partner beim Beschaffungsberatungs- und Technologieunternehmen OptiBuy. Anfang dieses Jahres hat Tomasz in einem Artikel für Switzerland Global Enterprise dafür plädiert, dass Schweizer Unternehmen Nearshoring als Mittel zur Optimierung ihrer Lieferketten nutzen sollten.

Wir wollten Tomasz zu diesem Thema befragen und die Argumente hören, die hinter seiner Hypothese stehen, und haben uns mit ihm unterhalten. Dabei haben wir nicht nur die Gelegenheit genutzt, um etwas über die Vorzüge von Nearshoring zu erfahren, sondern auch über die Gefahren, wenn man es falsch anpackt.

Vielen Dank für das Gespräch, Tomasz. Zuallererst: Warum, glauben Sie, ist Nearshoring im Bereich des Lieferkettenmanagements auf die Tagesordnung gerückt?

Meiner Meinung nach gibt es hier zwei Hauptparameter. Der erste sind die Kosten und der zweite ist die Zeit.

Was die Kosten betrifft, so gibt es derzeit zwei Probleme. In Asien gibt es zwar nie nur Schwarz und Weiß, aber die Kosten steigen derzeit – vor allem die Löhne. Ja, die Löhne steigen auch in Europa, aber meiner Meinung nach steigen sie in Asien schneller als in Europa, wie aus Statistiken hervorgeht.

Außerdem steigen die Transportkosten erheblich. Wie in der Industrie bekannt ist, konnte man vor ein paar Jahren einen Container für etwa 2.000 Dollar bekommen. Jetzt müssen Sie unter Umständen 16.000 Dollar pro Container bezahlen. Die Logistikkosten sind also deutlich gestiegen, vielleicht sogar um 500 % oder 600 %.

Das kann bedeuten, dass Unternehmen, die Waren aus Asien beziehen, den Break-Even-Punkt nicht erreichen. Infolgedessen ist es heutzutage für bestimmte Produkte günstiger, sie in Europa zu produzieren und zu beschaffen. Das ist also der erste Punkt.

Der zweite Punkt ist die Transportzeit und das damit verbundene Risiko.

Früher waren die Dinge relativ stabil. In den meisten Fällen konnte man davon ausgehen, dass man innerhalb von sechs Wochen eine Punkt-zu-Punkt-Lieferung von China an jeden beliebigen Ort in Europa erhalten würde.

Mit dem Zug waren es etwa zwei Wochen weniger. Aber jetzt, seit dem Unfall im Suezkanal, wird es aus zwei Gründen immer länger.

Erstens, weil die Wirtschaft wächst und wir immer noch einen ziemlich großen Rückstand an Produkten in China haben, die nach Europa verschifft werden sollen. Eine Folge davon sind Hafenüberlastungen und Staus.

Dadurch hat sich die Transportzeit in einigen Fällen um weitere vier Wochen verlängert, vielleicht sogar noch mehr. Man muss also sechs Monate im Voraus für die Lieferung einiger Waren aus China einplanen, wenn man die Produktion und die Lieferung berücksichtigt. Für viele Unternehmen ist es angesichts der Dynamik des Marktes schwierig oder sogar unmöglich, sechs Monate im Voraus zu planen.

Der zweite Punkt ist das, was einige der Kunden ebenfalls sagen. Die Kosten stehen eigentlich nicht an erster Stelle, denn auf einigen Märkten, bei einigen Produktgruppen, können sie zu jedem Preis verkaufen, wenn sie die Ware haben.

Wenn sie die Ware nicht haben, können sie natürlich nicht verkaufen und verlieren. Deshalb suchen einige Unternehmen zunehmend nach der Option des Nearshoring. Sie wollen die Waren schneller bekommen, weil sie sie verkaufen können – auch wenn der Preis höher ist.

