Exklusiv-Interview: der Mitbegründer von sennder verrät ehrgeizigen Zukunftsplan

Exklusiv-Interview: der Mitbegründer von sennder verrät ehrgeizigen Zukunftsplan

Nach einem Wirbelsturm von 5 Jahren hat die neueste Übernahme von Uber Freight Europe durch sennder das Unternehmen zu neuen Höhenflügen angetrieben – und es seinem Ziel näher gebracht, Europas Nummer 1 im Straßengüterverkehr im Segment der Lebensmittel-LKW-Ladungen zu werden.

Nach der Übernahme von Uber Freight Europe sprachen wir mit CEO David Nothacker über den Frachtmarkt im Jahr 2020 und darüber hinaus, über sennders Ambitionen, Klimaneutralität, das Wohlergehen der Fahrer und andere Themen.


Schlüsselerkenntnisse aus diesem Trans.INFO-Exklusivbericht:

  • sennder plant, der größte Straßengüterverkehrsspediteur im Segment der Komplettladungen [FTL] zu werden
  • Die Technologie von Uber ermöglichte es dem Unternehmen nicht, den europäischen Markt fest im Griff zu haben
  • Uber und sennder arbeiten an der Definition von API-Standards für den Straßengüterverkehr in Nordamerika und Europa
  • Kosten für sennders Kohlenstoff-Neutralität nicht so hoch wie bisher angenommen
  • sennder arbeitet derzeit an einem TMS
  • sennder will in Großbritannien, Skandinavien und Osteuropa expandieren
  • Scania und die anderen OEMs und großen Spediteure „werden ihr Geschäftsmodell neu erfinden müssen”

Hallo David, danke, dass Sie sich die Zeit für ein Gespräch mit uns hier bei Trans.INFO genommen haben.

Rückblickend ist es fünf, stürmige Jahre her, dass Sie sennder gegründet haben. Wie war es, dieses Schiff zu steuern – insbesondere angesichts der Art und Weise, wie Sie das Unternehmen in dieser Zeit skaliert haben?

Am Ende meines MBA-Abschlusses habe ich mich entschieden, nicht zu meiner Karriere in der Unternehmensberatung zurückzukehren. Stattdessen bin ich mit meinem MBA-Studienkollegen nach Berlin gezogen, um sennder 1.0 zu gründen. Leider dauerte es ein Jahr, bis wir herausfanden, dass sennder 1.0 nicht funktionierte; wir versuchten, mit FlixBus auf der letzten Meile die Paketzustellung über Regionen hinweg am selben Tag durchzuführen – aus heutiger Sicht eine verrückte Idee. Diese Erfahrung brachte mich zu einem sehr schwierigen Moment in meinem Leben, in dem wir ein Term Sheet für neue Investoren unterzeichnen wollten, nur um fünf Minuten später herauszufinden, dass mein Mitbegründer beschlossen hatte, das Unternehmen zu verlassen.

Nachdem ich den Investor davon überzeugt hatte, sein Kapital zu investieren, habe ich sennder mit meinen nun zwei neuen Mitbegründern und einer klaren Vision zur Digitalisierung der Straßengüterverkehrslogistik neu gestartet. Heute ist sennder ein Team von über 550 Mitarbeitern mit sieben Büros – es war eine aufregende Reise!

Eines der Dinge, über die verständlicherweise jeder spricht, ist das Geschäft mit Uber. Wie ist es dazu gekommen?

Vor einem Jahr war ich in San Francisco, wo ich Bill, einen der Mitbegründer von Uber Freight, traf. Wir haben uns sehr gut verstanden, und ein paar Monate später hat Uber uns die Hand gereicht und gesagt: „Hey, lasst uns darüber reden, eine Partnerschaft zu bilden, unsere Kräfte zu bündeln”. Diese Diskussion dauerte etwas länger als erwartet, endete aber damit, dass wir das europäische Geschäft von Uber Freight übernahmen. Offensichtlich gibt es einige organisatorische und kulturelle Unterschiede zwischen den USA und Europa. Glauben Sie, dass dies einer der Gründe dafür war, dass Uber [in Europa] verfügbar wurde, da sie wohl nicht den Erfolg hatten, den sie erwartet hatten?

