Hogyan fogjunk hozzá? – Kaizen a logisztikában és a szállítmányozásban 3. rész

A Kaizen eredménye a meglévő technológia feljavítása, ami maguknak a munkavállalóknak a saját gyakorlati megfigyeléseinek a következménye. Ezek a változások ritkán hoznak áttörést, jellemzően innovációk. Konkrét személyek kezdeményezésére, de közösen megvalósítva csapatként. Fontos, hogy minden „apró lépésekben” történjen, hogy ne nehezítse meg a struktúra, mint egész működését.

Területből, ahol be lehet vezetni a Kaizen filozófia szabályait, van bőven

Például az energiatakarékosságra vonatkozók, anyagokra és más erőforrásokra, munkakörnyezet működésére, gépekre, berendezésekre és folyamatokra, a termék minőségére, új termékekre, de az ügyfélszolgálatra is.

A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbbször a Kaizen segít kiszűrni a veszteséget a gyártás során (jobb anyagkihasználás), de a munka ergonómiáját is javítja (megkönnyíti az egyes tevékenységek végzését, minden szerszám „kéznél van”). Egyre gyakrabban éppen a Kaizen filozófia bevezetése járul hozzá a tartós munkajavuláshoz (egyes tevékenységek ismétlése), és újabban kulcsfontosságúvá válik ennek a filozófiának a befolyása a folyamatok automatizálására.

Mert senki sem tudja jobban kimutatni, hogy ezt, és nem egy másik folyamatot lehet… és érdemes automatizálni, mint az adott részleg dolgozói (a Kaizen lehetőséget ad megtalálni a módját ennek az automatizálásnak).

Hogyan vezessük be a Kaizen szabályait

Leggyakrabban az úgynevezett Deming ciklusra hvatkoznak, amelyet PDCA-nak (plan; do; check; act) is neveznek.

Az első pillér a tervezés

Cselekvési tervet kell kialakítani, amely eléri, hogy a folyamat hatékonyabban menjen végbe. Világos, hogy ez nem lesz lehetséges a terület vagy a folyamat részletes azonosítása nélkül, amelyet hatékonyabbá akarunk tenni. A logisztika esetében pl. az ellátási lánc azon elemeiről van szó, ahol az átfolyás a legrosszabb. Tervet készítünk a javítására, olyan személyeket választunk ki, akik képesek lesznek gyorsan megoldani a megtalált problémákat, valamint, amennyiben szükséges, felhalmozzuk a szükséges eszközöket, hogy megvalósíthassuk a tervet.

A második pillér a terv megvalósítása

Azok az emberek, akik a Kaizen megvalósítása mellett döntenek, mindenek előtt a vizsgált probléma és a folyamat állapotának megértésére kell koncentrálnia, amelybe be kell avatkozni. Nem lehet ezt a maximális mennyiségű adat összegyűjtése nélkül. A konkrét megoldás bevezetése sirán (pl. megadott tevékenységek szervezése az ellátási láncban) érdemes megnézni a jelenlegi helyzetet, az útvonalat, vagyis hogy hogyan lehet eljutni a kívánt célhoz (a határidők kitűzésével). A csapat minden tagjának konkrét feladatot kell kiadni.

A harmadik pillér az ellenőrzés

A bevezetési terv eredményeinek ellenőrzése lényegében… megfigyelés és mérés. Jellemzően ez a szakasz nem rövidebb, mint egy hónap. Minél több az adat, ami az elvégzett mérésekből jön, annál jobb.

Mennyivel rövidítjük le az adott tevékenység végrehajtásához szükséges időt az ellátási láncban, vagy mennyivel rövidítjük le a megtenni szükséges utat, mennyivel csökkentjük valamelyik anyag felhasználását (mondjuk a csomagolóanyagét)? – ezek olyan kérdések, amelyekre pontos választ lehet adni, bizonyítva, hogy a Kaizen megvalósításának van értelme, vagy éppen nincs. Ha az úgynevezett hozzáadott érték elégedetlenségre ad okot, összegyűjtjük a módosítása javaslatokat (speciális súlya van a munkavállalók véleményének, akik a folyamat végrehajtásán dolgoznak).

A negyedik pillér a javítás

Ha a tervet sikerrel bevezettük, el kell fogadni új kötelező érvényű szabályként a cégnél a folyamatot (érdemes működési utasítást létrehozni, és meghatározni a módosított folyamat megfigyelésére szolgáló eszközöket). Ha olyan szükség jelentkezik, mindenképpen meg kell lépni a korrigáló intézkedéseket. Ha azonban a Kaizen alkalmazásának nincsenek hatásai, a ciklust elölről kell kezdeni.