Eine der Gefahren, die im Zusammenhang mit Nearshoring genannt werden, besteht darin, dass der Verzicht auf Zulieferer aus Asien nicht unbedingt bedeutet, dass auch die Lieferkette aus Asien verlagert wird. Genau dieser Punkt wurde kürzlich in einem Interview mit dem Professor für Lieferkettenmanagement Yossi Sheffi angesprochen. Wie kann ein Unternehmen sicherstellen, dass es sich wirklich um Nearshoring handelt, wenn es mit einem neuen potenziellen Lieferanten spricht?

Hier gibt es mehrere Ansätze. Zunächst einmal gibt es einen Ansatz, der in der Automobilindustrie schon seit einigen Jahren angewandt wird.

Als ich vor mehr als 10 Jahren in der Automobilindustrie tätig war, haben wir oft versucht, einen Zulieferer zu motivieren, sich im Sinne des Greenfiled-Ansatzes in der Nähe unserer Grundstücke und Fabriken anzusiedeln.

Doch zurück zum Thema: Das ist möglich. Zunächst einmal stellen wir fest, dass die Kunden mehr und mehr motiviert sind, das Risiko zu verringern.

Der Trend ging dahin, alles aus einer Hand zu beziehen, weil man so die geringstmöglichen Kosten hat. Aber jetzt sehen wir immer mehr Kunden, die sich auf eine Strategie mit zwei Bezugsquellen verlassen.

Was die Lieferanten betrifft, die auch aus Asien kommen können, so müssen Sie Ihre Lieferanten zunächst einmal richtig auswählen. Dann gibt es zwei Möglichkeiten.

Die eine besteht darin, Ihren Lieferanten, auch wenn Sie nur einen haben, zu verpflichten, zwei Bezugsquellen für ihre Waren zu haben. Das könnte eine Quelle aus Asien und eine aus Europa sein.

Außerdem können Sie das Risiko mindern, indem Sie prüfen, welche Art von Vertrag Ihr Lieferant mit seinen Zulieferern geschlossen hat. Handelt es sich um einen Rahmenvertrag? Oder handelt es sich nur um einen Spontankauf? Wenn letzteres der Fall ist, ist es riskant. Hat er hingegen einen Rahmenvertrag, können Sie das Risiko verringern.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, einen Lieferanten zu verpflichten, einen Sicherheitsbestand anzulegen. Auch das ist zu beobachten, denn die Unternehmen erhöhen generell ihre Sicherheitsbestände. Auch wenn es sich um eingefrorenes Geld handelt, vermeiden Sie damit das Risiko.

Die meisten seriösen Unternehmen sind verpflichtet, auch die Lieferanten zu prüfen und zu bewerten. Wenn Sie als Kunde einen Lieferanten haben, der nach ISO 9001 zertifiziert ist, wissen Sie auch, dass einige Produkte aus China kommen, weil sie dies deklarieren müssen. Wenn der Mehrwert also das Herkunftsland ist, müssen Sie es als Lieferant deklarieren.

Auf diese Weise wissen Sie, dass die Waren aus China kommen, und Sie können die Auditergebnisse anfordern, um zu sehen, wie der Prozess funktioniert. Meiner Meinung nach ist es dann immer noch möglich, eine gute Zusammenarbeit zu haben und die Risiken einzuschränken.

Natürlich wird man diese Risiken nie ganz ausschalten können, aber man kann sie zumindest reduzieren. Wenn etwas passiert, könnte das auch meinen Lieferanten betreffen.

Wenn wir zum Beispiel den PCBA-Mangel betrachten, sehen wir, dass es nicht so ist, dass die großen Unternehmen besser sind. Es sind vielmehr die schnelleren Unternehmen, die besser abschneiden. Sie sind am schnellsten auf dem Markt und können die benötigten Waren und Rohstoffe beschaffen.

Meiner Meinung nach stehen einige der kleineren Unternehmen viel besser da, weil sie wendiger sind und eine bessere Transparenz in ihrer Lieferkette haben.

Einige wirklich große Unternehmen sind erst spät auf die Tatsache aufmerksam geworden, dass es zu einer Verknappung kommen könnte. Sie dachten, sie seien groß genug, um jeden Engpass zu überwinden, aber das ist nicht der Fall.

