Masz newsa? Powiedz nam o tym!

Wielokulturowość jest spotykana praktycznie na co dzień w działaniach w obszarze Nowego Jedwabnego Szlaku. Na czym polega globalny kontekst zarządzania oraz w jakim zakresie przejawiają się różnorodności i podobieństwa kultury biznesowej np. w Chinach, Europie Zachodniej i w regionie CEE?

Przeczytaj tekst i dowiedz się, jak ważna jest świadomość różnic kulturowych, które nieraz decydują o sukcesach projektów i przedsięwzięć managerów sektora TSL.

 

Artykuł dostępny tylko dla użytkowników zalogowanych

Wielokulturowość jest spotykana praktycznie na co dzień w działaniach w obszarze Nowego Jedwabnego Szlaku. Na czym polega globalny kontekst zarządzania oraz w jakim zakresie przejawiają się różnorodności i podobieństwa kultury biznesowej np. w Chinach, Europie Zachodniej i w regionie CEE? Kilka przykładów pokaże, jak ważna jest świadomość różnic kulturowych, które nieraz decydują o sukcesach projektów i przedsięwzięć sektora TSL, zarówno dla przedsiębiorców, jak i managerów działających gdzieś w ogromnej przestrzeni NJS.

Gdy w 1999 roku zakończyłem w Hamburgu Studia MBA, wiedziałem, że podłożyłem pod moją karierę pewien fundament dla pracy w funkcjach kierowniczych. Biorąc pod uwagę fakt, iż urodziłem się w Polsce, a od końca lat 80. żyłem w Niemczech, wiedziałem, że ważnym aspektem mojej przyszłości będzie międzynarodowość.

Właśnie takiego typu międzynarodowość poznawałem później przez 20 lat w różnych funkcjach przywódczych wśród korporacji logistycznych, a także jako doradca zarządów, headhunter, inwestor i manager kontraktowy. Relacje międzyludzkie i międzykulturowe są wykładnikiem sukcesu w globalnym biznesie sektora TSL. Przekonałem się o tym to działając w kontekstach rozwoju logistyki i współpracy między Niemcami a regionem Europy Środkowowschodniej, Rosją a Europą i Azją. Także zarządzając międzynarodowymi firmami działającym wzdłuż tzw. Nowego Jedwabnego Szlaku , tj. od Chin przez Azję Centralną i Południowo-Wschodnią i region tzw. CIS do Europy Zachodniej i Centralnej.

Perspektywa międzykulturowa pozwala zrozumieć mechanizmy bardzo ważne dla udanego funkcjonowania korporacji w świecie, w którym globalny klient np. z Niemiec oczekuje realizacji usługi logistycznej operatora szwajcarskiego posługującego się rosyjskimi podwykonawcami i koordynującego transport na przykład na trasie Chiny – Polska. Oczywiste jest wtedy, iż znaczny wpływ na wynik przedsiębiorstw ma także skuteczność międzynarodowych zespołów oferujących dla klientów pewne rozwiązania. Takich, których w globalnym świecie biznesu nie uda się, a nawet nie powinno, generować tylko w obrębie jednego rynku lub tylko z jednym lokalnym zespołem.

Od Chin do Europy – globalny kontekst zarządzania

Nowy Jedwabny Szlak (One Belt, One Road) jest tym typem „mega projektów”, których wielkość i wielowątkowość geopolityczna oraz przede wszystkim różnorodność biznesowa, daje wielkie szanse dla firm i profesjonalistów umiejących działać efektywnie i inspirująco zarządzać w globalnym kontekście.

Projekty LogCon East i doświadczenia doradcze i managerskie wokół Nowego Jedwabnego Szlaku potwierdzają: zrozumienie mentalności i sposobu prowadzenia działalności gospodarczej w tym regionie, a także szerszego kontekstu różnic kulturowych, jest podstawowych kluczem sukcesu.

Kultura i etykieta biznesowa dotyczy bardzo wielu sfer takich jak:

– style komunikacji,

– sposób pracy zespołowej,

– podejmowanie decyzji,

– podejścia do trudnych sytuacji i zarządzania konfliktem,

– planowanie długofalowe itp.

Dodatkowo należy wziąć pod uwagę mechanizmy współpracy między różnymi podmiotami w „kolorowej”, nierzadko skomplikowanej układance globalnego łańcucha dostaw, w której podmioty z wielu krajów starają się osiągnąć optimum biznesowe na przestrzeni tak wielkiej jak One Belt, One Road. Stykają się tu różne kultury i diametralnie różne mentalności biznesowe, a dla managera zadanie polega nierzadko na inspiracji całej tej grupy różnych podmiotów i osób do wspólnego działania.

