Raben zdradza, jak testuje swoje przygotowanie do kryzysu. Zderzenie teorii z praktyką bywa brutalne

Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Strategia ciągłości działania to dokument, który mówi, co i w jaki sposób należy chronić podczas kryzysu. Dokumentem wykonawczym są już procedury. Jak powstają?

Monika Appolt-Bubacz, dyrektor ds. ryzyka w Grupie Raben: Dokładnie taka jest właściwa kolejność, najpierw powstaje analiza ryzyka oraz strategia ciągłości działania, a następnie dopiero tworzymy procedury. Wiedząc, jakie jest ryzyko, budujemy możliwe scenariusze zdarzeń oraz reakcję organizacji. A właściwie kilka modeli, bo w zależności od tego, jak się rozwinie sytuacja, wybiera się inne instrukcje. Mamy więc jasno określone: jeśli dojdzie do takiej sytuacji, musisz postąpić w taki sposób. A na przykład jeśli nie wiesz, kiedy kryzys się skończy – uwzględnij to w swoim działaniu. Tworzymy różne schematy i kierunki postępowania.

Trzeba to robić z głową. Konsultanci, którzy z nami współpracują, zawsze powtarzają, że instrukcje powinien pisać najbardziej doświadczony pracownik, ponieważ najlepiej zna wymagania klientów, procesy oraz organizację. Natomiast adresowane powinny być do najmniej doświadczonego. Wszystko po to, aby nawet osoba, która pracuje u nas trzy miesiące, ale ze względu na kluczowe stanowisko została włączona do struktury zarządzania kryzysowego, wiedziała, jak się zachować w danej sytuacji.

Gdy instrukcje są gotowe, sprawdzacie ich działanie w praktyce?

Oczywiście zawsze należy powstałe procedury testować w praktyce. Jak robimy to w Grupie Raben? Na początek symulujemy sytuacje kryzysowe na zasadach gier sztabowych. Zapraszamy członków struktury zarządzania kryzysowego z danego obszaru, na przykład transportu, do salek konferencyjnych, i testujemy, jak teoretyczne instrukcje sprawdzają się w praktyce. Działamy tak, jakby to wszystko działo się w rzeczywistości. Wymyślamy sytuację kryzysową, jednak uczestnicy testu dostają bardzo okrojone informację na ten temat. Dopiero z biegiem rozwoju symulowanej sytuacji kryzysowej zbierają kolejne dane.

Kiedy firma testuje instrukcje pierwszy, drugi raz, bywa trudno. Musimy pilnować, by ludzie zachowywali się naturalnie. To znaczy, że jeśli kierownik zmiany dostaje informacje, że wjazd do lokalizacji jest zablokowany, bo przewróciła się ciężarówka, to nie mówi tego na głos i nie czeka, co doradzą mu wszyscy zebrani w pokoju. Zastanawia się, do kogo by zadzwonił, gdyby ta sytuacja wydarzyła się naprawdę. Jeśli do kierownika oddziału, to też nie krzyczy do niego przez pół pokoju, ale z boku informuje go o zaistniałej sytuacji.

W ten sposób sprawdzamy instrukcje możliwie dokładnie. Na przykład, jeśli kierownik zmiany mówi, że by do kogoś zadzwonił, prosimy – pokaż nam numer telefonu w swojej liście kontaktów. W takich momentach wychodzi na przykład, że osoby przypisane do struktury zarządzania kryzysowego, nie mają do siebie namiarów kontaktowych, albo np. czasami nie mają telefonów służbowych.

Sprawdzacie jednak chyba nie tylko komunikację.

Oczywiście sprawdzamy jak działają wszystkie obszary podczas kryzysu. Również to, jak prowadzone będą działania operacyjne. Jeśli kierownik zmiany mówi, że wezwałby firmę, która w godzinę usunęłaby przewróconą ciężarówkę, mówimy, dobrze, dzwoń, zamawiaj. Zobaczymy, czy będzie w stanie zająć się tym w tak krótkim czasie.

