Gigantyczne zmiany w LPP. Własny operator logistyczny i zwrot ku decentralizacji [WYWIAD]

Dorota Ziemkowska, Trans.INFO: Pamiętam, jak cztery lata temu rozmawiałam z wiceprezesem Jackiem Kujawą, który podkreślał, że najistotniejsza jest centralizacja. Wówczas 80 proc. odzieży było transportowane z jednego centrum dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim. Dziś mówicie, że konieczna jest decentralizacja. Co się stało?

Sebastian Sołtys, wiceprezes LPP Logistics: W ciągu ostatnich kilku lat wiele się wydarzyło w logistyce. Pierwszym czynnikiem, który spowodował przemodelowanie naszego podejścia do strategii logistycznej, był COVID. Nagle zamknięto galerie handlowe, sprzedaż internetowa poszybowała w górę, a my w efekcie musieliśmy bardzo szybko przestawić się na sprawną realizację operacji e-commerce. Tuż przed pandemią udział sprzedaży online całej naszej grupy kapitałowej wynosił około 12 proc. Dziś to już prawie 30 proc.

Mówiąc o decentralizacji myślimy w dużej mierze o kanale e-commerce. Stąd decyzje o inwestowaniu w kolejne fulfillment centers, które powstają w osi zbliżania się do klienta końcowego. Mamy więc obiekty w Gdańsku, Strykowie pod Łodzią, Rumunii i na Słowacji. Dzięki temu nasz lead time (czas biegnący od złożenia zamówienia, do dostarczenia go do klienta końcowego – przyp. red.), diametralnie się skraca i poza okresami wyprzedaży, jesteśmy w stanie dostarczyć przesyłkę odbiorcy w 24 godziny.

Różnice w podejściu operacyjnym do zamówień e-commerce i tych do salonów są dziś znaczące. W jednej przesyłce e-commerce mamy średnio trzy sztuki towaru. W jednym kartonie wysyłanym do salonu jest ich natomiast kilkadziesiąt.

W przypadku sieci brick and mortar (tradycyjnych salonów stacjonarnych – przyp. red.) nadal realizujemy dystrybucję z Polski, uzyskując w ten sposób efekt synergii wykorzystania technologii naszych centrów dystrybucyjnych.

Nic dziwnego, od dawna podkreślacie, że dużo łatwiej jest wam zarządzać zapasem towaru wtedy, gdy jest centralnie składowany. Tym bardziej, że strategią LPP jeszcze kilka lat temu było wyprzedawanie w salonach jak największej liczby towaru w regularnym sezonie, a więc przed wyprzedażami. Tu się chyba nic nie zmieniło?

Tak, w przypadku realizacji operacji logistycznych na rzecz sklepów stacjonarnych trzymamy się tej strategii, bo pozwala nam ona na natychmiastowe reagowanie na wyniki sprzedaży na poszczególnych rynkach. A one potrafią zachowywać się w czasie różnie pod względem sprzedaży. Dzięki elastyczności, zapewnianej przez centralizację naszych obiektów dystrybucyjnych, możemy właściwie zarządzać zapasem i jego szybką dystrybucją na rynki charakteryzujące się najwyższym popytem. Dzięki temu uzyskujemy dużo lepsze wyniki, sprzedając więcej produktów w regularnym sezonie.

Nadal dążycie do tego, żeby kolekcja pojawiała się we wszystkich waszych sklepach tego samego dnia? Dziś macie już ponad 1700 salonów…

Tak, nadal do tego dążymy. Podobnie jak nadal opieramy się na modelu dostaw do salonów stacjonarnych dwa razy w tygodniu.

I wciąż nocami?

Tak. W związku z tym bardzo istotne jest właściwe zbudowanie i zarządzanie planem produkcji centrum dystrybucyjnego. Planowanie dystrybucji rozpoczynamy idąc od tyłu, tj. od momentu dostawy w konkretny dzień do salonu, a następnie cofając się o lead time transportowy, by wreszcie we właściwym momencie rozpocząć operacje sortowania towaru.

