Szef Senndera dla Trans.INFO: Chcemy stać się największym spedytorem drogowym. Wyprzedzimy DHL i DB Schenker nie tylko w sferze technologicznej

Gregor Gowans, Trans.INFO: David, dziękuję, że znalazłeś czas, żeby porozmawiać z portalem Trans.INFO. Od czasu, gdy pięć lat temu powstał Sennder, wydarzyło się naprawdę sporo. Jak to jest kierować taką firmą – zwłaszcza biorąc pod uwagę wzrost skali Waszej działalności?

David Nothacker, CEO Senndera: Pod koniec studiów MBA zdecydowałem, że nie chcę dalej zajmować się doradztwem zarządczym. Zamiast tego przeprowadziłem się do Berlina z kolegą ze studiów MBA, aby założyć firmę – Senndera 1.0. Niestety po roku okazało się, że ten plan nie wypalił. Próbowaliśmy realizować dostawy same-day w różnych regionach, wykorzystując FlixBusa na ostatniej mili – dzisiaj wydaje mi się to szalonym pomysłem.

To doświadczenie zapoczątkowało trudny okres w moim życiu. Podpisywaliśmy term sheet (dokument zawierający istotne warunki umowy z inwestorami – przyp. red.) z nowymi inwestorami, gdy okazało się, że drugi współzałożyciel postanowił odejść z firmy.

Po przekonaniu inwestorów, aby powierzyli mi fundusze, reaktywowałem Senndera wraz z dwoma nowymi współzałożycielami i jasną wizją digitalizacji logistyki w transporcie drogowym. Dzisiaj nasz zespół to ponad 550 pracowników i siedem oddziałów – wyruszyliśmy w pełną przygód podróż!

Wszyscy mówią obecnie o umowie z Uberem. Jak doszło do jej zawarcia?

Rok temu byłem w San Francisco i spotkałem się tam z Billem, jednym ze współzałożycieli Uber Freight. Złapaliśmy świetny kontakt i kilka miesięcy później Uber się z nami skontaktował z propozycją współpracy i połączenia sił. Rozmowy na ten temat trwały dłużej niż planowaliśmy, ale ich efektem było przejęcie przez nas europejskiego oddziału Uber Freight. Między Stanami Zjednoczonymi i Europą istnieją siłą rzeczy pewne różnice organizacyjne i kulturowe.

Jak sądzisz, czy jednym z powodów złożenia tej propozycji był fakt, że Uber Freight nie odniósł takiego sukcesu w Europie jakiego oczekiwano?

Ma to na pewno sporo znaczenie, ale myślę, że największym problemem dla Uber Freight było to, że nie mieli na europejskim rynku zespołu specjalistów, który zająłby się rozwojem technologii. Podam przykład: Uber Freight w Stanach Zjednoczonych funkcjonował głównie w oparciu o aplikację, w której kierowcy i właściciele-operatorzy mogli akceptować ładunki, czyli kolejne zlecenia przewozowe.

W Europie, jak wiadomo, na rynku działa dużo mniejszych, rodzinnych firm przewozowych, których pracownicy nie decydują o tym, jaki następny ładunek podejmą. Technologia Ubera sprawdzała się w Ameryce, ale zarówno w Północnej, jak i Wschodniej Europie, korzystanie z rozwiązań zaprojektowanych pod kątem właściciela/operatora po prostu nie działało – decyzje w rzeczywistości podejmuje przewoźnik. Dlatego też, po zapoznaniu się z naszymi rozwiązaniami, uwzględniającymi specyfikę rynku europejskiego, podjęli decyzję, że najlepszym sposobem na podbicie Europy będzie połączenie sił i koncentracja na technologii Senndera.

Zakładam, że Uber dysponuje zasobami technologicznymi, które również i Wam mogą dać korzyści?

Analiza ich dotychczasowych doświadczeń i wyciągnięte wnioski są dla nas niezwykle cenne. Patrząc w przyszłość, chcemy wspólnie opracowywać technologię i sprzedawane produkty.