Łatwo jest coś założyć. W praktyce jednak może wyjść tak, że kierownik np. nie ma listy osób kontaktowych z różnych firm, które mogłyby pomóc w sytuacji kryzysowej. Wtedy nasz plan, instrukcja, zostaje zweryfikowana. Bo kiedy ją tworzymy, w dobrej wierze wychodzimy z założenia, że skoro jakiś specjalista z firmy mówi, że problem można w godzinę, dwie, rozwiązać, to zakładamy, że czuje się kompetentny w tym obszarze. Podczas testu jednak to weryfikujemy. A z biegiem czasu kolejne testy wprowadzają następne stopnie trudności, i coraz bardziej skomplikowane problemy.

Jak często takie testy trzeba przeprowadzać?

Nie ma recepty. To zależy od decyzji organizacji. W Grupie Raben każda spółka musi przejść taki test przynajmniej raz w roku. Jednak, zwłaszcza w początkowym okresie tworzenia systemu zarządzania ciągłością działania, firma może dążyć do tego, by tych testów było jak najwięcej. Ponieważ w miarę ćwiczeń zauważa, że wiele rzeczy jest jeszcze niedopracowanych.

Warto przeprowadzać symulacje sytuacji kryzysowych, bo kolejnym krokiem jest przejście z teoretycznego testu, na praktyczny. W niektórych firmach robi się np. tak, że prosi się pracowników w jakiś dzień o przeniesienie do innej, wcześniej wyznaczonej lokalizacji. Sprawdza się w ten sposób, czy każdy będzie mógł podłączyć komputer bez problemu, co się stanie z telefonami, czy na pewno dla każdego będzie miejsce, a może ktoś został pominięty.

Dopiero wówczas, tak naprawdę okazuje się, czy to, co rozpisane zostało na papierze, działa w praktyce. Jest jeszcze jeden moment, kiedy założenia zderzają się z rzeczywistością.

To znaczy?

Kiedy zaczynamy myśleć o współpracy z klientami i dostawcami. Tak jak mówiłam, każda firma za podstawowy cel uznaje ochronę własnego interesu, a w dalszej kolejności interesariuszy. Tworzy więc system zarządzania ciągłością działania w oparciu o własną wizję. Potem może się okazać, że opiera się on na założeniach, które nijak mają się do strategii klienta. Ponieważ on zdecydował się na całkiem inny tryb postępowania. I wówczas cały misternie układany plan może się posypać jak domek z kart. Dlatego właśnie, tak ważne jest, aby klientów zapraszać do budowania wspólnych planów reagowania na kryzys. Choć, oczywiście, jest to bardzo trudne, przynajmniej w polskich realiach.

Z uwagi na brak zaufania?

Raczej przez brak dojrzałości i świadomości, że naprawdę w każdej firmie może pojawić się kryzys. Również z uwagi na to, że wiele firm w Polsce jest oddziałami zagranicznych przedsiębiorstw, które działają według już opracowanych wytycznych, wysłanych z centrali. Niezależnie od tego warto próbować stworzyć wspólne procedury i plany działania w sytuacji kryzysowej. Czasami nawet udaje się podpisać z klientem umowę dotyczącą obustronnej pomocy magazynowej. Czyli na przykład, jeśli u niego pojawi się kryzys, to my wydzielimy mu jakąś część magazynu, by mógł dalej prowadzić swoją działalność. I odwrotnie.

Jednak żeby takie rozwiązania były możliwe, trzeba mieć poukładane wewnętrzne procedury dotyczące zarządzania ciągłością działania. Dlatego, podkreślam jeszcze raz, bardzo dobrze jest zapraszać interesariuszy do tworzenia planów i do późniejszego ich testowania.

Tyle teoria. Jak to się udaje w praktyce?

Są tacy klienci, którzy chętnie siadają do rozmów. Podpowiadają, że ich analiza ryzyka obejmuje jeszcze jakiś aspekt, którego my nie braliśmy pod uwagę, więc warto zastanowić się wspólnie, jak to ze sobą połączyć.

Są jednak i tacy klienci, którym to przychodzi z trudem. Podam pani przykład. W jednym z naszych oddziałów magazyn jest tak duży, że nie jesteśmy w stanie znaleźć szybkiego rozwiązania na wypadek kryzysu, które by go objęło w całości.