Das spielt auf jeden Fall eine große Rolle, aber ich denke, eine der größten Herausforderungen für Uber Freight war, dass sie kein Technikteam hatten, das Technologien für den europäischen Markt entwickelte. Um Ihnen nur ein Beispiel zu nennen: Uber Freight in den USA basierte hauptsächlich auf einer App, mit der Fahrer und betreibende Eigentümer anstehende Ladungen und damit die nächsten Transportaufträge annehmen konnten.

In Europa gibt es, wie Sie vielleicht wissen, viele kleinere, familiengeführte Transportunternehmen, bei denen die Mitarbeiter nicht entscheiden, welche Ladung als nächstes transportiert wird. Die Technologie von Uber funktionierte in Amerika, aber die für den Eigentümer/Betreiber entwickelte Technologie funktionierte weder in Nord- noch in Osteuropa. Der Kontaktpunkt liegt tatsächlich auf der Seite des Frachtführers. Deshalb beschlossen sie, nachdem sie unsere Technologie gesehen hatten, die für den europäischen Markt entwickelt worden war, dass der beste Weg, Europa zu erobern, darin bestand, die Kräfte zu bündeln und sich auf die Technologie von sennder zu verlassen.

Ich nehme an, dass es auf der Seite von Uber einige technologische Vorzüge gibt, von denen auch Sie profitieren können?

Das Nachdenken über ihre bisherigen Erfahrungen und die Lernpunkte ist für uns äußerst wertvoll. Mit Blick auf die Zukunft ist geplant, Technologie und Vertriebsprodukte gemeinsam zu entwickeln.

Was die Technologie betrifft, so sprechen wir bereits über die Definition von API-Standards für den Straßengüterverkehr, so dass große Verlader in Nordamerika und Europa die gleiche Möglichkeit haben, digital mit Spediteuren zu kommunizieren. Das ist das eine Beispiel; das andere ist auf der Verkaufsproduktseite, wo wir grüne Produkte wie CO2-neutrale Transporte entwickeln. Dies wird es Unternehmensverladern ermöglichen, erneuerbare Kraftstoffe mit modernerer Technologie zu nutzen.

Was diesen Punkt betrifft, so haben wir in letzter Zeit viel über den Einsatz von Elektro-Lkw und wasserstoffbetriebenen Lkw gesprochen. Welche Pläne haben Sie, um die Emissionen so gering wie möglich zu halten?

Die Technologien, die Sie erwähnt haben, sind äußerst interessant, und ich bin fest davon überzeugt, dass wir in den nächsten drei bis sechs Jahren eine weit verbreitete kommerzielle Nutzung dieser Technologien erleben werden, die einen großen Einfluss auf die CO2-Emissionen haben wird – konkret eine Reduzierung um mehr als 50-60 % im Vergleich zu den modernsten Technologien, die wir heute haben.

In sennder haben wir natürlich, wie der übrige Markt, noch keinen Zugang zu dieser sehr aufregenden Technologie. Deshalb konzentrieren wir uns derzeit auf drei Hauptbereiche.

Die Art und Weise, wie wir die CO2-Emissionen reduzieren, ist erstens der Einsatz von Fahrzeugen, die Gas wie LNG und CNG als Alternative verwenden, was andere Motoren erfordert. Diese Kraftstoffquelle nutzen wir vor allem bei unseren Kunden in Norditalien. Aber wir verwenden auch Biokraftstoffe und Biodiesel wie HVO, die in den Niederlanden und in Skandinavien verbreitet sind.

