Masz newsa? Powiedz nam o tym!

Celem analizy ABC jest określenie zyskowności każdego produktu (SKU) na poziomie marży/zysku operacyjnej/go w zbiorze wszystkich produktów, które uczestniczyły w transakcjach sprzedaży w określonym okresie.

Zanim zaczniesz czytać artykuł pobierz pliki:

Zadanie to można wykonać korzystając z własnych programów tworzonych i rozwijanych w wielu firmach i korporacjach na bazie koncepcji ABC Management, ale także korzystając z ogólnodostępnego na rynku programu Doctor Coster®. Wiele firm, zwłaszcza z sektora MŚP, nie ma możliwości ani środków na zakup lub tworzenie własnych programów z funkcjonalnością analizy ABC, szukają więc sposobów, by taką funkcjonalność uruchomić.

Nierzadko zdarza się, że zarządy niektórych firm, znając zalety analizy ABC, nie są jednak do końca są przekonane, że inwestycja w relatywnie drogi system podejmowania decyzji opartego na kryteriach zyskowności, może w znaczący sposób usprawnić działanie ich firmy. Odpowiedzią na ww. wątpliwości i problemy jest zaproponowana w tym artykule dobra praktyka, która umożliwia wyliczanie zyskowności produktów i ocenę ich ekonomicznej efektywności” w danym okresie sprzedaży. Zadanie to jest stosunkowo proste jednak wymaga dostarczenia odpowiednich danych źródłowych i wykorzystania Excela, powszechnie dostępnego narzędzia kalkulacyjno-analitycznego.

W pobranym pliku dane źródłowe znajdują się na brązowych zakładkach (arkuszach) skoroszytu. Na zakładce 1_Oryg_Sprzed mamy dane sprzedaży za okres 9 miesięcy – dane te zostały przekształcone do postaci, w której podstawą jest unikatowy zbiór SKU (bez duplikatów) i znajduje się na zakładce 4_ABCM_RKDz (z4) (do przekształcenia danych użyto tabeli przestawnej). Na zakładce 2_Oryg_RZiStr (z2) znajduje się standardowy Rachunek Zysków i Strat za ten sam okres co ww. sprzedaż. Jak widać – patrz zakładki z2 i z4 – koszty bezpośrednie (Koszty produktów sprzedanych – 60.214.816,2) zostały już rozpisane (rozliczone) na poszczególne SKU (patrz kolumna KoPrdSprz na z4).

Klikając Link do Rozkładu Kosztów możesz to sprawdzić w podsumowaniu tej kolumny. Jest to standardowa funkcja systemu ERP (lub podobnego np. System F-K), która koszty bezpośrednie automatycznie przypisuje do poszczególnych produktów (SKU) z dokumentów źródłowych.

Uwaga: zmawiając plik źródłowy np. u informatyków powinieneś się upewnić, że wartość kosztów produktów sprzedanych – często nazywana COGS – jest uwzględniona w zestawie danych).

Naszym zadaniem jest więc rozpisanie/rozdział kosztów pośrednich (Koszty ogólnego zarządu 2.949.337,99) na poszczególne SKU przy pomocy klucza podziałowego, który powinniśmy zdefiniować. Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ produkty (SKU) są sprzedawane przy użyciu różnych Jednostek Miar – w naszym przypadku jest ich aż 10: KG, KM, KPL, L, M, M2, MB, OPK, SZT i T. Jedynym wyjściem w tej sytuacji jest przejście na liczenie ilości poszczególnych SKU, użytych w transakcjach sprzedaży w okresie podlegającym analizie – czyli w okresie 9 miesięcy – ilości te pokazane są w kolumnie „il_Linii”- są one często nazywane „ilość Linii”, gdyż de facto pokazują sumę ilości linii danego SKU występującego na zrealizowanych zamówieniach sprzedaży ww. okresie.

Mając ilości SKU możemy łatwo zdefiniować klucz podziałowy – tak jak to pokazano w tabeli Rozkład kosztów Zarządu (Sumy kontrolne) – klikając Link do Rozkładu Kosztów możesz łatwo przejść do tej tabeli. Warto w tym miejscu wspomnieć, że do wyliczenia ilości SKU i ilości na JM na różnych poziomach JM wykorzystano funkcję SUMA.JEŻELI, która umożliwia sumowanie różnych rodzajów ilości (typów JM) według zadanych kryteriów.