W związku z czym wymyśliliśmy taki twór zastępczy na wypadek sytuacji kryzysowej – magazyn handlingowy i powiązane z nim trzy tak zwane bufory. W przypadku kryzysu klient by nam przesyłał zlecenia, magazyn dawałby dyspozycje buforom, a te z kolei kierowały do niego odpowiedni towar. Jest to rozwiązanie satelitowe, a to oznacza, że operacji nie dawałoby się przeprowadzić w takim samym czasie, jak wówczas, gdy ma się towar na jednym magazynie. Policzyliśmy jednak, że jest ono najszybsze do wdrożenia. Poza tym pamiętajmy, że nie jest to rozwiązanie docelowe, a wyłącznie używane w razie kryzysu.

Dobrze jednak ustalić z klientem, z dostawcą, czy będzie on w stanie zaakceptować to, że obsługa zleceń może się wydłużyć. Zwykle są to dość trudne rozmowy, zwłaszcza gdy dyskutujemy z organizacją, która nie przeszła poważnego kryzysu, albo nie ma aż tak rozbudowanego systemu zarządzania ciągłością działania. W ich przypadku reakcje na takie propozycje bywają niechętne. Słyszymy: „ale jak to wydłużyć obsługę? Z 24 godzin do 72? Absolutnie nie”.

W przypadku, o którym Pani wspomniała, udało się dojść do porozumienia?

Nadal trwają rozmowy nad wpisaniem tego rozwiązania w plan ciągłości działania. Natomiast zawsze warto je prowadzić, ponieważ prawda jest taka, że jeśli organizacje, które współpracują ze sobą, nie uzgodnią, jak będą reagować w razie problemów, mogą mieć zupełnie inne oczekiwania. Co za tym idzie – mogą również formułować zupełnie różne oświadczenia do prasy, próbować przerzucać się odpowiedzialnością.

Raz, że wprowadzają wówczas w błąd otoczenie, a dwa, dopuszczają do tego, że w mediach zaczyna się wówczas toczyć walka marek. Ta, która będzie bardziej rozpoznawalna, pojawi się częściej w mediach, ale również może mocniej ucierpieć jej reputacja. Dlatego warto rozmawiać i budować wspólne plany.

Czy to oznacza, że tworzeniem systemów zarządzania ciągłością działania powinny się interesować przede wszystkim duże firmy?

Skala firmy nie jest tak istotna. Gdybyśmy się tym kryterium kierowali, to część spółek w Grupie Raben w ogóle by nie była objęta systemem ciągłości działania.

Oczywiście, przy tym temacie rzadko mówi się o 2-3 osobowych firmach, choć może jednak się powinno? Jeśli nam na przykład w analizie ryzyka wyjdzie, że kluczowym dostawcą aplikacji, bardzo ważnej, stanowiącej serce organizacji, jest malutka, kilkuosobowa firma, to musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy akceptujemy fakt, że ten partner może nagle, z dnia na dzień, przestać istnieć. I z tego powodu możemy nie mieć wsparcia w sytuacji kryzysowej.

Wydaje mi się więc, że nie ma co mówić o skali czy wielkości, ale lepiej zastanowić się, co dana firma chce chronić i w jakim zakresie. Inaczej będzie wyglądał plan ciągłości działania dla firmy 2-osobowej, a inaczej dla organizacji zatrudniającej tysiąc pracowników, w 20 lokalizacjach. Nie ma jednak wątpliwości, że kryzys może się pojawić i w jednej i w drugiej.

Trudno przekonać partnerów, by zaczęli budować plan ciągłości działania?

Wiele zależy od zarządów. Są takie firmy, które kupują ubezpieczenie od utraty zysków i uważają, że nawet jeśli fabryka im padnie, to i tak sobie poradzą. Bo dostaną odszkodowanie. Jeśli zarząd wychodzi z takiego założenia, trudno go będzie przekonać, by zmienił myślenie. Owszem, ubezpieczenie pokryje straty majątkowe, ale co z reputacją firmy, jej udziałem w rynku?

Czym się zasłaniają w rozmowach z Państwem? Kosztami?

Koszty powstają dużo później. I wielu można uniknąć. Po to właśnie wykonuje się analizę wpływu na biznes, aby porównać, jakie koszty trzeba ponieść, żeby się zabezpieczyć, a z jakimi stratami się liczyć w razie kryzysu. I zdarzają się sytuacje, że koszty są ogromne, a straty nie tak duże, więc firmy rezygnują z zabezpieczeń.

Gdybym miała wymienić najczęstszą przyczynę niechęci do rozmów o zaistnieniu sytuacji kryzysowej, to raczej skłaniam się ku barierze mentalnej. Wypieraniu, że do kryzysu może dojść, nawet mimo jakiś zabezpieczeń.

Zdarzyło się w Raben, że schematy działania przydały się w praktyce?

Owszem, jak każda duża firma istniejąca na rynku już od wielu lat (ponad 27 w Polsce, prawie 90 w Europie) mieliśmy do czynienia z sytuacjami kryzysowymi. Kiedyś nawet zdarzył się taki przypadek, że testowaliśmy scenariusz pewnej sytuacji kryzysowej, a pół roku później doszło do niej naprawdę. I wykorzystaliśmy zarówno procedury, jak i wiedzę zdobytą podczas testu.

O jakiej sytuacji Pani mówi?

Stworzyliśmy scenariusz opierający się na założeniu, że rondo do naszej głównej bazy logistycznej w Gądkach jest całkowicie zablokowane, przez wypadek. I rzeczywiście, taki wypadek przydarzył się dokładnie w tym miejscu. Okazało się, iż był on na tyle poważny, że ciężarówka była przez ok. 6 godzin podnoszona przez dźwig. A główny dojazd do naszych magazynów przez cały ten czas był zablokowany. Na szczęście, dzięki wcześniejszej symulacji i naszym planom ciągłości działania, wiedzieliśmy, jak zorganizować objazdy, poinformować kierowców, jak rozmawiać o kryzysie z klientami. Byliśmy przygotowani.

A z drugiej strony – doszło może u was do kryzysu, którego nikt wcześniej nie przewidział i nie testował?

W naszych planach ciągłości działania mamy kilkanaście scenariuszy kryzysowych, z opisanymi schematami działania, gotowymi komunikatami, numerami telefonów, etc… Oczywiście rzadko kiedy jest tak, że jakiś scenariusz sprawdzi się w 100 proc. Z tego też powodu żadna firma nie jest w stanie w 100 proc. przygotować się na każdy wypadek. Jednak im więcej się działa w obszarze zarządzania kryzysem, tym większa świadomość u pracowników. Ważne są też szkolenia. Po to, aby wszyscy zrozumieli, że nawet jeśli nie ćwiczyli dokładnie takiego samego scenariusza, to są w stanie przypomnieć sobie pokrewny, który można w danej sytuacji wykorzystać.

Jak często dochodzi do takich kryzysów?

To zależy, jaką definicję kryzysu ma firma.

Jaką ma Raben?

U nas kryzys opiera się na kilku wyznacznikach. Można je opisać, odpowiadając na następujące pytania: Czy sytuacja stanowi zagrożenie dla zdrowia lub życia ludzi? Czy doszło do zatrzymania procesów operacyjnych? Czy jest ryzyko ich zatrzymania? Czy jest ryzyko dużej straty majątkowej? Czy jest ryzyko dużej straty niepoliczalnej? Kryzysów, które odpowiadają na te pytania u nas jest mniej, niż testów, które przeprowadzamy, by się przed nimi chronić.

Przy czym pamiętajmy, że są sytuacje, w których nawet jeśli odpowiedź na wszystkie pytania jest twierdząca, to jeszcze nie oznacza, że koniecznie trzeba uruchomić procedurę kryzysową. Trzeba pamiętać o jednym – że powrót z rozwiązań tymczasowych do standardowych wiąże się z ogromnymi perturbacjami.

Weźmy przykład: problem z serwerem w firmie. Nie mamy dostępu do danych klientów. Możemy się od razu przełączyć na zapasowy serwer, jednak powrót do serwera produkcyjnego jest bardzo czasochłonny. Trzeba się więc upewnić, czy gra jest warta świeczki. Może lepiej poinformować interesariuszy, że ma się chwilowy przestój? Gdy wewnętrzny dział IT zapewnia, że za kwadrans wszystko wróci do normy, a powrót na normalny serwer zająłby godzinę. Jest to rachunek kosztów i strat.

Jak widać, samo podejmowanie decyzji, czy już mamy kryzys, czy nie, wymaga doświadczenia i dojrzałości. Czasami kluczowa jest odpowiedź na pytanie: poczekać jeszcze 10 min czy działać?

Podsumowanie: Tworzenie strategii BCM w firmie – krok po kroku

Fot. Bartosz Wawryszuk