Jeśli chodzi o technologię, rozmawiamy obecnie o określeniu standardów API dla transportu drogowego, tak aby wielcy załadowcy z Ameryki Północnej i Europy mieli takie same metody cyfrowej komunikacji ze spedytorami. Jeśli chodzi o sprzedaż, pracujemy nad „zielonymi” produktami, takimi jak transport neutralny pod względem emisji CO2. Dzięki temu załadowcy będą mogli korzystać z bardziej zaawansowanych paliw odnawialnych.

Skoro jesteśmy przy tym temacie: ostatnio dużo się mówi o wykorzystaniu ciężarówek elektrycznych i napędzanych wodorem. Jakie macie plany na ograniczenie emisji do minimum?

Technologie, o których wspominasz, są niezwykle interesujące i jestem przekonany, że w perspektywie najbliższych trzech do sześciu lat będziemy świadkami ich komercyjnego wykorzystania na dużą skalę, co zdecydowanie wpłynie na emisje CO2 – mianowicie będą one o 50-60 proc. mniejsze w porównaniu do najnowocześniejszych technologii, które są dostępne dzisiaj.

Ani Sennder, ani inni rynkowi gracze, nie mają jednak jeszcze dostępu do tej obiecującej technologii. Dlatego obecnie koncentrujemy się na trzech głównych obszarach.

Po pierwsze, ograniczamy emisję CO2, używając pojazdów na gaz, LNG lub CNG – takie pojazdy mają inaczej zbudowane silniki. Tego typu paliwa używamy głównie w przypadku naszych klientów w północnych Włoszech. Wykorzystujemy także biopaliwa i paliwo biodiesel, np. HVO – głównie w Holandii i Skandynawii.

Naszym drugim sposobem na ograniczenie zbędnych emisji CO2 jest opracowany przez nas algorytm, który pozwala wydajniej łączyć ładunki, zmniejszając w ten sposób puste przebiegi. Ciężarówka pełna towaru oznacza, że ograniczamy emisję CO2. Jeśli mam być całkowicie szczery, ten problem nadal jednak występuje, choć na mniejszą skalę. Jednak we Włoszech, gdzie mamy dużą spółkę joint venture z Poste Italiane (z wolumenem transakcji na poziomie 100 mln euro), możemy naprawdę zaobserwować wzrost wydajności i spadek emisji. To także jedna z obietnic, jaką złożyliśmy Poste Italiane przy rozpoczęciu współpracy.

Trzecim sposobem na ograniczenie emisji jest kompensacja emisji dwutlenku węgla. Aby transport był neutralny pod względem emisji, można wprowadzić program kompensacji, który standardowo obejmuje możliwości finansowania projektów ograniczających emisje CO2, polegających np. na sadzeniu drzew w RPA, które z kolei pochłaniają dwutlenek węgla.

Czy w przyszłości planujecie osiągnąć ujemne lub neutralne emisje CO2?

Zdecydowanie przyglądamy się temu i co ciekawe, analizy wykazują, że koszt nie byłby tak wysoki, jak przewidywałem.

W dalszym ciągu analizujemy tę kwestię, zanim podejmiemy decyzję. Mam nadzieję, że stanie się to wkrótce. Moim zdaniem najlepszym i najprostszym sposobem na osiągnięcie neutralności pod względem emisji dwutlenku węgla jest kompensacja emisji. Mówimy teraz o 3-4 proc. dodatkowych wydatków na wolumen transakcji. Dlatego szukamy sposobu na optymalizację wszystkich naszych projektów i forsowanie paliw alternatywnych. Do tego dążymy i staramy się opracować strategię pozwalającą osiągnąć ten cel.

Skoro mówimy o przyszłych dążeniach – zważywszy na Wasz rozwój w ostatnich latach oraz przejęcie Ubera i innych podmiotów, wielu ludzi zastanawia się obecnie, co jeszcze osiągnie Sennder. Jakie są Wasze plany na kolejne 5 lat?