Jak mocno pod wpływem wydarzeń takich jak pandemia, ten harmonogram produkcji i dystrybucji trzeba było zmienić?

Bardzo mocno. Pandemia zastała nas z pokaźnym zapasem towarów w wysoce zautomatyzowanym Centrum Dystrybucyjnym w Pruszczu Gdańskim o powierzchni 100 tys. mkw., przeznaczonym wyłącznie do obsługi salonów stacjonarnych. Tymczasem z dnia na dzień ⅔ naszej sieci stacjonarnej nie mogło funkcjonować, gdy galerie handlowe zostały zamknięte.

W ciągu trzech tygodni przemodelowaliśmy więc ten obiekt na fulfillment center – przeprogramowaliśmy system WMS, zmieniliśmy założenia automatyki po to, by móc z tego obiektu realizować zamówienia dla kanału internetowego. Był to jeden z przykładów, gdy upewniliśmy się, że jako LPP Logistics będziemy potrafili działać zwinnie.

Drugim wydarzeniem, które mocno wpłynęło na nasze harmonogramy, była inwazja na Ukrainę. Od marca rynki rosyjski i ukraiński zostały wyłączone, a stanowiły 25 proc. naszych obrotów. Przemodelowujemy zatem nasze harmonogramy pracy centrów, aby silniej wspierać e-commerce oraz bardziej intensywny rozwój pozostałych rynków.

Jakie operacje dziś realizuje wspomniane centrum w Pruszczu Gdańskim?

Przywróciliśmy pełną moc operacyjną obiektu w Pruszczu Gdańskim na rzecz kanału stacjonarnego, natomiast w międzyczasie skala rozwoju LPP doprowadziła do tego, że potrzebne było zbudowanie kolejnego centrum – w Brześciu Kujawskim, również przeznaczonego do obsługi sklepów stacjonarnych.

Dynamicznie rozwijamy się na terenie Europy Południowej, a niedługo chcemy wejść na kolejne rynki – do Włoch i Grecji, co będzie wymagało kolejnych przestrzeni magazynowych, wspierających realizację dostaw do salonów w tych krajach.

I tutaj panią zaskoczę – do pewnego stopnia myślimy jednak o pewnym zdecentralizowaniu logistyki służącej zamówieniom do tradycyjnych sklepów i jej swego rodzaju klastrowości regionalnej. Stąd też plany uruchomienia kolejnego centrum na południu Europy.

Pamiętam, jak prezes Kujawa mówił o ogromnej presji na skrócenie łańcuchów dostaw. A wiadomo, że najszybsza jest dostawa transportem drogowym, nie morskim. Tymczasem za import w 2018 r. w blisko 80 proc. odpowiadał transport morski. Przez lata wcale nie rozwinęliście się w stronę samochodowego – dziś ponad 90 proc. importu realizowane jest statkami. Dlaczego?

To wynika wprost ze skali biznesu. Z chwilą, kiedy tak dynamicznie rośnie nam sieć stacjonarna i kanał internetowy, proporcjonalnie rośnie zapotrzebowanie na produkcję. Ta z kolei rozwija się najbardziej na tych rynkach, które charakteryzują się największą zdolnością wielko-wolumenowej produkcji – a więc w Azji, na Dalekim Wschodzie.

Oczywiście nadal mocno analizujemy możliwości rozwoju produkcji na rynku np. tureckim, jednak moment wybuchu pandemii pokazał, że to zbliżenie miejsca produkcji do rynków sprzedaży lub obiektów własnej sieci logistycznej nie jest takie proste do osiągnięcia w krótkim okresie.

Dlaczego? Z jednej strony z powodu długofalowego budowania relacji z dostawcami, opierających się m.in. na konieczności poznania jakości ich wyrobów. Z drugiej również, z uwagi na wspomnianą skalę zdolności produkcyjnych.

