Najważniejsze informacje:
- Wdrożenie sortera w istniejącym magazynie trwa około 6–8 miesięcy, podczas gdy inwestycja typu greenfield może zajmować kilka lat.
- Koszt sortera może wynosić około 5 mln złotych, ale w zależności od skali i technologii sięgać nawet 20 mln złotych.
- W Polsce dostawa następnego dnia stała się standardem, choć klienci nie chcą ponosić wyższych kosztów dostawy.
- W logistyce produktów świeżych wolumeny w szczycie popytu mogą być nawet trzykrotnie wyższe niż zwykle.
- Automatyzacja coraz częściej jest traktowana jako sposób budowania odporności operacyjnej, a nie wyłącznie narzędzie redukcji kosztów pracy.
Logistyka coraz mniej przypomina układ, w którym można poprawić jeden parametr bez konsekwencji dla pozostałych. Skrócenie czasu dostawy wpływa na koszty, automatyzacja wymaga odpowiedniej infrastruktury, a źle dobrany magazyn może ograniczyć możliwości rozwoju technologii na wiele lat. Przy rosnącej zmienności rynku przewagę zyskuje więc nie ten, kto maksymalnie przyspiesza każdy proces, lecz ten, kto potrafi określić, gdzie przyspieszenie rzeczywiście się opłaca.
Automatyzacja bez „efektu wow”
Automatyzacja coraz rzadziej jest traktowana jako technologiczna wizytówka przedsiębiorstwa. W handlu detalicznym i FMCG ma przede wszystkim odpowiadać na problemy wynikające ze skali operacji, rosnącej złożoności procesów i trudniejszej sytuacji na rynku pracy.
Firmy mierzą się z ograniczoną dostępnością pracowników fizycznych, starzeniem się społeczeństwa i rosnącymi kosztami zatrudnienia. W takich warunkach automatyzacja coraz częściej staje się elementem zapewnienia ciągłości operacji.
Technologia nigdy nie była dla nas celem samym w sobie. Nie wdrażamy automatyzacji po to, by gonić za rynkowymi trendami, ale by budować odporność operacyjną – komentuje Tomasz Kuchta, dyrektor pionu SCM w Kaufland Polska.
Jak podkreśla, maszyny mają stabilizować procesy i zapewniać powtarzalną jakość niezależnie od skali działalności. Jednocześnie zmienia się rola pracowników, którzy w większym stopniu przechodzą od wykonywania powtarzalnych czynności fizycznych do nadzorowania procesów i bardziej zaawansowanych systemów.
To także zmienia sposób oceny inwestycji. Technologia coraz częściej jest traktowana jako długoterminowa inwestycja w odporność przedsiębiorstwa, a nie wyłącznie projekt, który musi szybko przynieść oszczędności.
Technologia zmienia się szybciej niż magazyn
Jednym z największych problemów pozostaje różnica między tempem zmian technologicznych a cyklem życia inwestycji infrastrukturalnych. Nowy magazyn lub centrum dystrybucyjne projektuje się na wiele lat, podczas gdy modele sprzedaży, rozwiązania technologiczne i oczekiwania klientów potrafią zmienić się w ciągu kilku lub kilkunastu miesięcy.
Skalę tej różnicy dobrze pokazuje czas realizacji inwestycji. Instalacja sortera w istniejącym obiekcie zajmuje obecnie około 6–8 miesięcy. Zaplanowanie i realizacja inwestycji typu greenfield trwa natomiast kilka lat.
Zdarza się przy tym, że rozwiązania wdrożone zaledwie rok wcześniej są już oceniane jako nieaktualne. Koszt również może znacząco się różnić. Sorter może kosztować około 5 mln złotych, ale jego cena może wzrosnąć nawet do 20 mln złotych, w zależności od skali operacji, producenta oraz obsługiwanego procesu.
Wielokrotnie okazuje się, że firmy najpierw skupiają się na wdrożeniu technologii, a dopiero później zderzają się z ograniczeniami wybranego magazynu – zwraca uwagę Paulina Dziubińska, senior director w Industrial Agency JLL.
Wśród takich ograniczeń wymienia brak przestrzeni do dalszego rozwoju, trudności ze zmianą układu procesów czy konieczność kosztownej ingerencji w infrastrukturę.
Dlatego wybór magazynu coraz częściej wykracza poza porównanie czynszów. Znaczenia nabiera możliwość przebudowy obiektu, dostosowania go do przyszłej technologii i zachowania elastyczności operacyjnej.
