Wdrożenie WMS w magazynie dla e-commerce – case study:
- Fulfillment i logistyka cross-border. Projekt zrealizowany dla operatora z centrum logistycznym na pograniczu polsko-czesko-słowackim, który obsługuje wysyłki zagraniczne dla e-sklepów na rynki Europy Środkowo-Wschodniej (CEE).
- Wyzwania: ograniczenia starego systemu IT, przestarzałe integracje z klientami, przeciążone Biuro Obsługi Klienta (BOK) oraz zablokowane procesy pakowania na magazynie, które spowalniały skalowanie biznesu.
- Wdrożenie: sześciomiesięczne, zwinne (Agile) wdrożenie wielojęzycznego systemu WMS od firmy, połączone z uruchomieniem samoobsługowego panelu B2B dla klientów oraz automatyzacją rozliczeń.
- Efekty: spadek liczby maili operacyjnych o 70 proc., bezbłędność kompletacji zamówień na poziomie 99,9 proc. i gotowość do obsługi dwukrotnie większego wolumenu paczek bez powiększania zespołu.
Tak było w przypadku Olza Fulfillment, operatora logistycznego działającego na pograniczu polsko-czesko-słowackim, który przeszedł przez pełny proces wdrożenia nowego systemu klasy WMS – od analizy problemów, przez rozwój oprogramowania szytego na miarę, aż po testy i uruchomienie produkcyjne.
Efekt tej transformacji to:
- 70-procentowy spadek liczby maili operacyjnych
- Odzyskanie kilku godzin pracy dziennie w zespołach obsługi
- Zdolność do obsługi dwukrotnie większego wolumenu zamówień bez powiększania zespołu.
Kiedy skala biznesu przerasta możliwości IT
Olza Fulfillment działa od 2011 r. i specjalizuje się w transgranicznej obsłudze e-commerce. Firma świadczy pełny zakres usług fulfillmentowych – magazynowanie towarów klientów, kompletację, pakowanie zamówień, nadanie przesyłek do spedytorów.
Wspiera sklepy internetowe w sprzedaży na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej i Południowej. Kluczowe kierunki działalności to Czechy, Słowacja, Węgry, Rumunia, Bułgaria oraz kraje regionu bałkańskiego. Centrum logistyczne firmy zlokalizowane jest na pograniczu polsko-czesko-słowackim, co czyni ją naturalnym partnerem dla e-sklepów planujących ekspansję cross-border.
Dotychczasowy system informatyczny, z którego korzystała Olza, dobrze spełniał swoją rolę na wcześniejszym etapie rozwoju firmy. Rosnący wolumen zamówień sprawił, że narzędzia zaprojektowane pod mniejszą skalę zaczęły ograniczać rozwój biznesu.
Trzy wąskie gardła: opóźnione integracje, zablokowany BOK i brak płynności na magazynie
Ograniczenia starego systemu uderzały w organizację na trzech różnych poziomach:
- Wąskie gardło integracji (IT)
Największym ograniczeniem okazał się sposób, w jaki Olza komunikowała się z systemami swoich klientów. Integracje realizował zewnętrzny pośrednik, a wymiana danych pomiędzy jego systemem a wewnętrznym WMS odbywała się za pomocą plików XML przesyłanych przez FTP.
Ten podwójny łańcuch komunikacji generował opóźnienia i ryzyko błędów. W efekcie uruchomienie nowego klienta trwało od dwóch do czterech tygodni, co skutecznie ograniczało planowanie wdrożeń oraz tempo przyjmowania nowego biznesu.
- Przeciążone Biuro Obsługi Klienta
Zespół BOK mierzył się z dużą skalą ręcznej pracy, rosnącą proporcjonalnie do wolumenu zamówień – sprawdzanie statusów, dostępności towarów i korekty błędów adresowych pochłaniały niemal połowę czasu całego zespołu.
Klienci Olzy nie mieli żadnego narzędzia, w którym mogliby samodzielnie zweryfikować status zamówienia i stan magazynowy, więc każde, nawet najprostsze pytanie, trafiało do BOK-u. Do tego dochodził czasochłonny i wieloetapowy proces fakturowania, oparty na arkuszach Excela łączących dane z kilku różnych systemów i wymagający wielu ręcznych operacji.
- Brak płynności na magazynie
Logika procesów była zachowana, ale codziennej pracy brakowało płynności. Zamówienia z błędami lub brakami w danych adresowych nie były wyłapywane wcześniej – trafiały do strefy pakowania, gdzie problem ujawniał się dopiero w ostatniej możliwej chwili. Oznaczało to konieczność kontaktu z BOK-iem, a w części przypadków – odkładania już skompletowanego towaru z powrotem do magazynu.
