Z naszego transportowego podwórka wszyscy pamiętamy, jak w latach 2021-2022 na nowe ciężarówki czekało się kilka dobrych kwartałów. Z powodu braku czipów stanęła bowiem produkcja w wielu europejskich fabrykach pojazdów ciężarowych.
I choć pandemię mamy za sobą, nie znaczy to, że problem napięć w łańcuchach dostaw odszedł wraz z nią. Wybuch wojny na Ukrainie kompletnie przemeblował dostawy surowców energetycznych do Europy – na miejsce gazu i ropy z Rosji pojawiły się ich odpowiedniki ze Stanów Zjednoczonych czy Bliskiego Wschodu. Najnowsze kryzys na Morzu Czerwonym z kolei sprawił, iż ponownie wzrosły koszty pozyskania dóbr z Azji. Nie mówiąc o wydłużeniu ich czasu dostaw.
Jak podkreśla Carlos Mena, profesor zarządzania łańcuchami dostaw na Portland State University, niepewność geopolityczna czy globalne łańcuchy dostaw nie są wcale wynalazkiem ostatnich dziesięcioleci. Problemy te znane były kilkaset lat temu.
– To, co jest różne, to fakt, iż dzisiaj te globalne łańcuchy dostaw dotyczą dużo większej ilości dóbr – bardzo często współzależnych i powiązanych ze sobą, jak w przypadku części skomplikowanej maszyny – twierdzi Carlos Mena.
Zespoły zajmujące się zaopatrzeniem i importem stają więc przed konkretnym wyzwaniem – zbudowaniem łańcuchów dostaw, które są bardziej odporne na napięcia geopolityczne i potencjalne zerwanie.
Jak podkreśla najnowsze opracowanie HSBC, muszą oni:
- zbudować prostsze i krótsze łańcuchy dostaw
- pozyskiwać towary z rynków położonych bliżej macierzystych/docelowych rynków
- zwracać uwagę na pochodzenie głównych dostawców i to skąd oni się zaopatrują
- unikać dostaw z krajów z którymi może dojść do zatargów handlowych lub zakłóceń w handlu
- odchodzić od jednego źródła dostaw
„To strategie, które pozwolą zbudować odporne łańcuchy dostaw w dzisiejszym skomplikowanym klimacie geopolitycznym” – twierdzą autorzy raportu.
W teorii wszystko wydaje się proste. Jednak organizacje chcące przemodelować swoje łańcuchy dostaw szybko trafią na wiele wyzwań. Liczba krajów posiadających zasoby produkcyjne, infrastrukturę, odpowiednią kadrę a także poziom innowacji i technologii konieczny by odgrywać istotną rolę w łańcuchu dostaw wcale nie jest taka duża.
Nowy bezpieczniejszy politycznie i geograficznie dostawca może okazać się mniej efektywny, mniej rozwinięty technicznie, o mniejszym potencjale produkcyjnym niż poprzednik.
Co więcej, poszukiwanie dostawców położonych bliżej rynków zbytu (tzw. nearshoring) to jedno. Drugą kwestią jest dywersyfikacja dostawców i koniec z poleganiem tylko na jednym źródle dostaw. W efekcie może się okazać, iż nie dość, że nowi dostawcy niekoniecznie mogą spełniać wymagania w takim samym stopniu jak dotychczasowy, to jeszcze będzie ich kilku.
„To jest trudność z implementacją nowych strategii dostaw. Firmy muszą budować relacje na wielu rynkach, by znaleźć ten sam miks możliwości, które wcześniej miały na jednym rynku – powiedział Ajit Menon, szef sprzedaży na rynek Stanów Zjednoczonych w Global Trade Solutions HSBC.
Elementy dywersyfikacji
Nad problemem dywersyfikacji łańcuchów dostaw pochylił się także ostatnio logistyczny gigant DHL. W raporcie “Supply Chain Diversification” eksperci DHL wyszczególnili cztery wymiary dywersyfikacji dostaw.
- Multishoring – oznacza ulokowywanie współpracujących producentów i dostawców w kilku różnych regionach lub krajach by ograniczać potencjalne ryzyka. Może to też oznaczać korzystanie z tego samego dostawcy w kilku różnych miejscach, a także duplikowanie mocy produkcyjnych.
- Multisourcing – o ile multishoring dotyczy wielości lokalizacji geograficznych, tak multisourcing wiąże się z posiadaniem wielu źródeł dostaw, w tym dodatkowych i nadmiernych dostawców i mocy produkcyjnych, aby zniwelować potencjalne ryzyka operacyjne.
- Rodzaje transportu – jednoczesne korzystanie z kilku środków transportu pokrywających wszystkie etapy transportu, od pierwszej mili, przez transport długodystansowy, po ostatnią milę, by dywersyfikować trasy i zmniejszyć ryzyko.
- Operacje logistyczne – chodzi o rozszerzenie infrastruktury logistycznej, tak by włączyć w nią dodatkowe funkcje jak huby, magazyny i centra dystrybucyjne. Może się to wiązać z dołączeniem do portfela firmy dodatkowych mocy i aktywów albo outsourcingiem niektórych logistycznych przedsięwzięć w celu dywersyfikacji.
Jak oceniać bezpieczeństwo
Marissa Adams, szefowa Global Trade Solutions dla regionu Ameryk, sugeruje, by firmy implementowały kilkustopniowy proces oszacowywania zagrożenia i reagowania na problemy w łańcuchach dostaw.
- Oparta na ryzyku analiza źródeł dostaw – zamiast skupiać się na szczegółowych ryzykach odnośnie kategorii produktów czy zapasów, należy skupić się na tych obszarach, gdzie dostawy są najbardziej zagrożone. Często to jest pochodna geografii – a mianowicie zagrożenia związane z lokalizacją naszych źródeł dostaw.
- Analiza konsekwencji zakłócenia dostaw – oszacowanie prawdopodobieństwa zakłócenia dostaw jest trudne, ale analiza potencjalnych konsekwencji takiej sytuacji już mniej. Które produkty lub grupy produktów byłyby dotknięte? Jak długo? Czy mamy alternatywne dostawy? Jakie mogłyby być konsekwencje zerwania dostaw? – na te pytania odpowiedzi powinny być znane wszystkim importerom.
- Analiza dostępnych opcji na wypadek zakłóceń łańcuchów dostaw – jacy inni dostawcy istnieją? Gdzie są zlokalizowani? Czy ich produkty są identyczne? Jak wyglądają oni pod względem jakości, skali produkcji i dostępności w porównaniu do naszego głównego dostawcy? Czy wystarczy nam jeden alternatywny dostawca czy może potrzeba ich więcej?
- Proces należy powtarzać regularnie by unikać niespodziewanych zdarzeń i ryzyk.