Mając ilości SKU na poszczególnych poziomach Jednostek Miar (JM) możemy rozdzielić koszty zarządu/koszty pośrednie proporcjonalnie do udziału ilości linii SKU na danym poziomie JM w sumarycznej ich ilości np. koszt zarządu na poziomie JM KG wynika z prostej kalkulacji: (1.347,0 : 142.728,0) x 2.949.338,0 =27.834,5. Takich samych kalkulacji dokonujemy na pozostałych poziomach JM – wyniki są pokazane w kolumnie KosztZarz w ww. tabeli. Znając koszty zarządu i ilości JM na każdym poziome JM łatwo obliczymy koszt pośredni na JM – jak pokazano w kolumnie Koszt/JM.

Następnym naszym zadaniem jest wyliczenie zyskowności poszczególnych produktów w zbiorze danych sprzedaży. Jest to w sumie dość proste zadanie – najpierw Koszt/JM z tabeli „Rozkład kosztów ……” przypisujemy do odpowiednich JM w zbiorze SKU korzystając z funkcji Excela „=WYSZUKAJ.PIONOWO(B3;$B$18996:$F$19005;5;FAŁSZ)” (Uwaga: pokazana funkcja znajduje się z komórce I3, ale jest skopiowana do końca danych w kolumnie KosztZarz; jej składnię pokazano w celach poglądowych).

Mając koszty pośrednie przypisane do JM na każdym poziomie SKU możemy obliczyć koszty zarządu/koszty pośrednie na każdym poziomie SKU – wynik jest pokaźny w kolumnie KosztZarz. Jeśli teraz odejmiemy od marży – kolumna MarżaSprz – koszty zarządu otrzymamy zysk dla każdego indeksu w zbiorze – jak pokazano w kolumnie „Zysk”. Po posortowaniu kolumny Zysk w sekwencji malejącej, skumulowaniu wartości zysku w kolumnie „ZyskSkum” i ustaleniu wskaźników Zysk/Strata – kolumna Zysk/Str – mamy kompletny obraz profilu zyskowności naszego zbioru SKU.

Graficznym odwzorowaniem tego profilu jest Krzywa Wieloryba (na zakładacie 5_Krzy_Wieloryb), która pokazuje skumulowany zysk w sekwencji narastającej dla całego, wykorzystywanego zbioru SKU. Zbiór produktów (punktów na wykresie), dla których styczna do krzywej tworzy kąt ostry (tgα > 0), tworzy zbiór produktów zyskownych.

W punkcie, w którym styczna jest równoległa do osi x (tgα = 0) osiągamy punkt rentowności zbioru produktów – jest to SKU o numerze porządkowym 11.811 o kodzie 138741 – jest to ostatni indeks w zbiorze produktów, który przynosi zysk – można ten punkt łatwo odnaleźć na zakładce z4 klikając link Próg rentowności. Indeksy produktów poniżej progu rentowności generuję straty.

Na podstawie raportu możemy ocenić komercyjną jakość naszej bazy indeksów, innymi słowy jej „Ekonomiczną Efektywność”.

-
+

Odnosząc się do Tabeli Z/S ocenie podano zbiór18.998 indeksów za okres 9 miesięcy. Jak widać ponad 37% indeksów przynosi straty. Chociaż końcowy zysk wynosi ponad 1,2 mil. zł, to jednak komercyjne korzystanie lub utrzymywanie w gotowości sprzedażnej 7.177 indeksów generujących znaczną stratę (1.823.838 zł) jest nieracjonalne. Jest to stan trudny do zaakceptowanie i wymaga akcji naprawczych. Podsumowując można stwierdzić, że profil zyskowności zbioru indeksów odpowiada na pytanie: Jak produkty budują zysk przedsiębiorstwa? Odpowiedź jest prosta – to zależy od kształtu Krzywej Wieloryba – np. czym próg rentowności (przejście krzywej ze wzrostu do spadku) jest dalej oddalony od osi y, tym zbiór indeksów zyskownych jest większy. W praktyce profil zyskowności można zastosować do oceny sprzedaży przez różne kanały dystrybucji – dwa poniższe przykłady dobrze to prezentują – w kanale CH2 około 90% indeksów generuje zyski, podczas gdy w kanale CH1 jest ich tylko około 50%.

Opisana powyżej dobra praktyka nie zastępuje klasycznej analizy ABC/M, ale pozwala osiągnąć podobny wynik – profil zyskowności zbioru produktów. Można tę praktykę zastosować także do oceny zyskowności zbioru Klientów, w podobny sposób jak to opisano powyżej. Niezaprzeczalną a nawet unikalną zaletą tej praktyki jest jej prostota i dostępność niemal dla każdej firmy, chcącej włączyć kryteria zyskowności – produktów lub/i Klientów – w procesy podejmowania decyzji.

-
+
-
+

 

Pytania merytoryczne kierować do autora logart@onet.pl

Fot: pixabay.com/stevepb

Komentarze

comments0 komentarzy
thumbnail
Aby ustawić powiadomienia o komentarzach - przejdź do swojego profilu