Wyjaśnienia z klientem w takich sytuacjach mogły potrwać nawet kilka dni. Do tego dochodził czasochłonny etap pobierania etykiet od spedytorów, który dodatkowo spowalniał pakowanie, oraz aktualizacja stanów magazynowych zaledwie raz na dobę, w nocy. Przez większą część dnia klienci pracowali więc na danych, które mogły już nie odpowiadać rzeczywistości.
Dodatkowym wymogiem była wielojęzyczność: pracownicy magazynu w Czechach komunikują się głównie po czesku, a skala transgraniczna działalności Olzy wymagała systemu działającego w więcej niż jednym języku.
Cel: uwolnić ludzi od pracy, która nie powinna wymagać człowieka
Cele projektu zdefiniowano w trzech głównych obszarach: back-office (w tym fakturowanie), magazyn z pakowaniem oraz integracje z klientami. Wspólny mianownik był jednak jeden: uwolnienie czasu zespołu od powtarzalnej pracy operacyjnej, która nie powinna wymagać zaangażowania pracownika. Olza chciała przygotować organizację na skokowy wzrost liczby obsługiwanych klientów, ale bez konieczności proporcjonalnego zwiększania zatrudnienia.
Na dostawcę technologii Olza wybrała Sente i system Teneum WMS. O decyzji zadecydowało kilka czynników.
Funkcje systemu odpowiadały specyfice branży fulfillment, a wielojęzyczny interfejs był niezbędny przy transgranicznym modelu działalności. Poza tym znaczenie miała też perspektywa dłuższej współpracy – Olza szukała dostawcy, który zna realia pracy operatora logistycznego i będzie w stanie rozwijać system wraz z firmą w kolejnych etapach. Na decyzję wpłynęła również możliwość dopasowania zakresu wdrożenia i warunków współpracy do ówczesnych potrzeb i skali biznesu Olzy.
Sześć miesięcy wdrożenia: proces krok po kroku
Cały projekt, od pierwszych analiz do uruchomienia produkcyjnego, zajął pół roku i przebiegał w kilku wyraźnie oddzielonych etapach.
- Etap analityczny. Punktem wyjścia była szczegółowa analiza wyzwań i potrzeb Olzy – mapowanie procesów back-office, magazynu i integracji z klientami, identyfikacja miejsc, w których dotychczasowy model tracił płynność, oraz określenie, które funkcje systemu są dla operatora krytyczne, a które można rozwijać w kolejnych fazach.
- Development i rozwój produktu. Kolejny krok polegał na dostosowaniu systemu Teneum WMS do specyficznych wymagań fulfillmentu cross-border. Projekt prowadzono w metodyce zwinnej (Agile), dzieląc prace na krótkie etapy (sprinty). Dzięki temu zespół Olzy mógł na bieżąco testować poszczególne fragmenty oprogramowania, zamiast czekać na gotowy produkt na sam koniec. Pozwoliło to wyłapywać błędne założenia wcześnie – kiedy ich poprawienie kosztuje najmniej.
- Testy akceptacyjne. Po zakończeniu prac rozwojowych system przeszedł testy akceptacyjne (UAT), w których zespół Olzy weryfikował, czy wdrożone rozwiązania faktycznie odpowiadają na zdefiniowane wcześniej potrzeby biznesowe i czy działają poprawnie w warunkach zbliżonych do rzeczywistych.
- Uruchomienie produkcyjne. Ostatnim krokiem było przełączenie operacji na nowy system w środowisku produkcyjnym.
Iteracyjny charakter prac miał znaczenie nie tylko techniczne, ale i organizacyjne. Bieżące testowanie fragmentów systemu przez pracowników Olzy oznaczało, że finalny produkt był kształtowany także przez ich uwagi, a nie wyłącznie przez założenia projektowe zespołu wdrożeniowego.
Wyzwanie: dopasowanie systemu do specyfiki cross-border
Główną barierą w projekcie nie była technologia sama w sobie, ale konieczność jej precyzyjnego dopasowania do wymagań Olzy. System Teneum WMS musiał obsłużyć szereg nieszablonowych procesów, w tym m.in.:
- Indywidualne cenniki i reguły billingowe.
- Elastyczny model rozliczeń (uwzględniający parametry paczki, wagę oraz usługi dodatkowe).
- Szybkie pobieranie etykiet od wielu różnych spedytorów (bezpośrednio w toku pracy magazyniera).
- Samoobsługowy panel klienta zintegrowany w czasie rzeczywistym z danymi magazynowymi.
- Pełną dwujęzyczność interfejsu.
To nie było wdrożenie gotowego produktu z półki, tylko rzeczywisty rozwój funkcjonalności pod konkretnego klienta, co wymagało elastyczności po stronie dostawcy – zarówno w zakresie samego produktu, jak i podejścia do zmieniających się w trakcie projektu ustaleń.
