Galima ilgas valandas diskutuoti apie nežinomybę transporto ir logistikos versle automatizacijos eroje ir kaip naujosios technologijos paveiks pramonės ateitį, tačiau tikrasis transporto verslo iššūkis slypi ne čia. Talentų stygius – pavojingiausias uždavinys tiekimo grandinėje.
Krovinių pervežimo ir logistikos verslų nebūtų be žmonių, dirbančių juose. Automobiliai gali būti lengvai automatizuoti, kėlimo ir pakavimo sistemų technologijos gali būti adekvačiai įsigytos ir įdiegtos, tačiau kas turės reikiamo išmanymo (angl.: “know-how”) suvaldyti visas susijusias verslo operacijas?
Pramonė nuosaikiai auga, o kartu su jomis turėtų augti ir transporto bei logistikos įmonių galimybės augintis verslo apimtis, pervežti daugiau krovinių, aptarnauti daugiau klientų ir žengti į naujas rinkas. Vis dėl to, plėtrą žlugdo žmogiškųjų resursų stygius. Yra žinoma ištisa aibė žmogiškųjų išteklių vadybos triukų geriausiems rinkos talentams pritraukti ir ugdyti įmonės viduje – tarptautinė transporto ir logistikos paslaugų įmonių grupė AsstrA-Associated Traffic AG juos taip pat taiko, tačiau nuogąstavimas dėl ateities nebliūkšta. Situacija talentų rinkoje tik aštrės.
Mąstyk plačiau = mąstyk išmintingiau
Bendrovės AsstrA talentų vadybos specialistų patarimas būtų taikyti talentų paieškos strategijas tarptautiniu, o ne tik vietiniu mastu. Efektyvus planas: ugdyti ir apmokyti naujus darbuotojus namuose, o ieškoti jų – visame pasaulyje.
“Siekdami likti konkurencingais logistikos versle, turite užtikrinti, kad Jūsų komandą sudaro patys aštriausi protai rinkoje ir kad jie nenutekės. Kaip žmogiškųjų išteklių vadybininkas, tu žinai, kad vien tik paskelbti darbo skelbimą internete neužteks. Bendrovėje AsstrA esame įsidiegę stiprią talentų integracijos sistemą: medžiodami “galvas” ieškome potencialių kandidatų iš viso pasaulio, o suradę užtikriname sklandžią naujojo darbuotojo integraciją į savo verslo operacijas, padedame įsikurti, jei būtina relokacija. Matydami lyderio užuomazgas, užsiauginame jį įmonės viduje. Investuojame į būsimo rinkos talento trokštamus įgūdžius ir nesijaudiname, kad teoriškai jis galėtų vieną dieną mus palikti – o to tikėsis mūsų konkurentai. Patirtis rodo, kad kuo daugiau suteiki savo darbuotojui, tuo daugiau naudos tavo verslui grįžta”, – sako Elena Evdokimenko, įmonių grupės AsstrA žmogiškųjų išteklių departamento direktorė.
Talentų vadybai tenka vienas svarbiausių vaidmenų pažangių technologijų diegimosi į operacinę verslo pusę procese. Nenuostabu: plačiai priimtas posakis, jog vienas darbštus, iššūkius sprendžiantis, kūrybiškas ir ambicingas darbuotojas yra vertas daugiau nei dešimt mažiau produktyvių, nemotyvuotų ir mažiau patyrusių darbuotojų. Tiekimo grandinės talentų medžioklė kartais primena slėpynes, ypač jei taikaisi į Tūkstanmečio (angl.: Millenials) ar Z kartas. Šių kartų atstovams atlyginimo dydis nebėra svarbiausiu prioritetu: karjera, asmeninio tobulėjimo galimybės ir draugiškas kolektyvas jaunųjų talentų yra vertinami labiau nei pinigai.
“Mūsų atliktas tyrimas parodė, kad atlyginimo dydis nebėra pagrindiniu jaunųjų darbuotojų pasitenkinimo darbe faktoriumi. Galimybės nuosekliai kilti karjeros laiptais ir draugiška atmosfera darbe rūpi labiau nei finansiniai lūkesčiai. Žinoma, svarbu pridurti, kad logistikos segmente vyrauja panaši atlyginimų mediana, be to, logistikos sritis iš kitų išsiskiria aukštesniu nei vidutinis rinkos atlyginimu kartu su finansų bei technologijų sritimis. Naujai įsidarbinusių bei įmonę palikusių darbuotojų apklausų metu taip pat pastebėjome, kad “draugiški kolegos” yra pagrindine priežastimi, kodėl jie pasirinko dirbti būtent kartu su AsstrA”, – sako E. Evdokimenko.
Daugiau integruotų globalių HR operacijų
Bendrovės AsstrA žmogiškųjų išteklių komanda pastebi, kad tiekimo grandinėje veikiančios įmonės patiria sunkumų integruojant globalias talentų vadybos strategijas. O juk jos efektyviai gerina vietines verslo operacijas ir talentų strategijas, skatina spartesnį verslo augimą naujose rinkose ir įdarbina vietines kompetencijas, mentalitetus ir kultūras.
Transporto ir logistikos įmonėms talentų mobilumas organizacijos viduje padeda įgyvendinti tarptautiniu mastu integruotas žmogiškųjų išteklių vadybos strategijas ir auginti verslo rezultatus. Integruoti naujus darbuotojus ir su rinkos paklausa sulygiuoti esamus žmogiškuosius išteklius bus lengviau, jei paisoma asmeninių darbuotojų interesų, kurie gali būti susiję ne tik su tiesioginėmis jo pareigomis, bet ir tikslais asmeniniame gyvenime.
Pavyzdžiui, bendrovėje AsstrA darbuotojų rotacija tarp įmonės biurų skirtingose šalyse, departamentų ir pozicijų yra aktyviai skatinama realiai suvokiant, kad asmeninio gyvenimo ir verslo potencialas eina išvien. Perkeliant darbuotojus iš vieno regiono į kitą taip pat padeda išlaikyti kompetencijų lygį naujai įsteigtuose biuruose – kai su naujai priimtais darbuotojais perkeliami kartu dirbti įmonėje jau didesnę patirtį sukaupę specialistai.
“Pastaruoju metu sparčiai besiplečiantis mūsų verslas leidžia nuosekliai žengti į naujas rinkas atidarinėjant jose naujus padalinius kasmet. Žinoma, kad negali užpildyti visas laisvas pozicijas naujame biure vien tik naujais darbuotojais – visų pirma turi užtikrinti, kad klientų lūkesčiai bus išpildyti kokybiškai ir profesionaliai. Todėl mobilumas įmonių grupės viduje yra itin svarbus. Skatiname savo darbuotojus, norinčius persikelti gyventi į užsienį, likti mūsų įmonių grupėje ir savo gebėjimus, įgytus vietinėje rinkoje, pritaikyti svetur. Taip pat, karjeros galimybės užsienio rinkose motyvuoja darbščiausius darbuotojus nenustoti stengtis, juk būtent talentingiausi darbuotojai, dirbantys su naujomis rinkomis, vėliau tampa tų šalių, biurų, regionų vadovais. Turime daugybę darbuotojų, kurie persikėlė gyventi iš vienos šalies į kitą ir išreiškė save kaip itin sėkmingus lyderius. Jie gauna paaukštinimą, pagarbą ir daugybę socialinių bei finansinių priedų, paraleliai su naujai atsivėrusiomis galimybėmis iš esmės pakeisti savo gyvenimą”, – prideda E. Evdokimenko.
Globali optimizacija yra “nauja juoda”
Tarptautiniu mastu integruota talentų vadybos strategija apima kombinaciją centralizuotų, suvienytų standartų ir aukštos kvalifikacijos darbuotojus, išugdytus jų pareigų aprėptyse. Žmogiškųjų išteklių optimizacija ir talentų vadybos procedūros gali prasidėti nuo technologinių bendradarbiavimo platformų diegimosi, taip siekiant vystyti globalų žmogiškųjų išteklių vystymąsi įmonės viduje. Be to, svarbu skatinti turimus talentus iš savo verslo partnerių, o kartais ir iš konkurentų vietinėse rinkose, taip siekiant įvertinti, kas veikia, o kas ne ir kokios būsimos investicijos atsipirks.
Paskutinis, tačiau ne mažiau svarbus patarimas būtų optimizuoti tiekimo grandinėje veikiančio verslo talentų vadybą investuojant į turimų žmogiškųjų išteklių vadybininkų mokymus bei naujas jų žinias. Gabiausi talentų medžioklės rinkos rykliai seka naujausias savo darbo tendencijas ne tik skaitydami apie jas straipsnius internete, bet ir į profesionalus orientuotose ugdymo programose, kurių metu išmokti nauji realūs įgūdžiai padeda verslą stumti į priekį lengviau.