Chcemy stać się największym spedytorem drogowym w segmencie przewozów całopojazdowych, z co najmniej miliardem, a najlepiej 1,5 miliarda euro przychodów. Chcemy się także rozwijać i odnosić sukcesy w segmentach pokrewnych, takich jak transport drobnicowy, jak również rozwijać technologię, aby zaspokoić potrzeby różnych klientów, np. poprzez system TMS, nad którym obecnie pracujemy.

Czy chcecie stać się kolejnym topowym graczem w logistyce i dołączyć do grona takich firm jak DHL i DB Schenker?

Już dzisiaj stanowimy dla nich konkurencję. Jednak naszą ambicją jest stać się największą firmą w Europie, początkowo pod względem przewożonych ładunków. W kolejnym kroku z pewnością im dorównamy, a w końcu ich wyprzedzimy, nie tylko w zakresie przychodów, ale również jeśli chodzi o sferę technologiczną i oczywiście zyski.

Jeśli chodzi o Waszą ekspansję w Europie, w czym upatrujecie swoją szansę?

Nie mam wątpliwości, że zostaniemy kontynentalnymi liderami w transporcie drogowym. Moim zdaniem w Europie będzie dwóch „mistrzów” – jak już wcześniej mówiłem [przy okazji tematu Ubera – przyp. red.], specyfika rynku na każdym kontynencie jest nieco inna. Aby odnieść sukces w Europie, musimy przyjąć strategię decentralizacji naszych zespołów sprzedażowych i operacyjnych przez budowanie lokalnych oddziałów i zespołów. Chcemy zintensyfikować ten proces. Dlaczego? W ostatecznym rozrachunku logistyka jest nadal w dużej mierze oparta na relacjach – trzeba nawiązywać relacje z ludźmi, spotykać się z nimi, patrzeć im w oczy.

My na przykład na Święta czasami dostajemy… kiełbasę od naszych przewoźników w ramach podziękowania – to pokazuje, jak bliska i osobista jest ta relacja. Na pewno musimy skupić się na wymiarze lokalnym, budować relacje w ramach różnych rynków, aby stać się ogólnoeuropejskim liderem, którym zdecydowanie mamy szansę być. Dlatego obecnie mamy siedem oddziałów w Europie. Najnowsze biuro otworzyliśmy w Amsterdamie, a na początku następnego roku pojawimy się we Wrocławiu.

Jeśli chodzi o pozostałe oddziały poza Berlinem, kolejnymi naszymi celami są Wielka Brytania, Skandynawia oraz wybrane kraje Europy Wschodniej, takie jak Rumunia i być może Ukraina. Te kraje wydają się nam niezwykle interesujące w perspektywie kolejnych dwóch, trzech lat. Później możemy zastanowić się nad ekspansją jeszcze dalej na wschód.

Zdaniem wielu osób pandemia koronawirusa stała się katalizatorem dla digitalizacji łańcuchów dostaw. Czy w najbliższych latach będziemy świadkami rewolucyjnych zmian?

Mam taką nadzieję – jedną z takich zmian jest praca z domu. Myślę, że pandemia pokazała nam, że to się sprawdza. Nasze metody pracy i wzajemnej interakcji z pewnością się zmienią. Widać to już dzisiaj, gdy staramy się dostosować do obecnej sytuacji.

Jednak moim zdaniem technologie, które gruntownie zmienią branżę na przestrzeni kolejnych pięciu czy dziesięciu lat, najpewniej nie będą wynikać z pandemii COVID-19.

Jednym z możliwych kierunków przyszłego rozwoju jest opracowywanie przez producentów własnych autonomicznych ciężarówek, co spowoduje, że przejmą część rynku przewozów. W jaki sposób firmy takie jak Sennder mogą reagować na takie zmiany na rynku?

To mnie właśnie najbardziej fascynuje w logistyce. Nie zacząłem swojej kariery od logistyki, „wylądowałem” w tej branży przez przypadek, ale oddałem jej swoje serce. Jeśli chodzi o przyszłość, jedną z najciekawszych dla mnie technologii są właśnie autonomiczne ciężarówki. Możemy się spierać, czy zaczną one być używane za pięć, dziesięć, a może trzydzieści lat, jednak raczej wszyscy są zgodni co do tego, że pojawią się wcześniej niż autonomiczne samochody osobowe.

Ciekawym aspektem nie jest to, czy proces ten potrwa pięć czy dziesięć lat, ani to, czy tradycyjne ciężarówki będą obsługiwać trasy magazyn-autostrada. Moją ekscytację wzbudza fakt, że branża całkowicie się zmieni.

W ciągu kolejnych 20-30 lat wiele niewielkich, rodzinnych firm transportowych będzie musiało przejść transformację lub znaleźć dla siebie nową rolę, inną od tej, jaką mają dzisiaj. Oznacza to również, że producenci ciężarówek, tacy jak Scania, potencjalnie stracą klientów, ponieważ małe firmy transportowe będą w stanie kupić pojazd, zatrudnić kierownika i kierowcę oraz zoptymalizować koszty dzięki wymianie oleju w najbliższym warsztacie.

Wówczas, tak jak powiedziałeś, Scania i inni producenci OEM oraz wielkie firmy spedycyjne będą musiały zmienić model biznesowy. Czy będą wytwarzać tylko aktywa? A może aktywa i technologię autonomicznego transportu? Czy będą sprzedawać usługę operacyjną w cenie np. jednego euro za kilometr? A może staną się pełnoprawną spedycją i zajmą się ładunkami?

Myślę, że nikt jeszcze nie znalazł odpowiedzi na to pytanie i zapewne istnieje więcej pomysłów na ewolucję producentów OEM oraz innych graczy. Jednak jednego jestem pewny i to sprawia, że pojawia się tyle emocji – ta zmiana już się wydarzyła. Jako Sennder możemy mieć znaczący wpływ na przyszłe pokolenia. Kluczową rolę w tym nowym okresie, w którym dokonuje się transformacja i branża zyskuje nowe oblicze, odgrywają dwa czynniki. Pierwszy z nich to nowa technologia pozwalająca skutecznie operować autonomicznymi i innymi niż autonomiczne zasobami. Kolejna rzecz to budowanie relacji z klientami w celu wykorzystania tych zasobów.

Na koniec porozmawiajmy chwilę o pracownikach z branży. Obecnie w niektórych krajach, np. w Wielkiej Brytanii, w związku z ogromnym wzrostem popytu na dostawy, brakuje kierowców. Pracownicy transportu niczym bohaterowie ryzykują zachorowaniem, pracując w środowisku narażonym na COVID-19. Jednak według pewnych prognoz po Nowym Roku może dojść do masowych zwolnień w związku ze spadkiem popytu. Czy Twoim zdaniem branża powinna podjąć kroki w celu zaradzenia wizerunkowemu problemowi pracowników, którzy pomagali nam w trakcie kryzysu, po czym trafili na bezrobocie i ledwo wiążą koniec z końcem?

Sądzę, że mamy wszyscy obowiązek temu zaradzić, podjąć działanie. Obecnie wielu kierowców rezygnuje z pracy, ponieważ nie są w niej doceniani.

Kiedy na wczesnym etapie pandemii zdaliśmy sobie sprawę, że nagle mamy do czynienia z nadwyżką podaży, ponieważ wiele zakładów, szczególnie w branży motoryzacyjnej, wstrzymało produkcję, podjęliśmy decyzję, że będziemy współpracować z małymi firmami transportowymi zamiast wielkich operatorów flotowych. Nałożyliśmy ograniczenia na nasze systemy, aby zapewnić, że współpracujemy tylko z mniejszymi firmami, budując z nimi wzajemne relacje i partnerstwo.

Jeśli porozmawiasz z przewoźnikami, którzy regularnie z nami współpracują, powiedzą, że zwracamy się do nich po wsparcie nie tylko w trudnych, szczytowych okresach, np. w okolicach Bożego Narodzenia, ale również w styczniu i w lutym. Staramy się sprawiedliwie rozdzielać pracę pomiędzy nich i naszych silnych partnerów. To inicjatywa Senndera, na której nam zależy. Jesteśmy jej autorami i jako kadra kierownicza robimy wszystko, aby postępować w uczciwy i sprawiedliwy sposób.

Fot. Sennder