Wie hat sich der Brexit Ihrer Meinung nach auf die Bereitschaft britischer Unternehmen ausgewirkt, Standorte zu verlagern?

Nach meinen Beobachtungen – und ich weiß von mindestens zwei Fällen, an denen kleinere Unternehmen beteiligt waren – gibt es ein Interesse daran, eine Niederlassung in Europa zu haben, um die Geschäftstätigkeit zu erleichtern.

Es kann sich dabei sogar um ein virtuelles Unternehmen handeln, das den Einkauf über ein Unternehmen im europäischen Binnenmarkt abwickelt. Da sie im Vereinigten Königreich produzieren, ist es dann einfacher, ihre Aktivitäten in einem Unternehmen zu bündeln.

Ich habe kürzlich einen Fall gesehen, in dem ein britisches Unternehmen ein Unternehmen in den Niederlanden gegründet hat. Dabei handelt es sich nicht um eine Produktionsstätte, sondern eher um eine Verwaltungseinrichtung, in der alle Aktivitäten innerhalb Europas gebündelt werden.

Der andere Fall, der mir bekannt ist, ist ein Produktionsunternehmen, mit dem wir derzeit ein Beratungsprojekt durchführen. Sie wurden von ihren Kunden gedrängt, eine Art Unternehmen in Europa zu gründen.

Natürlich muss nicht nur das britische Unternehmen die Zollabfertigung erledigen, sondern auch der Kunde. Das wollen sie nicht, denn es kostet Geld, es kostet Mühe, sie bräuchten dafür einige zusätzliche Mitarbeiter.

Das ist auch kein Einzelfall. Ich habe von anderen Beispielen gehört, in denen Kunden darauf bestanden, dass sie eine juristische Person in Europa haben, mit der sie Geschäfte machen können.

Das ist es also, was ich mit Sicherheit sehe. Einige virtuelle Büros und juristische Personen. Zum jetzigen Zeitpunkt ist es schwierig zu sagen, welche Auswirkungen dies auf die Produktionsstätten haben wird.

Die mitteleuropäischen Volkswirtschaften bleiben eine attraktive Option für das Nearshoring von Produktion und Dienstleistungen, vor allem aus den von Ihnen genannten Gründen. Andererseits entwickelt sich diese Region in einem beachtlichen Tempo, und die Löhne steigen offensichtlich an. Wie lange wird es Ihrer Meinung nach dauern, bis sich das Lohn- und Kostengefälle so weit verringert hat, dass Nearshoring in diesem Teil Europas nicht mehr rentabel ist?

Ich bin mir ziemlich sicher, dass es zumindest in den nächsten 20 Jahren so bleiben wird [attraktiv bleiben wird].

Wenn man die Löhne zwischen ost- und westeuropäischen Ländern vergleicht, sind sie im Westen immer noch dreimal so hoch. Hinzu kommen Kosten im Zusammenhang mit dem Grundbesitz – die Infrastruktur zum Beispiel.

Der Unterschied wird sich verringern. Ich denke aber, dass es noch 20 Jahre dauern wird, bis eine nahezu vollständige Angleichung erreicht ist. In dieser Zeit werden auch die osteuropäischen Länder ihre Produktivität steigern. Gegenwärtig, und das sage ich als jemand aus Polen, sind wir selbst und einige andere Länder in der Region in einigen Bereichen nicht sehr effizient. Wenn man sich den Automatisierungsgrad oder die Auslastung der Anlagen ansieht, ist das noch lange nicht ideal.

Sie haben vielleicht in Maschinen investiert, aber die Technologie nicht unbedingt richtig genutzt. Das wird sich mit der Zeit verbessern und die Produktivität steigern. Das wiederum wird sich auswirken und dafür sorgen, dass sich die Lücke nicht so schnell schließt.

Schließlich scheinen alle diese Länder politische Strategien zu verfolgen und den Willen zu haben, in der Industrie innovativer zu werden. Deshalb denke ich, dass die Region für Nearshoring in den nächsten Jahrzehnten attraktiv bleiben wird.

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