Efekty: jak WMS zmienił codzienność BOK-u i magazynu
Wdrożenie systemu Teneum WMS (wraz z panelem klienta i modułem billingowym) przyniosło Olzie korzyści w trzech obszarach.
- Rewolucja w Biurze Obsługi Klienta (BOK)
Najbardziej odczuwalna zmiana zaszła w komunikacji. Pytania o statusy zamówień, dostępność towarów i inne kwestie operacyjne, które wcześniej zalewały skrzynki zespołu BOK, klienci coraz częściej rozwiązują dziś sami w panelu.
Liczba maili dotyczących bieżącej obsługi spadła o 70 proc. Każda osoba w BOK odzyskała dzięki temu około 4 godzin dziennie, które przeznacza na analizy, pozyskiwanie klientów i wsparcie sprzedaży. Uwolniony czas przekłada się wprost na skalowalność biznesu: Olza szacuje, że jest w stanie obsłużyć od 2 do 4 nowych klientów bez powiększania zespołu.
- Płynność i bezbłędność na magazynie
Dawniej problematyczne zamówienia blokowały strefę pakowania i pochłaniały około 3 godzin pracy magazyniera dziennie – dziś poprawne zamówienia przepływają przez proces pakowania w 100 proc. bez błędów rzeczowych i bez zatrzymań.
Sprawność ekspedycji i przyjęć sięga 99,9 proc., a braki czy niezrealizowane awiza to jednostkowy odsetek operacji. W rezultacie zespół magazynowy jest mniejszy niż przed wdrożeniem, a mimo to Olza deklaruje gotowość do obsłużenia dwukrotnie większego wolumenu zamówień bez powiększania składu.
- Błyskawiczny onboarding i dane w czasie rzeczywistym
Zmieniło się też tempo podłączania nowych klientów. W dawnym modelu uruchomienie integracji trwało od dwóch tygodni do miesiąca i dłużej. Dziś Olza uruchamia kolejne integracje samodzielnie, a tempo zależy wyłącznie od zespołu po stronie klienta.
Sami klienci pracują natomiast na bieżących danych przez cały dzień – stany magazynowe aktualizują się w czasie rzeczywistym, w panelu i przez API, a nie jak wcześniej raz na dobę, w nocy.
5 lekcji dla operatorów logistycznych
Wiele firm patrzy na projekty wdrożeniowe tej skali z rezerwą, obawiając się, że będą one kosztowne, czasochłonne i obarczone ogromnym ryzykiem organizacyjnym. Tymczasem dobrze poprowadzony proces – z jasno wydzielonymi etapami i przestrzenią na bieżącą weryfikację – da się zamknąć w zaledwie sześciu miesiącach (i to przy realnym rozwoju produktu, a nie tylko wdrażaniu gotowego rozwiązania).
Z tego projektu płynie 5 uniwersalnych wniosków dla każdego operatora planującego podobną transformację:
- Faza analityczna naprawdę się opłaca. Poświęcenie czasu na dokładne zmapowanie realnych wyzwań i potrzeb – zanim ruszy jakikolwiek development – drastycznie zmniejsza ryzyko, że firma zbuduje lub kupi rozwiązanie niedopasowane do własnej specyfiki.
- Zwinność (Agile) ogranicza ryzyko. Dzielenie wdrożenia na krótkie etapy, w których zespół klienta na bieżąco sprawdza kolejne fragmenty systemu, pozwala wychwycić błędne założenia bardzo wcześnie. Dodatkowo buduje to w organizacji poczucie współautorstwa finalnego rozwiązania.
- Elastyczność jest ważniejsza niż gotowa lista funkcji. Dopasowanie produktu do specyfiki branży wymaga otwartości po obu stronach. Wybór dostawcy technologii warto traktować jako wybór partnera, który jest skłonny rozwijać produkt razem z klientem – również w obszarach, które ujawniają się dopiero w trakcie trwania projektu.
- Zmiana technologiczna to zawsze zmiana organizacyjna. Obawy pracowników wobec nowych narzędzi to naturalny etap, a nie sygnał, że projekt idzie źle. Włączenie zespołów operacyjnych (np. magazynierów) w testowanie rozwiązania na wczesnym etapie sprawia, że stają się oni później najlepszymi ambasadorami zmiany, zamiast jej największymi sceptykami.
- Automatyzacja to coś więcej niż cięcie kosztów. Efekty wdrożeń warto liczyć szerzej. Prawdziwą wartością dla operatora logistycznego – zwłaszcza w warunkach strukturalnego niedoboru pracowników w branży TSL – jest dziś zdolność do obsługi rosnącego wolumenu zamówień i nowych klientów bez proporcjonalnego powiększania zespołu.