Warte natomiast podkreślenia jest to, że pomimo ogromnych zawirowań na rynku transportu morskiego, rwanych łańcuchów dostaw jakie miały miejsce w minionych dwóch latach, nam udało się zabezpieczyć ciągłość przepływu towaru.

Tylko co to oznacza? Że presja na skracanie łańcuchów dostaw w ciągu ostatnich lat zmalała, czy po prostu nie jesteście w stanie na ten moment sobie z nią poradzić?

Ująłbym to trochę inaczej. Na presję na skracanie łańcuchów dostaw patrzymy pod kątem całościowego lead time’u, nie tylko czasu importu towaru od producenta.

Proszę zwrócić uwagę, że w przypadku sprzedaży w kanale internetowym, postawiliśmy na skrócenie odległości sieci dystrybucji od klienta końcowego kosztem korzyści wynikających z trzymania całego zapasu w jednym miejscu.

W przypadku importu, większość firm z branży działa tak samo, pracuje na zbliżonych czasach transportu. W związku z tym z lead timem związanym z czasem transportu dostaw od producentów, niewiele da się zrobić. Tym bardziej, że w ostatnich latach spadła terminowość transportu morskiego – z blisko 70 proc. aż do poziomu zaledwie 30 proc.

To, co zrobiliśmy po stronie logistyki, to zwróciliśmy uwagę na poszczególne etapy łańcucha dostaw i zarządzanie nimi w czasie. W celu zwiększenia visibility, wdrożyliśmy w zeszłym roku unikatową, spersonalizowaną platformę cyfrową Control Tower.

To narzędzie, które służy nam do współpracy z producentami, ale i uczestnikami rynku transportowego – armatorami oraz spedytorami. Pozwala w czasie rzeczywistym zarządzać składanymi zamówieniami, śledzić ich historię, monitorować przepływ dokumentów handlowych lub generować je wprost poprzez Control Tower.

Dodatkowo dzięki tej platformie udało się uzyskać kolejną, ważną dla nas korzyść – za jej pomocą dotarliśmy do kilkuset naszych dostawców, zlokalizowanych w kilkunastu krajach Azji, by później w powiązaniu z nominowanymi dostawcami kartonów wprowadzić standaryzację opakowań. Dzięki tej standaryzacji w efekcie końcowym zwiększyliśmy wykorzystanie naszego magazynu automatycznego miniload aż o 20 proc., zaoszczędzając w ten sposób powierzchnię blisko 15 tys. m2. W imporcie natomiast o blisko 7 proc. zmniejszyła się liczba potrzebnych kontenerów.

Poszliśmy też o krok dalej. Standaryzację kartonów połączyliśmy z WMS-em oraz możliwościami ich identyfikacji, dzięki czemu te same kartony, w których dostajemy towar od dostawców, w wielu przypadkach możemy wykorzystywać do dalszej dystrybucji do salonów sklepowych. W zeszłym roku odzyskaliśmy w ten sposób 3 mln kartonów, czyli około 30 proc. całości.

Control Tower daje wam również możliwość zarządzania wyjątkami. W jaki sposób?

Takim wyjątkiem może być np. opóźnienie dostawcy. Zdarza się, że harmonogram produkcji danej fabryki zawodzi i w efekcie dostawca nie jest w stanie przekazać do magazynu konsolidacyjnego wystarczającej ilości towaru na skonsolidowanie jednego kontenera. Bez możliwości podjęcia decyzji w ostatniej chwili, kontener wypłynąłby nie do końca wypełniony. Dzięki visibility w czasie rzeczywistym możemy zwinnie podjąć jeszcze decyzję o dokonsolidowaniu towaru do kontenera od innego producenta.

Innym przykładem wyjątku może być również zarządzanie alokowaniem kontenerów w sytuacjach częstych tzw. blank sailingów armatorów.

Z tego narzędzia korzystają również wasi przewoźnicy?

Wkrótce będziemy kontynuować integrację z naszymi przewoźnikami i armatorami.

Myślę przede wszystkim o przewoźnikach drogowych, bo nadal, jak rozumiem, nie macie własnej floty.

Nie i nie zamierzamy jej mieć.

Dlaczego?

Choć posiadamy bardzo rozwiniętą technologię magazynową, to w zakresie środków transportu chcemy pozostać operatorem logistycznym asset light (model biznesowy polegający na przekazaniu pewnych części biznesu tj. pracowników, technologii, do podmiotów zewnętrznych – przyp. red.).

Taki model wynika z charakterystyki naszych operacji transportowych, w ramach których zaopatrujemy sieć blisko 2 tys. sklepów dwa razy w tygodniu, docierając do ponad 20 krajów w Europie w sieci stacjonarnej. W kanale e-commerce docieramy do ponad 30 krajów, gdzie dziennie wysyłamy nawet 150 tys. paczek, bardzo rozdrobnionych i rozproszonych geograficznie.

Potrzebujemy więc współpracy z wieloma partnerami, którzy mając zbudowaną sieć transportową, będą w stanie docierać do wielu miejsc przeznaczenia w jednym czasie.

Sieć waszych podwykonawców – przewoźników drogowych – również jest rozdrobniona?

Tak i zróżnicowana na poszczególnych rynkach. Natomiast nasz model współpracy z przewoźnikami drogowymi opiera się z jednej strony na kontraktach z dużymi, stabilnymi przewoźnikami, którzy są w stanie zapewnić nam skalowalność transportu, a z drugiej – z mniejszymi firmami, lokalnymi, oferującymi nam dużą elastyczność. Myślę, że jest to zdrowy balans.

Ilu macie stałych podwykonawców?

Kilkunastu. Natomiast wchodząc na każdy nowy rynek realizujemy bardzo drobiazgowy research, badamy doświadczenie, rzetelność i terminowość przewoźników, z którymi zamierzamy nawiązać współpracę. To jest wykładnik do podejmowania decyzji czy rozwijamy współpracę z obecnymi przewoźnikami, czy z nowym.

Na pewno istotne dla nas jest również to, o co pani już pytała, a więc możliwość wykonywania dystrybucji nocnej. Niestety, grono przewoźników, którzy taki rodzaj usługi świadczą, nie jest duże.

Choć zawsze gorąco zachęcam przewoźników, by przyjrzeli się takiemu modelowi, bo praca w godzinach nocnych i wczesnoporannych może przynieść doskonałe benefity także dla nich samych. Jest to zatem obopólna korzyść. LPP, dzięki dostawom nocnym, może mieć towar wyłożony na półkach już w momencie otwarcia sklepu. Z drugiej strony przewoźnik może wykorzystywać swój tabor w godzinach dziś nieprodukcyjnych.

Trudno wam dziś znaleźć nowych przewoźników?

Z przewoźnikami nie mamy trudności, są natomiast problemy z dostępnością kierowców, skutkiem czego, nie będę ukrywał, w ostatnich trzech latach pogorszyła się terminowość dostaw.

Jak bardzo?

Z powodu braku możliwości podstawienia taboru na czas pojawiają się nawet kilkugodzinne opóźnienia w wyjeździe z centrum dystrybucyjnego. Natomiast już w czasie transportu drogowego staramy się to opóźnienie zmniejszać. Zdarza się jednak, że pojedyncze przesyłki docierają na miejsce kolejnego dnia.

Brak kierowców to jeden z wielu problemów branży transportowej. Rosnące ceny paliw, dodatkowe koszty związane z Pakietem Mobilności – jak to wszystko wpływa na LPP?

Myślę, że aspekt związany z kierowcami jest obecnie najważniejszy. Oczywiście, ceny paliw też wpływają na koszty transportu, jednak dzięki skali naszego działania, wielkości wolumenów, rzetelności współpracy oraz wieloletnim kontraktom, staramy się zmniejszyć ryzyko związane z wpływem cen paliw na naszą działalność.

Dodatkowo naszą intencją, jako LPP Logistics, z uwagi na wieloletnie doświadczenie i zbudowaną współpracę z przewoźnikami, będzie poszukanie synergii transportowej. Branża odzieżowa charakteryzuje się dwoma wysokimi sezonami – na przełomie kolekcji wiosna-lato i jesień-zima.

Poza nimi jest doskonały moment do tego, aby wypełnić tę lukę niskiego sezonu, sprzedając usługę innym mniejszym podmiotom zewnętrznym. I tutaj ponownie może zadziałać efekt symbiozy – firmy zewnętrzne, które rozpoczną z nami współpracę uzyskają rzetelny serwis na gwarantowanych poziomach frachtowych, natomiast przewoźnicy – jakże oczekiwaną przez nich – w miarę równą pulę wolumenową przez cały rok.

Tylko to jest pieśń przyszłości, bo na razie spółka będzie działać tylko dla LPP.

Na razie jedynym naszym klientem jest LPP, natomiast w niedalekiej przyszłości zamierzamy również świadczyć usługi na zewnątrz. Nie tylko transportowe, ale również na przykład celne, gdyż od kilkunastu lat mamy własną agencję celną, z kilkudziesięcioma wykwalifikowanymi agentami celnymi. Prowadzimy już pierwsze rozmowy z potencjalnymi klientami zewnętrznymi, być może jako pierwsze zachęcimy swoimi usługami firmy związane lub współpracujące z LPP.

Bo jak mówiłem – chcemy pełnić rolę kompleksowego operatora logistycznego i mamy wszelkie pozwolenia, by być pełnoprawnym operatorem logistycznym. Choć decyzja o powstaniu LPP Logistics zapadła we wrześniu ubiegłego roku, to nasza działalność dopiero teraz się materializuje, ponieważ w tym czasie realizowaliśmy szereg formalności i procedur, w tym m.in. by móc występować jako operator posiadający AEO (status upoważnionego przedsiębiorcy – przyp. red.) i licencję przewoźnika.

Z waszych usługę będą mogły korzystać firmy konkurencyjne, z branży odzieżowej?

Tak długo jak pozostanie to w sferze wybranych usług logistyki lub transportu, nie mówimy nie.

Wróćmy jeszcze do kwestii kryzysu w branży transportowej. Myślę, że jego wpływ na waszą działalność widać najwyraźniej po wzroście kosztów transportu. Jeszcze w 2019 stanowiły one 1,79 proc. ceny produktu. Dziś jest to już prawie 10 proc. Jak sobie z tym radzicie?

Staraliśmy się nie przenosić tego impaktu na naszych klientów tak długo, jak było to możliwe. Ponadto dążymy do optymalizacji kosztów firmy w innych obszarach.

Pewne rzeczy już się udały, np. wspomniana wcześniej standaryzacja opakowań i związane z nią oszczędności reużycia kilku milionów kartonów.

Równolegle, z pewnością będziemy chcieli w dalszym ciągu automatyzować nasze obiekty magazynowe, bo jest to inwestycja długofalowa, która z jednej strony przyniesie nam oczekiwaną elastyczność, ale z drugiej uniezależnienie od rosnących kosztów pracy. Przede wszystkim przyglądamy się rozwiązaniom automatyzującym fulfillment centers, ponieważ taki obiekt ma kilka razy większe zapotrzebowanie na pracowników do przeprocesowania takiego samego wolumenu niż centrum dystrybucyjne.

Ostatnio przewoźnicy masowo kierują się do swoich kontrahentów w sprawie podwyżek. Wy też podnieśliście stawki?

Tak, byliśmy zmuszeni do tego, żeby gdzieniegdzie pozmieniać ceny, zwłaszcza te, które były zawarte na długoterminowych kontraktach, podpisywanych jeszcze przed pandemią.

Na drodze wypracowania konsensusu dążyliśmy do tego, by podwyżki miały jak najmniejszy wpływ na nasz biznes. Niemniej ogólne koszty transportu i tak zaczęły nam rosnąć w sposób organiczny, ponieważ w ciągu ostatnich lat zaczęliśmy dystrybuować towar do coraz dalszych krajów. A im bardziej kraj odległy od naszego centrum dystrybucyjnego, tym koszty transportu wyższe.