Wir sind auch in der Lage, CO2 zu reduzieren, indem wir unseren Algorithmus verwenden, um Ladungen effizienter zu kombinieren und so „Leerkilometer” zu reduzieren, die unnötigerweise CO2 ausgestoßen hätten. Wenn der Lkw voll ist, reduzieren wir die CO2-Emissionen. Dennoch können wir dieses Problem immer noch in einem kleineren Maßstab sehen, wenn ich ganz ehrlich bin. Aber in Italien, wo wir ein großes Joint Venture mit Poste Italiane haben (mit einem Transaktionsvolumen von 100 Millionen Euro), können wir wirklich sehen, wie wir die Effizienz steigern und den CO2-Ausstoß reduzieren können. Das ist auch eines der Versprechen, die wir der Poste Italiane gegeben haben, als wir das Joint Venture in Angriff genommen haben.

Die dritte Möglichkeit der Emissionsreduzierung ist der Kohlenstoffausgleich. Emissions-neutrale Transporte können wir durch einen Ausgleich erreichen. Dies bedeutet typischerweise die Möglichkeit, Projekte zu finanzieren, die die CO2-Emissionen reduzieren, wie z.B. die Unterstützung eines Projekts, das beispielsweise in Südafrika Bäume pflanzt, die wiederum CO2 absorbieren.

Und würden Sie in Zukunft in Betracht ziehen, kohlenstoffneutral oder kohlenstoffnegativ zu sein?

Wir untersuchen das auf jeden Fall, und interessanterweise sind die Kosten nicht so hoch, wie ich erwartet hatte, wenn man sich die Analyse ansieht.

Wir sind noch dabei, diese Analyse abzuschließen, um genau diese Entscheidung zu treffen, hoffentlich sehr bald. Für mich ist der beste und einfachste Weg, Klimaneutralität zu erreichen, den Kohlenstoff auszugleichen. Wir sprechen jetzt von zusätzlichen Kosten von 3%, vielleicht 4% auf das Transaktionsvolumen. Deshalb suchen wir nach einem Weg, alle unsere Projekte zu optimieren und alternative Brennstoffe voranzutreiben. Das ist unser Ziel, und wir versuchen, eine Strategie zu definieren, um dieses Ziel zu erreichen.

Apropos zukünftige Ambitionen: Angesichts Ihres Wachstums in den letzten Jahren und der Übernahme von Uber und anderen Einheiten schauen die Menschen jetzt auf sennder und überlegen, wie weit sie gehen können. Was sind Ihre Ambitionen für das Unternehmen in den nächsten 5 Jahren?

Unser Ziel ist es, der größte Straßengüterverkehrsspediteur im Segment der Komplettladungen zu werden, mit mindestens einer Milliarde, idealerweise 1,5 Milliarden Euro Umsatz. Wir wollen auch in Segmenten expandieren und erfolgreich sein, die an das Segment der Komplettladungen angrenzen, wie z.B. im Bereich der Teilladungstransporte [LTL], und wir wollen die Technologie nutzen, um unterschiedliche Kundenbedürfnisse zu bedienen – zum Beispiel über ein Speditions-Transportsystem oder TMS, das wir derzeit entwickeln.

Haben Sie das Ziel, ein weiterer „bekannter Name” in der Logistikbranche zu werden, indem Sie mit anderen deutschen Unternehmen wie DHL und DB Schenker an der Spitze stehen?

Wir stehen bereits heute im Wettbewerb mit ihnen. Unser Ziel ist es jedoch, die größten in Europa zu werden, zunächst bei den Lkw-Ladungen, aber dann werden wir auf jeden Fall in ihrer Liga mitspielen und sie schließlich nicht nur beim Umsatz, sondern auch im technologischen Bereich und natürlich bei der Rentabilität überholen.

Was Ihre Expansion in Europa betrifft, wo wollen Sie vorankommen?