Klient chce szybciej, ale nie chce płacić więcej
Drugą stroną równania są oczekiwania odbiorców. W Polsce dostawa następnego dnia stała się rynkowym standardem. Opóźnienie jest zwykle traktowane jako problem sprzedawcy lub operatora logistycznego. Jednocześnie presja na ceny pozostaje wysoka.
Dziś klient oczekuje realizacji zamówienia niemal natychmiast, a jednocześnie nie chce płacić więcej za usługę dostawy – mówi Łukasz Boguszewski, supply chain director w Leroy Merlin.
Jak wskazuje, firmy muszą nieustannie decydować, w których obszarach przyspieszenie procesu jest uzasadnione, a gdzie dłuższy czas realizacji jest konieczny, by utrzymać jego rentowność.
Dodatkowym wyzwaniem są okresowe skoki sprzedaży, które kilka razy w ciągu roku wystawiają możliwości operacyjne systemów logistycznych na próbę. Przy tym polski rynek jest pod względem czasu dostaw bardziej wymagający niż część Europy Zachodniej, gdzie akceptowalny termin realizacji zamówienia nadal może wynosić kilka dni.
Last mile zwiększa złożoność całej sieci
Skracanie dystansu do klienta i realizowanie zamówień z wielu punktów pozwalają zwiększyć dostępność produktów, ale jednocześnie komplikują operacje. Przy większej liczbie punktów realizacji zamówień rośnie znaczenie synchronizacji zapasów, kompletacji, dostępności pracowników oraz stabilności całej sieci.
Problem nie ogranicza się więc do samego transportu ostatniej mili. Im bardziej rozproszony jest model realizacji zamówień, tym większej koordynacji wymagają procesy znajdujące się przed samą dostawą.
Jeszcze mniej miejsca na błędy pozostawia logistyka produktów świeżych.
Krótki termin przydatności, konieczność utrzymywania temperatury i niewielki margines czasowy sprawiają, że zakłócenie może prowadzić do utraty całych partii towaru.
W logistyce produktów świeżych nie ma miejsca na błąd. Pracujemy w bardzo krótkich oknach czasowych, bo produkt ma ograniczoną trwałość, a klient oczekuje najwyższej jakości – mówi Radosław Nowak, managing director w Greenyard Logistics Poland.
W szczycie sezonu firma obsługuje nawet trzykrotnie większe wolumeny niż w standardowych okresach. Jak wskazuje Nowak, model cross dock dodatkowo ogranicza możliwości pełnej automatyzacji, zwłaszcza gdy równocześnie trzeba obsługiwać kilka stref temperaturowych.
Magazyn może pomóc albo zablokować rozwój
Coraz większa złożoność operacji sprawia, że magazyn nie jest już wyłącznie miejscem, w którym prowadzone są procesy logistyczne. Jego konstrukcja, położenie, dostępna przestrzeń oraz warunki najmu mogą przesądzić o tym, czy firma będzie w stanie rozwijać działalność bez kosztownych zmian.
Źle dobrany obiekt może ograniczyć możliwości automatyzacji, utrudnić reorganizację procesów i przenieść dodatkowe koszty na inne części łańcucha dostaw.
Coraz częściej pracujemy z firmami, które nie szukają po prostu powierzchni magazynowej, ale chcą zrozumieć, jakie decyzje infrastrukturalne będą realnie wspierać ich model biznesowy w długim horyzoncie – komentuje Monika Woźniak, senior business development director w Industrial Agency JLL.
Jak zaznacza, barierą może stać się nie tylko konstrukcja lub lokalizacja magazynu, ale także umowa najmu, która ogranicza możliwość wprowadzania zmian w późniejszym okresie.
Nie ma już jednego najlepszego rozwiązania
Logistyka coraz rzadziej pozwala znaleźć rozwiązanie, które jednocześnie minimalizuje koszty, maksymalizuje szybkość, zapewnia pełną elastyczność i pozostaje aktualne przez wiele lat.
Szybsza dostawa może podnosić koszty. Większa automatyzacja wymaga kapitału i odpowiedniej infrastruktury. Rozproszenie zapasów przybliża towar do klienta, ale komplikuje zarządzanie siecią. Z kolei inwestycja zaplanowana zbyt sztywno może ograniczyć możliwości wdrażania technologii, które pojawią się dopiero za kilka lat.
W takich warunkach zarządzanie logistyką coraz mocniej sprowadza się do świadomego wyboru, które parametry warto poprawiać, a w których obszarach należy zaakceptować ograniczenia.
Nie chodzi już o znalezienie jednego idealnego modelu na kolejną dekadę. Znacznie ważniejsza staje się zdolność do modyfikowania procesów bez konieczności przebudowy całego łańcucha dostaw za każdym razem, gdy zmienia się rynek, technologia lub oczekiwania klientów.