Jaką podwyżkę stawek dla przewoźników wprowadziliście?

Zróżnicowaną w zależności od indywidualnej sytuacji.

Konkretnych cyfr nie będzie…

Niestety nie. W niektórych przypadkach zmuszeni byliśmy do rewizji kontraktów zawartych trzy lata temu, w niektórych na podwyżki się nie zgodziliśmy.

Z uwagi na?

Przede wszystkim na konkurencję i jakość transportu. Doszedł jeszcze nasz organiczny przyrost wolumenowy co oznaczało, że dzięki skali działania naszego biznesu przewoźnicy otrzymali od nas więcej towaru, niż to do czego się minimalnie zobowiązaliśmy, a zatem współpraca z nami pozwoliła im zwiększyć znacząco obroty.

Nowa spółka LPP Logistics będzie odpowiadać również za relacje z przewoźnikami drogowymi?

Tak. Będzie pełniła rolę kompleksowego operatora logistycznego, a zatem dostawcy usług, począwszy od importu, we współpracy z armatorami i spedytorami, poprzez usługi celne, usługi operacji magazynowych, po dystrybucję, zarówno do końcowego konsumenta robiącego zakupy w internecie, jak i do salonów stacjonarnych.

Rozwój usług magazynowych szczególnie podkreślacie w komunikatach o wydzieleniu LPP Logistics. Macie plan otwierania rocznie dwóch nowych obiektów. Jedna budowa właśnie się kończy…

W zasadzie jedna już została zakończona, jednak jeszcze o niej nie komunikowaliśmy publicznie, zrobimy to niebawem, kiedy będzie oficjalne otwarcie nowego Fulfillment Center w Pruszczu Gdańskim, o powierzchni 64 tys. mkw.

Z każdym kolejnym uruchomieniem FC nabieramy coraz większej sprawności i szybkości w starcie operacyjnym obiektu. Fulfillment Center w Pruszczu Gdańskim uruchomiliśmy bardzo płynnie i szybko, a klienci w żaden sposób nie odczuli przepięcia zapasów do nowego obiektu.

Kolejny magazyn, który otwieramy w tym roku, to Fulfillment Center na Podkarpaciu, który będzie działał operacyjnie już w czwartym kwartale br., po zaledwie kilkunastu miesiącach prac budowalnych i przygotowawczych dla rozruchu procesu magazynowego. Planujemy już także kolejne obiekty na następny rok. Wśród nich rozważamy lokalizacje poza granicami kraju.

We Włoszech lub Grecji, skoro zamierzacie wejść na tamte rynki?

Nie na początek. Nie będzie to centrum grawitacji dla naszego centrum dystrybucyjnego, zanim nie zbudujemy tam odpowiedniej skali. Natomiast bardzo mocno myślimy o Rumunii, ponieważ już teraz mamy w tym kraju, jak i w sąsiednich, bardzo dużą liczbę salonów i to nam wyznacza dziś tzw. centrum grawitacji obiektu magazynowego.

Wracając do pani pytania, przed nami jako LPP Logistics sporo wyzwań nie tylko z obszaru logistyki magazynowej. Wierzę, że odnajdziemy się w nowej roli operatora logistycznego na rynku.

Jeśli spojrzymy na jeden z najpopularniejszych rankingów największych w Polsce operatorów, to pomijając Pocztę Polską, czołówkę otwiera podmiot, który świadczy właśnie usługi na rzecz klienta wewnętrznego. My, z poziomem obrotów, który generowaliśmy dotąd jako dział logistyki w LPP, zarządzanej powierzchni czy liczby pracowników pracujących na naszą rzecz, już dziś pozycjonowalibyśmy się w okolicach 6-7 miejsca. Jak to będzie w naszym przypadku, czas pokaże, ale biorąc pod uwagę nasze plany, wygląda to obiecująco.