Kwestia powyższa dotyczy bowiem np. firmy planującej eksport i ekspansję do Chin, managera rozwijającego zespoły i usługi transportu w Rosji, Chinach i Azji Centralnej oraz doradcę pomagającego globalnym graczom znaleźć właściwego partnera w Eurazji. Możliwych konstelacji jest bardzo wiele a w każdej z nich należy wziąć pod uwagę szanse i wyzwania wynikające z międzynarodowych aspektów kulturowych.

Najważniejsze jest to, aby decydenci we wszystkich sytuacjach mieli respekt przed innymi kulturami, starali się zrozumieć różnice i podobieństwa oraz potrafili myśleć w kategoriach globalnego sukcesu

Tylko ci managerowie i przedsiębiorcy, którzy różnice międzykulturowe traktują jako wzbogacenie własnego horyzontu doświadczeń, a nie jako atak na własny system wartości i poglądów, osiągną sukces w euroazjatyckiej sferze biznesu. Przykładem jest sytuacja, gdy operatorzy logistyczni szukają partnera do współpracy w obrębie Nowego Jedwabnego Szlaku. Tzw. „cultural fit”, nierzadko jest decydującym faktorem w decyzji o współpracy.

Gdy management z regionu CIS potrafi porozumieć się z kierownictwem kontrahenta z Chin, firmy mają duże szanse osiągnąć wysokie wyniki we współpracy. Międzykulturowe zarządzanie i wybór właściwych strategii decyduje o obliczu euroazjatyckiego rynku handlu, logistyki i rozwoju infrastruktury.

Podstawowe różnice i podobieństwa w mentalnościach biznesowych

 

Chiny Europa Zachodnia CEE
Zespół

 – „pośrednik”

 – Kolektywizm 

 – Jasna hierarchia

 – Zespół „obcych” specjalistów

 – Indywidualizm 

 – Płaska struktura

 – Top manager

 – Raczej kolektywizm

 – Hierarchia

Główne punkty

 – Guanxi (system społeczny)

 – Szukanie i budowanie kontaktów

 – Fakty i argumenty

 – Szukanie i przedstawianie informacji

 – Polecenia

 – Szukanie i tworzenie zaufania

Styl komunikacji – Zmienny
– Negocjowanie
– Długoterminowość
– Formalnie
– Pośrednio
– Najpierw wyjaśnienie
– Spokojne zapytania
– Cierpliwie

 – Stopniowy

 – Argumentowanie

 – Krótko i konkretnie

 – Nieformalnie

 – Bezpośrednio

 – Najpierw propozycja

 – Twarde naciski

– Niecierpliwie

 – Hybryda 

 – Wyjaśnienia

 – Wiele interakcji

 – Formalnie

 – Bezpośrednio

 – Najpierw zaufanie

– Dyplomatycznie

 – Niecierpliwie

W tabeli przedstawiłem przykładowe różnice w odniesieniu do:

– tworzenia zespołów,

– zasad współpracy,

– stylów komunikacji panujących w Chinach, Europie Zachodniej, Europie Wschodniej.

Jest to oczywiście znaczne uproszczenie, gdyż doskonale zdajemy sobie sprawę, że ani Europa Zachodnia nie jest regionem kulturowo homogennym, ani Europa Wschodnia czy Środkowo-Wschodnia. Jednakże można dostrzec pewne analogie i wyciągnąć z nich wnioski.

Jedna z obserwacji dotyczy na przykład tego, iż w Chinach mamy do czynienia z tradycyjnie silnie hierarchicznymi organizacjami, a w negocjacjach potrzebny będzie z początku pośrednik tj. ktoś, kto będzie funkcjonował jako „tłumacz kultury (i języka)” pomiędzy kontrahentami z Chin i z Europy.

Jeśli tym kontrahentami będą reprezentanci firm z Europy Zachodniej, możemy założyć, że każdy indywidualny członek zespołu będzie odgrywał w nich pewną rolę. Lider grupy, który decydowałby o wszystkim może się wyodrębnić, ale nie jest to warunek konieczny. Decyzja jest wynikiem pewnego kompromisu i przemyśleń całego zespołu. Wynika to z przyjętego w zachodnim systemie wartości zrozumienia, iż każdy pracownik może odgrywać rolę w procesie decyzyjnym.

