Vidinė logistika, sandėliavimas, bet taip pat ir transportas. Iš Japonijos kilusios Kaizen filosofijos principai gali būti taikomi praktiškai bet kurioje srityje. Tai Kaizen pagrindu Vakarų ekonomikoje veikia daugelis valdymo sistemų. Šiandien pabandysime atsakyti į klausimą: nuo ko pradėti?
Kaizen rezultatas – esamos technologijos tobulinimas, atsirandantis dėl pačių darbuotojų dalyvavimo, jų praktiško stebėjimo. Šie pokyčiai retai reiškia proveržį, paprastai jie būna inovacijomis. Juos pradeda konkretūs asmenys, tačiau įgyvendina visa komanda. Svarbu, kad viskas vyktų „mažais žingsniais“, kad tai netrukdytų visos struktūros funkcionavimui.
Sričių, kuriose galima įgyvendinti Kaizen filosofijos principus, yra daug.
Jos yra susiję su energijos, medžiagų ir kitų išteklių taupymu, darbo aplinkos, mašinų, įrenginių ir procesų veikimu, produktų kokybe, naujais produktais, bet taip pat ir klientų aptarnavimu.
Praktika rodo, kad dažniausiai Kaizen padeda mažinti gamybos atliekas (geriau panaudoti medžiagas), bet taip pat gerinti darbo ergonomiką (palengvinant atskirų veiksmų atlikimą, kiekvienas įrankis yra „po ranka“). Vis dažniau tai Kaizen filosofijos įgyvendinimas prisideda prie nuolatinio darbo tobulinimo (tam tikrų veiksmų pakartojamumas), o paskutiniu metu šios filosofijos įtaka procesų automatizavimui tampa itin svarbi.
Niekas kitas, tik tam tikro skyriaus darbuotojai, sugeba geriau parodyti, kad šią, o ne kitą užduotį galima ir… verta automatizuoti (Kaizen leidžia rasti būdą, kaip tai automatizuoti).
Kaip įgyvendinti Kaizen principus?
Dažniausiai čia naudojamas, taip vadinamas Demingo ciklas, taip pat žinomas kaip PDCA (plan; do; check; act/ planuok – daryk – tikrink – veik)
Pirmasis elementas tai planavimas
Būtina sukurti veiksmų planą, kuris leis procesui efektyviau vykdyti. Tai, žinoma, nebus įmanoma be tikslaus srities ar proceso, kurį norime optimizuoti, identifikavimo. Logistikos atveju, kalbame, pvz., apie tuos tiekimo grandinės elementus, kuriuose srautai blogiausiai veikia. Sukuriame jų tobulinimo planą, pasirenkame žmones, kurie galės greitai išspręsti nustatytas problemas ir, jei būtina, surenkame reikiamas priemones, kad galėtume įgyvendinti šį planą.
Antrasis elementas yra plano įgyvendinimas
Žmonių komanda, kuri nusprendžia įgyvendinti Kaizen, pirmiausia turėtų daug dėmesio skirti nagrinėjamos problemos supratimui ir proceso, kuriam reikia intervencijos, būsenai. Tai negali būti padaryta, jei nebus surinkta pakankamai duomenų. Įgyvendinant konkretų sprendimą (pvz., tam tikrų veiksmų organizavimo būdas tiekimo grandinėje), verta sukurti esamos būsenos „žemėlapį“, o taip pat, taip vadinamąjį „kelio žemėlapį“, tai yra norimos padėties pasiekimo planą (nustatant įgyvendinimo terminus). Kiekvienas komandos narys turėtų atlikti konkretų vaidmenį.
Trečiasis elementas tai tikrinamas
Plano įgyvendinimo rezultatų patikrinimas tai iš tikrųjų… stebėjimas ir matavimai. Paprastai šis etapas neturėtų trukti trumpiau nei mėnesį. Kuo daugiau iš atliktų matavimų gautų duomenų, tuo geriau.
Kiek sutrumpiname laiką, reikalingą tam tikram tiekimo grandinės veiksmui atlikti, kiek sutrumpiname kelią, kiek sumažiname kokios nors medžiagos (pvz. pakavimo) sunaudojimą? – tai yra klausimai, į kuriuos galima tiksliai atsakyti, ir tuo pačiu įrodyti, ar Kaizen įgyvendinimas turi prasmę, ar ne. Jei taip vadinama pridėtinė vertė nėra patenkinama, renkame pakeitimų pasiūlymus (darbuotojų, dirbančių šiame procese, nuomonės yra ypač svarbios).
Ketvirtasis elementas tai tobulinimas
Jei planas yra sėkmingai įgyvendintas, procesas turėtų būti priimtas kaip nauja įmonėje galiojanti procedūra (verta sukurti veikimo instrukciją ir apibrėžti įrankius, skirtus modifikuoto proceso stebėjimui). Jei bus toks poreikis, būtina imtis taisomųjų veiksmų. Tačiau, jei nėra Kaizen įgyvendinimo efektų, ciklas turėtų prasidėti nuo pat pradžių.