Ich denke, wir werden auf jeden Fall kontinentale Champions im Straßengüterverkehr sehen. Ich glaube, dass es speziell in Europa zwei „Champions” auf dem Kontinent geben wird, weil der Markt auf jedem Kontinent, wie ich vorhin [in Bezug auf Uber] bereits erwähnt habe, ein wenig anders ist. Um in Europa zu gewinnen, werden wir die Strategie verfolgen, unsere Verkaufs- und Betriebsteams zu dezentralisieren, indem wir Büros und lokale Teams aufbauen. Diesen Prozess wollen wir weiter ausbauen. Warum? Nun, letzten Endes ist Logistik immer noch ein sehr beziehungsorientiertes Geschäft – man muss immer noch mit Menschen in Kontakt treten, man muss sie treffen und ihnen in die Augen sehen.

Zum Beispiel bekommen wir von unseren Spediteuren zu Weihnachten manchmal Würstchen als Dankeschön, was nur zeigt, wie eng und persönlich diese Beziehung ist. Wir müssen auf jeden Fall vor Ort gehen; wir müssen diese Beziehungen in den verschiedenen Märkten aufbauen, um ein paneuropäischer Champion zu sein, und dazu haben wir alle Möglichkeiten. Aus diesem Grund haben wir heute sieben Büros in ganz Europa, unsere letzte Eröffnung ist in Amsterdam, und Anfang nächsten Jahres werden wir in Wroclaw eröffnen.

Wenn es um andere Büros neben Berlin geht, sind die nächsten Ziele Großbritannien, Skandinavien sowie einige andere osteuropäische Länder wie Rumänien und möglicherweise die Ukraine. Das sind Länder, die für uns in den nächsten zwei, drei Jahren äußerst interessant sein werden. Darüber hinaus können wir uns vorstellen, noch weiter nach Osten zu gehen.

In den Augen vieler Menschen hat die Coronavirus-Pandemie als Katalysator für die Digitalisierung von Lieferketten gewirkt. Werden wir in den nächsten Jahren revolutionäre Veränderungen erleben?

Ich hoffe es – der Heimarbeitsansatz ist eine davon. Ich denke, die Pandemie hat gezeigt, dass er funktioniert. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und interagieren werden, wird sich definitiv ändern. Ich denke, wir können das schon heute erkennen, wenn wir lernen, uns an die Situation anzupassen.

Wenn Sie mich allerdings fragen, welche Technologien in den nächsten fünf oder zehn Jahren die Branche grundlegend verändern werden, dann werden sie wahrscheinlich nicht durch COVID-19 erleichtert werden.

Eine mögliche zukünftige Entwicklung ist die Möglichkeit, dass Hersteller ihre eigenen selbstfahrenden Lastwagen bauen und sich damit einen Anteil am Frachtmarkt sichern. Wie könnten Unternehmen wie sennder auf eine solche Veränderung des Marktes reagieren?

Das ist es, was mich an der Logistik am meisten reizt. Mein Hintergrund ist nicht in der Logistik, ich bin zufällig in dieser Branche gelandet, aber ich habe gelernt, sie zu lieben. Eines der Dinge, die mich an der Zukunft begeistern, ist genau die Technologie, die Sie erwähnt haben – autonome Lastwagen. Wir können darüber diskutieren, ob es fünf, zehn oder 30 Jahre dauern wird, bis autonome Lastwagen kommen, aber ich denke, wir sind uns alle einig, dass sie vor den Autos ankommen werden.

Der interessante Punkt ist nicht, ob es fünf oder zehn Jahre dauern wird oder ob traditionelle Lastwagen zwischen der Autobahn und dem Lagerhaus verkehren werden, sondern dass sich die Branche grundlegend verändern wird.

In den nächsten 20 bis 30 Jahren werden viele kleine, familiengeführte Transportunternehmen sich weiterentwickeln oder eine neue Rolle finden müssen, verglichen mit dem, was sie heute tun. Dies bedeutet auch, dass Lkw-Hersteller wie Scania diese Kunden potenziell verlieren werden, da kleine Speditionen in der Lage sein werden, einen Lkw zu kaufen, einen Manager und einen Fahrer zu mieten und die Kosten durch Ölwechsel an der nächsten Haltestelle zu optimieren.

Dann werden, genau wie Sie gesagt haben, Scania und die anderen OEMs und großen Spediteure ihr Geschäftsmodell neu erfinden müssen. Werden sie nur die Assets produzieren? Werden sie die Assets plus die autonome Technologie produzieren? Werden sie eine Betriebsdienstleistung verkaufen, z.B. einen Euro pro Kilometer? Oder werden sie ein vollwertiger Spediteur sein und sich um die Ladungen kümmern?

Ich glaube, diese Frage hat noch niemand beantwortet, und es gibt wahrscheinlich mehr Möglichkeiten, wie sich die OEMs und die anderen Akteure selbst weiterentwickeln können. Aber es gibt eine Sache, bei der ich mir sicher bin und die mich begeistert, nämlich, dass dieser Wandel stattfindet. Wir bei sennder können einen großen Einfluss auf zukünftige Generationen haben; es gibt zwei Dinge, die in dieser neuen Periode oder beim Übergang zu einer neuen Industriekonfiguration eine Schlüsselrolle spielen können. Das eine ist die neue Technologie zum effizienten Betrieb autonomer und nicht autonomer Anlagen. Die andere Sache, die wir tun, ist der Aufbau von Kundenbeziehungen, um autonome und nicht autonome Anlagen zu füllen.

Um zum Schluss zu kommen: ich dachte, wir würden auch die menschliche Ebene ansprechen. Gegenwärtig leiden einige Länder wie Großbritannien unter einem Fahrermangel inmitten einer sprunghaft ansteigenden Nachfrage nach Lieferungen, während die Fahrer sich heldenhaft in Gefahr begeben, indem sie in Umgebungen arbeiten, die sie Covid-19 aussetzen könnten. Einige Prognosen sagen jedoch voraus, dass es im neuen Jahr bei nachlassender Nachfrage zu Massenentlassungen kommen könnte. Glauben Sie, dass die Branche Maßnahmen ergreifen muss, um einen imageschädigenden Fall von Arbeitnehmern zu verhindern, die uns durch die Krise geholfen haben, indem sie arbeitslos und in finanziellen Schwierigkeiten bleiben?

Ich denke, es liegt in der Verantwortung von uns allen, dafür zu sorgen und Maßnahmen zu ergreifen. Wir sehen heute, dass viele Lkw-Fahrer ihren Arbeitsplatz verlassen haben, weil sie unterschätzt wurden.

Als wir in der Anfangsphase der Coronavirus-Krise feststellten, dass wir plötzlich dieses Überangebot an Kapazitäten hatten, da viele Fabriken, vor allem in der Automobilindustrie, ihre Produktion eingestellt hatten, sagten wir an einem bestimmten Punkt, dass wir nur mit kleinen Fuhrunternehmen arbeiten würden, nicht mit großen Flottenbesitzern. Wir haben unseren Systemen Beschränkungen auferlegt, um sicherzustellen, dass wir nur mit kleineren Unternehmen arbeiten, dementsprechend haben wir Beziehungen und Partnerschaften mit ihnen aufgebaut.

Wenn Sie mit einigen der Frachtführer sprechen, die regelmäßig mit uns zusammenarbeiten, werden Sie erfahren, dass wir sie nicht darum bitten, uns nur dann zu unterstützen, wenn es für uns schwierig ist, zum Beispiel in Spitzenzeiten wie Weihnachten. Wir versuchen auch im Januar und Februar, die Arbeit fair zwischen ihnen und unseren starken Partnern aufzuteilen. Das ist etwas, worauf wir uns bei sennder, einer Initiative, konzentrieren. Es ist etwas, das von uns kommt, und als Manager tun wir alles, was wir können, um fair zu bleiben.

Foto: David Nothacker, sennder

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