Decyzyjność i samodzielność znajduje się w zachodnim DNA wielu managerów, co jest sytuacją odmienną od tej spotykanej np. często w krajach regionu CIS (np. w Rosji). Tam jeden lider, od początku do końca, będzie miał najwięcej do powiedzenia, a członkowie zespołu mają role uzupełniające. Decyzję podejmie lider, praca zespołowa jest wyczuwalna w mniejszym stopniu.

Podczas negocjacji zauważaliśmy także, iż grupa chińska dążyła z dużą cierpliwością do celów długofalowych, jednakże bez sztywnego sposobu działania, nierzadko – tak można to odbierać – zmieniając zdanie. Analogiczna grupa z Europy Zachodniej poruszała się krok po kroku , logicznie, dążąc jednak do mierzalnych osiągnięć w krótszym okresie czasu.

Wspólny mianownik znajdziemy gdzieś na styku długofalowych celów po stronie chińskiej z systematycznym podejściem grupy zachodnioeuropejskiej, która – dzięki temu, iż jasno komunikuje swoje cele, daje drugiej stronie szansę znalezienia zarówno krótkoterminowych porozumień jak i długofalowych korzyści.

Ciekawa różnica, jaką zauważyłem w czasie długofalowych projektów transformacji firm logistycznych był punkt związany z częstotliwością interakcji między różnymi uczestnikami projektu

Niemieccy partnerzy działający chociażby w projektach M&A przeprowadzali bardzo konkretne, pełne treści i uzgodnień spotkania. Odbywały się one jednak stosunkowo rzadko. W kulturze zachodnioeuropejskiej wszelkiego rodzaju spotkania powinny zakończyć się podsumowaniem rezultatów i deklaracją dalszych kroków. Natomiast przedstawiciele firm z Polski – lub ogólniej – z regionu CEE – mieli skłonność do częstych, nieformalnych interakcji, w których to powoli szukano kompromisu. Wszystko zdawało się toczyć w „głowach uczestników”, a zdecydowanie mniej można było odnaleźć „na papierze”.

W kilku projektach infrastrukturalnych zauważyłem jeszcze jedną prawidłowość. Gdy Chińczycy rozpoczynali negocjacje lub ogólniej mówiąc rozpoczynali argumentacje swojej racji stanu, poprzedzali to nierzadko długą historią mającą podłoże często filozoficzne lub psychologiczne. Jakże inne to podejście niż typowa, oparta na faktach i liczbach, argumentacja ze strony zachodnioeuropejskiej.

Natomiast wśród przedstawicieli Europy Wschodniej (CEE) można było obserwować silną argumentację opartą na próbie przekonania do własnej osoby, jako wiarygodnego kontrahenta tj. mniej filozofii (niż u Chińczyków), mniej liczb (niż np. moi koledzy z regionu DACH, więcej spraw i tematów indywidualnych danego kontrahenta).
W kontekście kultur biznesowych przypomina mi się także pewna interakcja z decydentami rynku TSL w Moskwie, gdy Nowy Jedwabny Szlak był jeszcze projektem mniej znanym szerokiej publice, ale już planowanym w węższych grupach managerów i inwestorów.

Gdy delegacja z Niemiec przyjechała do Rosji, jej głównym zainteresowaniem było naszkicowanie megaplanu strategii, szlaków transportowych, opłacalności rodzaju transportów i planu inwestycyjnego opartego na klientach usług logistycznych. Przedstawiciel z Rosji miał jedną kartkę papieru, na której napisał nazwiska osób, z którymi „po prostu trzeba porozmawiać”. Natomiast delegat z Chin skontrował niemiecki megaplan na następne 5 lat stwierdzeniem, iż długofalowość oznacza dla niego co najmniej jedno pokolenie.

To tylko kilka przykładów pokazujący fascynującą różnorodność kulturową, jakże ważną „w tworzeniu globalnego biznesu między Chinami a Europą. „1000 milowa podróż zaczyna się od pierwszego kroku” (chińskie przysłowie) – wierzę, że tym artykułem pierwszy krok zrobiliśmy.

O autorze:

Christoph Szakowski jest Managing Partnerem firmy LogCon East, z centralą w Wiedniu i biurami min. w Budapeszcie, Sofii i Stambule. To spółka konsultingowa obsługująca firmy logistyczne w zakresie rozwoju biznesu, strategii i transformacji oraz poszukiwania kadry kierowniczej na rynkach DACH, CEE, CIS i tzw. Emerging Markets. LogCon Eas działa także w projektach BPO min. w prowadzeniu intermodalnych połączeń między Azją a Europą oraz współpracuje w projektach M&A z funduszami Private Equity. Jest pasjonatem rozwoju przywództwa, networkingu oraz współpracy międzynarodowej.

Fot. Pixabay.com

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu